国企定岗定编怎样做到合理有效，本文主要内容关键词为：国企论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
许多国有企业在内部人力资源改革中发现，无论是内部收入分配制度的改革还是绩效管理体系的建立，都需要从工作分析做起，而对于多数国有企业的管理基础来说，理论上工作分析的切入点很难去落实。工作分析要求有规范的组织结构、部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中本身就存在着很大的问题，因此，在工作分析之初，机构设置与定岗定编的任务就首先提了出来。
案例一
某国有上市公司在六年前请外部咨询机构做了一次全方位的人力资源管理咨询，包括了工作分析，建立了较完整的岗位说明书。但经过六年的发展，公司的战略定位和经营模式都进行了调整，人员也发生了较大的更迭，尤其是决策层人员发生了四次变动。新任公司总经理感到迫切需要重新进行工作分析，于是首先就要对组织机构和岗位、人员编制进行调整。最先的动作是人员结构扁平化，取消了原有的介于高层和中层之间的总监岗位，但没过多久，发现运转仍然存在问题，不但管理效率没有提高，人工成本也居高不下，为此决策者烦恼不已。
分析
上世纪末在全球范围内兴起的组织结构扁平化运动对我国的许多企业也产生了影响，一些传统的管理层级较多的国有企业在转换经营过程中纷纷跟进，削减管理层级，加大授权力度，从形式上实现了扁平化。扁平化的本意有三个方是要缩短信息链条，减少信息传递从而提高管理效率，避免信息扭曲；二是加大授权力度，增加各层级的自主权，提高管理者的自主意识；三是精简人员，在降低人工成本的同时，提高组织应变的灵活性。但这些目的的实现还有赖于企业内部用人制度的市场化程度，也就是人事制度改革的三大任务之一：人员能进能出。如果人员只能进不能出，其它两项改革即干部能上能下，工资能高能低就无法保证，成为一纸空文。
上例中提到的公司在扁平化时是减少了总监这一管理层级，但其做法是简单地把全部总监纳入决策层，这种做法有三个后果：一是被名义上削减的总监在待遇上全部得到保留，甚至在升级半格的基础上还有增加，所以造成了人工成本居高不下；二是由于决策层扩大，人员重新进行了分工，纵向的层级虽然减少了，但高层过多带来了主管领导工作的不饱和，事实上岗位价值进一步贬值；三是高层人员的增多严重增大了总经理的管理协调负担，甚至不堪重负。而且这种岗变薪不变或只能升不能降的做法在许多国有企业中仍然大量存在，其根本原因在于国有企业事实上释放内部富余人员还有困难，员工不能在组织外的市场中得已消化，就只能从普通员工到高层领导层层堆积，人浮于事。既然企业内部的人员没有外部市场的压力，工资待遇就很容易呈现出绝对的刚性，甚至出现“因薪设岗”也就不足为怪了。
案例二
该公司在定岗定编过程中又发现了一些问题，最典型的就是部门副职设定无章可循，近四十人的财务部设两个副经理，而有些部门才五个人也设两名副经理，最奇特的是在一个新成立的部门中，全部门共有八人，其中部门经理一人，办事员一人，其余六人全是部门副经理。还有两种不正常的现象，有几个部门只设副经理，不设部门经理；一个业务部门出现两个部门经理和一个部门副经理的设置，而这三个正副经理的责任、分工等完全相同。
分析
出现这些问题的原因是多方面的，主要可以归结为三个：1.类似高层的人员非市场化。与第一例中的情况一样，为了保留某些人的工资待遇，就会为这些人“量身定做”一些岗位，即典型的因人设岗，所以就会出现一个部门经理比员工还多的现象。2.对岗位设置与薪酬体系理解的机械性所致。国有企业受政府体制“级别”的影响很深，认为在管理序列中同属一个层级的岗位，其岗位工资就应该相同，例如同是部门副经理岗位工资就应相同，再加上原有人员的身份、待遇，于是只能多设几个副经理来满足这些人的需要。3.一个一薪制给定岗定编造成的困难。由于把管理层级同岗位工资等级简单地划等号，再加上多数国有企业执行的是一岗一薪制，所以在定岗定编时考虑到某些部门领导“资历不够、经验不丰富”，直接与资深部门经理享受同等待遇不太合适，于是就出现了只设副职，没有正职的现象，即使这些副职实际履行的是正职的职责，也只给予所谓副职的待遇。
另外，因薪设岗、因人设岗问题的存在，还导致了一些其它问题，例如公司不能统一按客观的业务类型与职能特点划分各主管领导的管理范围，有些领导会在本属于另外一个领导专门管辖的领域内“分割”出一块，作为自己的保留领地，造成管理职责的交叉混乱。还有一些人调整了所属的部门，不但带来了原来的工资待遇，还带来了原来的工作职责，使得原来的部门职责范围都要跟着修改。
解决之道
许多国有企业由于深受其害，也想努力改变这种局面，如例中提到的组织结构扁平化的做法就是一种尝试，但往往不得其法，效果不好。还有一些工资存量很高的垄断性国有企业，试图采用强制减薪的办法来解决这一问题，但名义工资的刚性所带来的干部队伍与广大员工积极性的挫伤又使企业望而却步。解决问题的关键在于做好两个工作。
一是在裁员受限的情况下一定要坚决实行内部岗位竞聘。即使岗位设置并不完全规范，岗位价值可能被高估，但通过内部人员竞争上岗，就可消除员工对于原有任职和收入的不公平感。因为在组织内部的充分竞争可以在一定程度上冲减最有诱惑力岗位价值被高估的部门，也可以为一部分只关注自身公平的人找到压力较小的岗位。采用这一方法要注意几个原则：(1)透明性的原则，待聘岗位的条件要求、竞聘程序与评价标准都要透明，这是保证公正与公平的最重要手段；(2)第三方的原则，有必要请外部专业人士担任评委，既取得了专业性的评判，又保证了评委立场的中立。另外，还要处理好一对矛盾，即不能怕麻烦，对于热点岗位要给予所有竞争者以充分平等的竞争机会，还要注意尽量不要影响组织的正常工作，做好竞聘未果者的善后工作。
二是重新制定薪酬体系，变一岗一薪为一岗多薪，并充分讲解宣传，打破原有的官僚层级观念。现代人力资源管理体系中，为了保持员工的激励强度，多采用了双通道职业模型，即是职位晋升过于狭窄的限制下，开发资深员工的技术通道、经验通道，保证这一通道畅通的一个重要方面就是要建立起一岗多薪制度，同一工资等级岗位要设立多种工资档次，上下不同等级之间要有大纵深的交叉，这样才有可能满足除职业晋升外的人员激励。这一做法还可以解决同等级任职人员任职水平不同的薪酬差异，而不必像案例中只设副职不设正职。另外，在定岗定编后还要打破管理序列与岗位工资等级的对应，重新划分岗位工资等级，而不是简单地以岗位名称来标示工资等级。
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