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星巴克细致而充满激情的门店管理，为顾客提供了一种服务和产品的“可期性”，正是这种可期性吸引客人走进星巴客。
30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。
碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？
某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”——星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。
事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克门店就超过了100家；1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。
要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力——建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。
连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。星巴克是怎样做到的呢？
360度店长
我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。
星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。
店长的“关系网”
——伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班经理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。店长80%的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。
——区经理。区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长20%的时间是和区经理沟通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。
——区域经理。星巴克一位区域经理管理10位左右区经理，管理门店多达80～100家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍。
——公司营运部门。财务、稽核、人力资源等部门都会巡店，主要对具体业务进行沟通和了解，营运部门也会召集店长会议。
——开放论坛。星巴克总部的高管来中国，或者星巴克中国的高管到内地城市，巡店之外的工作之一就是组织开放论坛(open forum)，类似于中国企业的“座谈会”。开放论坛可以是邀请制，也可以由员工申请，店长往往是被邀请的重点。
——帮助热线。热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。店长反映管理问题，不一定通过区经理逐层向上汇报。比如，最近有顾客向王成雪抱怨说星巴克出售的水果块过硬， 口感很差，星巴克上海当天就对该产品作出了下架处理。
在管理链条之外，店长们还必须和外部产生联系：
——顾客。徐丽娟每个月要完成至少3个白班、3个晚班的吧台工作，因此有足够的时间去倾听顾客的声音。店长也会经常和熟客聊天，倾听他们的意见。
——外包供应商。包括物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕甜品的供应也使用本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持部门负责。
仆人式沟通和互动
沟通文化是星巴克门店的润滑剂。
在星巴克的管理链条上，店长处于整个零售系统管理链条的中间。并且，由于区经理和区域经理并没有独立的管理团队，也没有经理助理，中间环节被大大压缩了，避免了官僚主义。同时，除了新开辟市场的店长外，绝大部分店长都从店副理提升，区经理从资深店长提升，区域经理又从优秀的区经理提升，管理阶层之间有共同经历，能够积极地沟通。
另一方面，星巴克提倡仆人式的领导，要求管理者对伙伴态度和蔼可亲，能够支持和体验他们的工作，和伙伴保持畅通的沟通。如果管理者不是实践“仆人式领导”而是“命令式领导”，其他的伙伴可以向区经理或者区域经理反馈。
星巴克上海曾经有一位非常强势的店长，因为店面位置好，业绩突出，忽视了和员工的沟通，更强调通过命令方式管理门店，其结果是被伙伴投诉给上级经理。幸运的是，这位店长仍然获得了改正机会，正在努力学习沟通和管理技巧。
除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。星巴克对新进员工的培训，除了公司文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要强调三种思维方式：1.维持并增进伙伴的自尊心；2.要会聆听、赞赏并表示了解；3.要会寻求别人的协助。
星巴克为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送小纸片来表达。在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。看似小巧的沟通工具，为羞于表达的中国员工提供了沟通的媒介。
让价值观到达门店
1988年，舒尔茨的父亲去世。舒尔茨在他的第一本著作《将心注入》中说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。
当然，更重要的是舒尔茨认为，只有当企业有良好价值观，秉持“员工第一、顾客第二、股东第三”的信念，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消费体验，最终为股东赚钱。幸运的是，他的想法得到了董事会的支持。
在此动机之下，星巴克确定了自己的价值观，被归纳为“使命宣言”。
星巴克咖啡的口味掌握在员工的手里，“绿色美人鱼”LOGO绽放的微笑要写在员工的脸上，就连公司赚的每一分钱，也必须经过员工的手，才能从门店进入老板的口袋——对于连锁服务业来说，当门店迅速扩张时，服务标准和激情必须有新的驱动力来完成，这并非简单的奖惩措施所能做到。
尽管星巴克产品品质可以标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸？是机械地喊出“欢迎光临”，还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑？抑或从心中微笑？
把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球的1.7万家门店传输价值观，这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一。没有比改变人更难的事情了。
员工第一 价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上，更难进入每个员工的心里。
“员工第一”是星巴克的首要价值观。星巴克大中华区人力资源副总裁余华举了一个例子：2010年年底，星巴克中国的支持部门高管以下的员工一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放，但同时发现，这一年物价飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力，于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。
星巴克最有名的员工福利还包括：1992年，星巴克为包括兼职员工在内的所有员工购买了健康保险，这在美国是首次。美国前总统克林顿也因此邀请舒尔茨到白宫讨论此事；1991年，星巴克为所有员工提供“豆股票”，每位员工可获得相当于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果实；2006年，星巴克中国获得中国国家外汇管理部门的许可，开始为本土直营店的员工发放“豆股票”。
星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满激情，积极、阳光、微笑、善于沟通
一位台湾学者在调研时发现，在星巴克内部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要帮忙清理，还要安慰他说没关系，自己也出过这种状况，以此来体现公司对员工的尊重。而国内许多餐饮业的员工遇到此类情况，恐怕会担心要被扣掉工资了。
“我们的伙伴，很多家庭条件都不错，他们很多人是因为喜欢咖啡，或者喜欢这里的工作环境而工作。对他们来说，星巴克的工作是因为尊重和信任，是一份有尊严的工作，而不仅仅是赚钱。”徐丽娟解释说，因为房租和生活成本飙升，星巴克在上海的门店员工更多的是经济条件不错的本地人。
热情服务是星巴克的价值观之一，有些门店营业到深夜12点，而星巴克年轻的店员们却精神饱满。实际上，星巴克规定，高峰时段2小时后前台必须到办公室休息，或者做一些整理工作。这能保证顾客看到的总是热情而精力充沛的星巴克员工。
“我们的伙伴年纪都不大，你不可能让他每时每刻都对客人微笑。”徐丽娟说。她的办法是，如果员工真的不开心，比如遇到失恋之类的事情，值班经理应该临时调整岗位，让他换岗去做桌面清理之类的工作，避免和顾客直接接触。
传承和培训 星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满激情，积极、阳光、微笑、善于沟通。2011年进行的店长基础培训包括：星巴克文化、建立高效团队、业务分析与发展、为成功而辅导。其中，星巴克文化包括分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化等。作为店长，如何把价值观传递给新员工？徐丽娟的回答简单得让人吃惊，“我做咖啡师的时候店长怎么对我，我就怎么对待别人”。
“为成功而辅导”则偏重于辅导绩效和沟通技巧，店长花大量时间辅导和培养员工如何与客人沟通，如何在客人进店20秒内有眼神的交流，如何通过小卡片向同事表达谢意等等。另外，每一位新员工会有资深员工作为师傅，培养他在3个月成为一名合格咖啡师。
对于我们提出的大多数问题，店长徐伟育总是能用星巴克的价值观和能力工具来分析并解答。服务标准只能用于已知事项，价值观却能使员工对未知问题能做出正确判断。
星巴克的员工收入一般只设定在区域同行业收入的中位值，也就是中等水平。但是，企业文化成为员工评价工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和谐的工作环境，透明的提升空间成为星巴克吸引和保留员工的重要筹码。
当我们问及店长，如果竞争对手给高出一倍的薪水，会否考虑跳槽时，徐伟育坦言当然会考虑，但他担心无法适应竞争对手的企业文化，而在星巴克，敞开的晋升通道或许更有价值。对于星巴克的竞争对手来说，即便挖走了店长，如果企业无法确保相应的价值观体系和管理工具，再优秀的店长同样会陷入混乱和琐碎的泥淖。
用制度规避人性之恶
如果说价值观在于倡导人性之善，那么人性之恶的部分又当如何面对？
更深入的访谈让我们明白，星巴克员工并非个个善良纯真，只是公司对人性之恶体悟至深，因此用制度来尽力规避之。
我们假设，如果一个门店的店副理希望能被提升到店长，店长会不会担心被竞争掉？副理会不会去打小报告搞掉店长，让自己有板凳坐？要不要和区经理搞好关系……在门店层面，如何规避诸如此类的人性恶念？
星巴克的规定是，店经理要和伙伴经常保持沟通，如果其他伙伴有向上提升的想法，需要汇报给人力资源部门，人力资源部门会安排对其进行能力的培训。经过培训和任职能力的考核，星巴克会给他一个认证，并且得到门店经理的认可，才能成为公司的店长人力资源储备。如果没有经过培训和认证，即使店长调离，区经理和人事部门也会安排其他经过认证有店长资格的人来担任，因此，任何内部斗争的发起人都不可能得益。
更重要的是，一个店长培养了多少店长，是考核他能力的重要指标之一，也是领导力的体现，直接影响到次年的加薪和晋升。即便以小人之心来论，这种制度设计的巧妙之处也在于，在成长通道上，没有一个人会成为另一个人的挡路石，也不会“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。
人性有恶的冲动，但如果善的路径清晰、收益明确，“尊重、信任”就会成为任何理性人的优先选择。当利益冲突被规避之后，协作的价值就得到彰显，这就是星巴克文化的精髓
我们访问的3位店长中，资深店长徐丽娟培养了2位店长，王成雪培养了1位，这是他们作为店长的骄傲。同样，店长希望发展为区经理，区经理希望向上发展，所有的过程都是透明和公开的。
《零售伙伴职业发展阶梯》中，有星巴克对内部员工从吧员到营运总监七个阶层的职业发展描述。门店营运部门任职体系分为咖啡师(barista)、值班经理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)、店经理(store manager)、区经理(district manager)、营运经理(Ops manager)到区域营运总监(ops regional drictor)的七个职业发展台阶。星巴克人力资源部门每个月都会作伙伴提升规划(PPM)，规划未来三个月到半年公司需要多少人，具体是哪些岗位，店长和各阶层经理们关于人力配置的需求也会结合其中。最终，星巴克中国会向所有员工公布哪些员工可以申请，申请流程如何。
“我不敢保证每个咖啡师都了解，但这个文件肯定发到了每个店长，每个店里都会有，并且每位经理都非常清楚。”余华说。事实也是如此。星巴克中国的几位区域营运总监也都是从最基层做起，一直上升为星巴克中国的高级主管。星巴克全球的运营总监亦是从美国市场最基层吧员提拔起来的。
人性有恶的冲动，但如果善的路径清晰、收益明确，“尊重、信任”就会成为任何理性人的优先选择。当利益冲突被规避之后，协作的价值就得到彰显，这就是星巴克文化的精髓。
没有工具就没有武器
如果只提出门店管理的目标而不提供管理工具的话，管理是无法实现的。星巴克在每个层面都会有系列工具来协助实现目标。在店长层面，能使用的各种工具有10多个。
比如，一位值班经理每天开门需要处理哪些事情？如果凭借值班经理的经验来处理难免疏漏，因此门店的《每日值班表》用一张纸明确列出了每日开门、关门、运营过程中的每个细节，在开门一项，需要核查和完成的项目就达14个细节；值班经理在具体操作之后，要对这14项进行打钩确认。每个门店每个月都会有一本《管理手册》，相当于店铺的工作日志。除了每日开门这样的运营事项，从用料申请、进货到值班安排，都能详尽地据此进行核实。
此外店经理们还有基于IT系统的一系列管理工具。比如，后台系统会记录门店运营的数据，店长在安排下周班次时，系统会分析前两个月的运营状况、客流的大小，据此提出排班建议，店长只需要把员工名字填入就可以了。同样，根据前2月的运营数据，系统也会分析门店对物料的需求，店长根据自己的预测来申请即可。管理工具使管理流程标准化、简单化，并避免了个人喜好的随意性。
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“星巴克的新LOGO取消了starbucks coffee字样，是不是意味着将来会像上岛咖啡一样提供简餐，或者成为星巴克贴牌商品的零售店？”我们问。
“不会，我相信未来咖啡仍然是星巴克的核心。”王成雪回答。她解释说，因为星巴克的使命是提供最好的咖啡。
王成雪的回答显然是星巴克价值观在起作用，在星巴克这个全球零售业巨人神经末梢——一家普通门店，它的门店经理能够依据公司的价值观、使命清楚地知道公司要什么，并且怎么完成。
或许，这也是2008年星巴克在遭遇业绩大幅下滑后，能迅速起死回生的奥秘所在。在这场危机中，舒尔茨曾经疯狂地让所有门店停业3小时，进行全员培训，并且耗资3000万美元在新奥尔良召开了1万名店长参加的店长大会。因为舒尔茨知道，星巴克的成败不在西雅图总部，而在全球各地的门店。
通过星巴克门店管理的分析，我们可以看到：价值观成为引领和判断标准，也是星巴克员工激情投入的源泉。在其背后，一方面，星巴克的管理制度（包括薪酬制度）强化了星巴克的价值观，从利益导向上贯彻价值观；另一方面，各种制度规避了人性的弱点，使其不至于和价值观本身产生冲突，减少了价值观和利益的冲突。
最后，我们必须确认，所有管理都是依靠工具实现，尤其是跨国、跨地域的远程管理。无论一张回馈卡还是庞大的IT系统，企业必须提供简单便捷的管理工具，将门店管理充分的简化才能实现大规模的连锁经营。