试论企业预算控制的理论与实践，本文主要内容关键词为：试论论文,预算论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经营预算是协助企业管理人员履行各项管理功能的一种重要工具，在全球经济一体化的环境下，市场竞争日趋激烈，迫使企业寻求改进企业管理的新技术和新方法，以应付市场竞争，保持企业的生存和发展。经营预算的推行和实施，近年来已被国内外企业界广泛接受，成为一种有效的管理方法。通过预算及控制，以确保企业各方面的活动均能相互协调，使企业达成预定目标的可能性具有更大的把握。
一、经营预算的意义
经营预算与企业计划是不可分割的一个整体。经营预算的整体概念就是认为企业的所有管理功能，如规划、组织、人事、领导、控制及业务功能如销售、生产、财务、采购、人事等，都要密切地配合，才能达到有效管理。同时认为企业所有部门的主管人员普遍都有机会参与有关决策，并将此作为有效经营预算的基本条件。经营预算虽然在某些形式方面与会计报表有相似之处，但其本质上有根本区别。它是一套符合逻辑程序而有系统发展的整体规划和动态控制的方法。企业领导透过对企业内外各项有关变数的调节和控制，可以适当把握企业本身的长期命运。经营预算不是脱离一般管理方法而独立存在，而是将许多管理方法作适当的结合和恰当的运用。例如销售预测、资本预算评估、投资回报分析、现金流量分析、成本、数量、利润分析、变动预算分析、标准成本管理、策略规划、目标管理、例外管理、生产规划及控制、存货控制、成本控制、组织规划、人力资源规划等，都是经营预算中经常运用的方法和技术。
经营预算是企业领导完成规划、控制等功能的一系列方法。其中包括企业广泛和长期性的目标，策略性的企业长期计划，按部门、产品及专项性质区分的短期企业计划，按照各责任中心指定责任范围编制的定期绩效报告。经营预算概念重视切合实际的期望、弹性应用，并经常注意管理的规划与控制的功能。企业根据自己的长期战略目标和短期经营目标，通过编制预算来保证决策所不确定的方案在实际中得到贯彻、执行。预算通过计划的形式具体地、系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置。一般而言，经营预算的过程，就是决策目标的具体化，就是编制、实施、控制的过程。
经营预算又称为总预算，是关于在一定期段内（一般为一年或一个期段）经营、财务等方面的总的预算。它包括业务方面的预算（如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算等）和财务方面的预算（如现金流量预算、结算款项预算、预计财务报表等）。
经营预算和企业管理有密切的联系。经营预算虽然建立在很多重要概念的基础上，但本质上仍是一项管理工具。经营预算离不开良好的管理，因为任何考虑周详的经营预算都不可能取代良好的管理，亦很难改正低劣管理所发生的错误。但经营预算确实可使企业的管理规划更有系统，更富效率，并获得更大的成本效益。经营预算用于管理程序，应赋予较高的弹性。经营预算在企业界推行失败的案例中看，很少由于结构或程序上的失败，而往往由于管理人员观念上的偏差而造成实际上的误用。因此我们对经营预算的特征及成功关键要作深入的了解。
二、经营预算的特征
第一，整体的观念。即将预算与计划视为一个整体，在企业内部将各种不同性质的计划与预算相互配合，作整体的运用。编制预算时，要做到全面性、完整性，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式具体加以反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。有关预算指标之间要相互衔接，相互关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。一般企业通常在总体制度下同时采用一个年度计划和一个中长期计划。如采用一个年度的短期计划，同时采用一个包含五年期间的长期滚动计划。整体经营预算采取“整体”的观念，将短期计划和长期计划整合成一个“整体”。
第二，参与的观念。在建立企业目标、策略、政策、及长短期业务计划的时候，让有关主管人员参与意见，是一项很有效的激励方法。通过从上至下的参与，建立切合实际的目标，制定企业发展远景，可以提高员工的工作热忱。企业在预算程序中提供一种有效的激励工具，在发展目标、策略、政策及推行预算模式时，需要所有主管人员的实际参与，提供意见，并纳入整体预算方案。
第三，责任的观念。完整的经营方案，必须对各组织部门的责任要有明确的划分。对企业内部每一领导所负责任范围及相互关系都要有非常明确的规定。这些被赋予一定的权限和责任的单位即责任中心或决策中心。因此整个公司整体是一个责任中心，每一个部门、处室域销售地区也是一个各自独立的责任中心。这些责任中心可以按其责任范围进一步划分为成本中心，收入中心，利润中心或投资中心。整体经营预算都要通过这些责任中心来进行计划，达成目标或实施控制。只有责任划分清楚，分工合作，才能发挥经营预算的预期效用。
第四，弹性的观念。不少不敢大胆实施经营预算的经理人员，往往认为“预算缺少弹性”，因而有所顾忌，生怕受束缚和约束太多。其实正好相反，建立经营预算的主要目的之一，即为提供管理弹性的必要基础。只有建立经营预算的基本框架，实行分层负责制，按各责任中心，才能提供适当的授权范围，由各层经理主管人员在授权范围内，对日常例行事务自主决策，作弹性的反应。企业应让经理主管人员根据形势演变，作弹性的运用。过分地正式化和毫无弹性的执行计划，也许比没有正式的规划步骤，具有更严重的危险。如将书面计划作硬性的解释和执行，往往会产生不利的结果，经营预算的要点是将管理步骤的某些方面予以正式化以获取充分效益，但在应用推行书面的计划、政策及程序时，务须保留弹性。
第五，规范行为的观念。规范行为可以帮助企业更好地实施经营预算和控制，取得事半功倍的效果。经营预算中需鼓励的规范行为主要如下：
1.克服反抗的心理。产生反抗的心理因素主要是由于关心现状的改变会影响既得利益；对新方案缺乏了解而产生恐惧，不知如何工作，对重要性了解不够；担心实行新程序后预期压力会增加；不喜欢绩效被衡量；由于惰性心理产生的反抗变化；不喜欢正式的方法。反抗真正起源于对领导者缺乏信心，或情况不确定，信息不灵通。克服反抗心理可以通过教育和企业上下加强沟通意见来解决。
2.敢于分担风险。在企业员工可担负部分风险的程度下，通过预算方案中含有的目标、考评及奖励来鼓励敢于分担风险。
3.提高工作能力。预算工作的好坏也取决于各部门经理人员管理水平的高低，工作能力的强弱。包括经理人员最近及过去的绩效经历，企业领导负有提高个别经理人员工作能力、管理水平的任务，以使企业和部门能科学地制订和实施预算。
三、经营预算的控制
（一）实施全面的预算管理，确立目标，将公司的所有经济活动置于预先控制中
预算的管理，是通过预算的编制、执行实施和预算的监督进行的。
预算的编制，是建立在一系列预算假设的基础上的，考虑的因素包括：通货膨胀、汇率等国家宏观经济因素及本公司产品价格调整、工资增长计划、新产品上市、应收款天数和存货天数等公司微观经济指标。编制的预算包括：销售预算、产量预算、部门费用预算、成本预算、固定资产预算、人员预算、预期的收益表、资产负债表和现金流量表。预算的编制，并不是仅仅由公司高层领导或财务部门来完成，而是一个全公司管理人员和员工的共同职责。经过部门编制，公司领导审核，提出修改意见，返回部门重新修改，公司领导批准。通过这种共同参加的预算编制方式，能够促进职工实施预算的动力并且接受预算的目标，能提供使职工把业绩与奖惩联系起来的信息，通过预算的编制汇总，可以获得其他方法无法获得的信息。
预算是对预期的经营状况提供的一个全面的估价，但这样的一种预算毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况，为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，组建财务分析部门，负责定期地提供各类分析报告，内容包括公司的所有的经营信息。如：每天的报告者产品销售分析、资金状况报告、每月的利润分析、费用分析、存货分析、应收帐款的分析等等。及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
（二）预算控制的方法
预算控制就是以预算目标制订的费用预算为依据，对企业经营活动的各项费用支出和成本费用，进行有效的检查和监督，并通过对预算计划目标与预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现。预算控制方法可以分为事先控制、事中控制和事后控制三种方法。
1.事先控制。事先控制是指对企业中某一事件，在其活动前进行调节控制的一种方式，如产品投产前对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。其重点放在事前决策和计划上，在行动之前根据企业经济活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同可行方案，从中进行优选，然后以此编制计划和预算。这种控制方法的主要特点是：一是以环境和系统的未来行为具有完成的确定性为前提；二是在大量的预测数据和环境资料等信息为依据；三是以经济效益为标准对不同方案进行择优决策；四是依照决策方案来作计划和预算，在运行前有预见性。事先控制可以根据以往的经验，也可以通过完善的预算标准操作程序和严格的授权控制来实施。
2.事中控制。事中控制是一个动态性的控制，通过事中控制可以有效抓住控制点，及时发现差异，衡量绩效，纠正偏差。事中控制一般可采用适当的职责分离和适当的信息记录和准确的凭证证明。适当的责职分离，就是要把相互制约的职务分开，以便于相互监督，防止出错，有助于有效的控制。
3.事后控制。其重点放在对发生的行动效果（被控结果）的经常监督和调整上，以通过核算和分析获得信息，并与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，确保控制目标的实现。这种控制方法的主要特点：一是以执行结果中所获得的信息反馈为前提；二是有较完整准确的统计资料为依据；三是通过分析、比较、采取措施以达到控制效果为目的。事后控制一般可采用严密有效的财务核算和分析报告系统，循环的定时和不定时的资产检查，和定期不定期的财务及经济业务审计。
（三）有效的预算控制
如果要使预算控制很好地发挥作用，主管人员必须记住，预算不仅仅是管理的手段，预算不能代替管理工作。预算具有局限性而且必须切合每项工作。
1.预算目标与企业目标融为一体
在整体经营预算中，要防止有些主管把预算目标置于企业目标之上。有些主管人员关注于如何使自己的费用不超过预算，但忘记了自己首要的职责是实现企业目标。必须将预算目标与企业目标融为一体。局部与全面控制目标之间存在的矛盾及由此产生的部门过分独立性及缺乏协作精神是管理不善的症状，应当构成互相支持的联结的网络。每项计划都应以有助于实现企业目标的方式存在于预算之中。对部门主管人员的个人绩效评价，必须做到公平、客观、公正和容易了解。建立比较精密正确的绩效衡量基础，及时对有才能的主管人员予以高度肯定和实质的奖励，同时对于较低的绩效也要表示关切和积极辅导，协助排除其困难，不要轻易采取非积极性的惩罚行动。
2.远景目标的综合运用
企业远景目标的确立有利于经营预算的编制运行和控制。企业的发展远景可以使企业确立企业精神、企业宗旨、核心价值，以使企业目标转为个人目标，建立企业内部个人目标时都征得员工的事先承诺，并能导向改进绩效。其中较有效的方法是采用金字塔的步骤，即从企业基本使命流向企业远景目标，由长期目标流向短期目标，再流向部门目标、单位目标、而形成个人目标，在整个组织内从上至下将各管理层次的目标顺流而下，整合成一个互相衔接的整体，确保全体员工都有一个共同的努力方向。
远景目标综合运用应包括下列各项内容：1)确定远景目标完成的时间及主要指标；2)确定竞争优势的主要领域和内容及完成时间；3)确定完成竞争优势的重要工作，要明确和可以考核；4)建立完成重要工作的行动计划，指派对每一行动计划的负责人和参与人员；5)估计各项重要工作和行动计划所需要的重要资源及所需时间。
3.各种标准的合理制定
许多预算因为没有科学合理的标准而失败。提出和制定各种科学合理、切实可用的标准，并按这些标准把各项计划和工作转换为对人工、费用、支出、厂房设备和其他资源的需要量是使预算有效发挥作用的关键之一。上级主管人员有了适用的换算系数就能审查预算申请，并提出是否批准这些预算申请的依据。各种标准的合理制定也为防止效能低下发挥积极的作用。因为预算具有按先例递增的习惯，过去使用的某些费用可以成为今天预算这笔费用的依据，还有主管人员有时也知道在预算获得最后批准过程中，预算申请多半是要被削减的，因此他们的预算申请数要常常多于实际需要数，因此不断地复查计划措施转化为以数字所依据的标准和换算系数，可以避免预算成为懒散又无效的管理部门的保护伞。
4.信息沟通的充分重视
在企业中信息沟通是一个绝不可少的活动。它可用文字、符号、信息及日常在一起工作的人员之间相互了解和意会而完成。所有的沟通都包含发送者、信息、收受者三项要素。沟通在企业内部可视为是结合人的要素之联系管理决策及领导经由沟通而化成行动。沟通使行为受以影响，加以修正，或发挥作用。如果要使预算控制发挥作用，主管人员需要由他们的部门提供按照预算所完成的实际业绩和预测业绩的信息。这种信息向主管人员表明他们工作的进展情况。
整体经营预算制度在企业内部可以成为一项有效的工具。经营预算通过充分参与及责任指派相协调而建立，即可达到其他方法无法达到的了解程度。对指派责任的充分明确，并在绩效报告中作公开的报告，也可以增进信息的沟通程度。
5.会计制度的密切配合
为便于直接进行预算控制，必须建立一个责任会计制度。有效的经营预算方案要求将传统的会计重点自产品转向责任中心，会计制度必须本质上重视规划与控制方面的需要。如建立标准成本制度，为经营预算和控制提供一个合理的基础。标准是一项基准或定额。标准成本是一种预先规定的单位成本。公司之所以要采用标准成本制度，是考虑到标准成本的以下优点：第一，标准成本既能用来计算产品成本，同时又能用来评价业绩。第二，采用标准成本可以减少存货计价工作对成本核算的复杂性。
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