礼来制药：避免绩效评估“人治”员工认同度高达84％，本文主要内容关键词为：度高论文,绩效评估论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年，礼来（Lilly）制药台湾公司在惠悦企管顾问公司举办的“快乐工作人”征选活动中脱颖而出，打败42家参赛企业，夺得“最佳企业雇主”头衔。其中，礼来员工对于“绩效评估制度”的认同度高达84％，比所有参赛企业的平均满意度高出17个百分点。
礼来的绩效评估制度，在制定考核目标的时候。就要求以数字化、步骤化的方式，让员工清楚日后工作的执行步骤；而管理层也必须定期追踪，及时提醒员工目前的进度及表现。
订考核计划将标准细化、简化
“绩效评估大家都做，但我们强调不让员工感到突然冒出来一个考核标准，有surprise（惊讶）的感觉。”礼来人力资源处处长吴碧芬表示。
同时，绩效评估最怕的是主管和员工自己的评估出现落差，如果主管评定员工的表现不如员工自己的评价，员工往往会不服气，造成不满与冲突。“有落差，固然说明员工需要努力；反过来看，如果主管用一整年时间传递正确的信息，却还是存在双方认知上的落差的话，那么主管也要改进。”
吴碧芬强调，为了让绩效评估避免人治，礼来的绩效评估总是紧扣数字管理，“每个员工写工作计划，不需要写长篇大论，只要聚焦在三项最重要的事情上。”吴碧芬解释说，因此，无论是绩效评估、工作规划，还是职业发展计划，员工只需填写三项最重要的任务，面谈时，主管和员工依据这三项最重要的任务，仔细讨论具体的执行细节。
吴碧芬举例说明，业务代表如果在绩效评估时，只写“拿到某某医院的订单多少钱”，是绝对不合格的，他必须更进一步地说明三个重要问题——自己在什么时候、花了多少成本、做了哪些关键性动作，从而影响了客户的决策。这样才能让主管更客观地评论这项表现。
半年考核提醒工作进度
此外，为了消除员工对主管绩效考核的落差，礼来特别设置“期中讨论”制度，要求主管在7月到8月之间，必须安排时间，和员工再次进行绩效评估的讨论。为了不让员工认为公司密集做绩效考核，因此年中讨论的结果，不列入真正绩效评分之中，但是讨论的规模和严谨度，必须和期末绩效评估一样，总结前半年的业绩表现，并且检验所设定的目标。
公共事务经理张文举自己为例，去年1月拟定的工作目标之一，是配合营销部举办“彩绘希望”绘画比赛活动（全球礼来所发起的癌友关怀活动之一），请病友、家属、医疗人员一同参赛。去年在8月的年中讨论，主管检讨举办成果，认为回响热烈，可以进一步延伸活动，因此张文扩大计划，在下半年，举办展览以及座谈会、记者会，果然提高了医生认同度（由业务代表调查），也让她在年底的考核中加了分。
“年中是员工翻身的机会。”吴碧芬笑着说明，一般企业从年初订完目标，要等到年底才会检讨成效，中间历时将近一年，时空背景难免有所改变，因此期中讨论不但可以提醒员工注意年初拟定的工作目标，更能让主管明白自己的进度，以便提供资源，或是调整目标；如果员工表现不佳，主管也能乘机提醒，给予适度的压力和心理准备。
不定期抽查访谈降低离职率
而人力资源单位还进一步落实绩效评估制度，每年不定期抽查15％的员工，逐一检讨他们和主管拟定的目标、执行步骤，是否都符合数字化、步骤化的描述，也会一对一询问员工的感受和意见。
吴碧芬表示，每个一对一的面谈，至少90分钟，而且为了保障面谈过程的质量，面谈前，员工会先上网填写自我评量表，而主管也必须花至少3小时浏览、思考员工所填写的自评内容，有没有做这些动作，日后人力资源都会抽查；同时，人力资源部门也会定期提供课程训练，让员工学习如何有系统地表达自我职业规划，也协助主管分析员工的绩效表现，有特殊需求，也可以直接请求人资部门的协助。
这个不厌其烦的查核绩效评估制度，让员工对考核结果有高度的认同，吴碧芬骄傲地说，业界平均离职率是17％，礼来的离职率却只有10.9％，除了被挖角、再进修两个原因，礼来的优秀员工一般是不会离职的。
点评
如果绩效管理做得不好，那离职率就会集中在优秀的员工，因为他们感到不平衡；反之做得好，能够帮助组织新陈代谢。
礼来的年中绩效讨论制度，强调不列入年度考核分数，就是希望能够做到日常管理。日常管理，有别于传统认知的绩效考核，而是在考核之前，有一个预防性的监督和回馈机制，让员工在表现过程中，能够有更多改善、修正的机会；如果只是在年底才进行考核，检讨过去一年所犯的错误，往往无济于事。
最后，要求主管与员工面对面共同讨论绩效，能够让主管更慎重去思考员工的绩效；但是必须注意，考核这件事情也要被考核，也许是要求更高级主管监督考核结果，或是人力资源参与稽核，必须保障绩效考核过程的公平性，也建议礼来设置员工申诉制度，加强考核过程的透明化。
不定期抽象！每年不定期抽查15％员工，逐一检讨他们拟定的绩效目标和执行步骤，是否符合数字化、步骤化的描述。