金志国：激情变革，本文主要内容关键词为：激情论文,金志国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：青岛啤酒从１９９８年实施大名牌战略，进行了一系列的企业规模扩张，经过了５年的发展，青啤规模扩大了３０倍，销量由３０万吨扩大到３００万吨，真正实现了规模扩张。那么，百年青啤又面临怎样的历史性任务？
金志国（青岛啤酒股份有限公司总裁）：青啤扩张的最终目的是为了市场的扩张和品牌的扩张。当然，生产规模的扩张是基础，在完成规模扩张的阶段性任务后，现在的青岛啤酒，就必须对这一规 模的生产资源进行内部整合和改造，包 括管理技术及生产项目改造。
同时，为了更好的市场扩张和品牌扩张，青啤必然要从生产规模的扩张到市场的扩张再到品牌的扩张，这其实是一个完整的过程。
记者：青啤在实现规模扩张的同时，还推出了大量的战略调整。这是出于一种怎样的考虑？
金志国：青啤从"做大做强"到"做强做大"的战略调整，本质上反映了一种扩张模式的变化，原来的扩张模式是外延性、嫁接式的，靠资本增量实现增长的一种扩张。而现在的青啤，是一种内涵式的存量集成。
所以说，"做大做强"和"做强做大"的战略调整并不是分割开来的，而是一种有机结合。没有前期的"做大做强"就不可能有青啤现在的"做强做大"，二者不可分裂。
记者：低成本扩张战略，使青啤的企 业规模及市场份额迅速扩大。短短４年时间，青啤已经基本完成公司在国内市场的战略布局了吗？
金志国：如果说前几年青岛啤酒的改造还不是太明显，是因为青岛啤酒在扩张过程中投入了大量的资本和成本进行改造，它追求的是预期，一旦青岛啤酒放缓了外部扩张的步伐，加强内延式的 扩张和内部整合，那么他的收益就会明显的凸显出来。扩张的过程中实际就是一种开荒，一种田间管理，就是要付出和投入，当他的收获期一到，投资回报将非常丰厚。
记者：国内啤酒业已从"春秋混战"逐渐进入"战国时代"，各大啤酒集团在既定战略指导下，纷纷寻求战略伙伴，与国际大公司合作，加快扩张和发展步伐，并逐渐在自己的主体市场形成规模。青啤又将作何谋略？
金志国：国外啤酒品牌进入国内，洗牌是必然的。因为资本的力量是不可抗拒的，国内的竞争对手在比实力比规模，青啤应学会怎样顺势，同时还要发展自己，借助国际上大的啤酒公司的资源优势，提升自己公司的核心竞争力。
记者：曾有一段时期，关于啤酒业的战略联盟备受瞩目。青啤与ＡＢ公司的合作，华润与南非ＳＡＢ的携手，珠江啤酒与比利时ＩＮＴＥＲＢＲＥＷ（英特布鲁）公司合作，乃至包括燕京在内的国内啤酒集团都在寻求与国际啤酒集团的合作。作为青啤，竞争对手就在咫尺，最终制胜取决于自身实力。作为百年青啤的掌舵者，您认为将如何在竞争中胜出？
金志国：当前的竞争已经由单纯的竞争走向了竞合，一个企业单枪匹马打天下的时代已经过去，企业群体竞争的 时代已经到来。所以，青啤公司与ＡＢ公司建立的就是一种战略合作伙伴关系，使青啤的股份进一步社会化、国际化。合作不仅仅是资金的合作，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，加快公司的国际化进程。
就青啤而言，现在的竞争优势在于我们的无形资产，在于怎样用自己的无形资本去支配和控制一些有形资本。基于这样一种理念去转变，我们因而可以通过市场控制工厂，用最小的资本输入 控制最大的生产规模。
华润、燕京，特别是国外大公司本土化进程的急剧扩张，无疑使得青啤今后的发展空间逐渐减少，购并成本不断增高。面对如此惨烈的市场竞争和强大的竞争对手，青啤只有建成真正意义上的国际化公司，参与世界啤酒竞争，才能走在竞争对手的前面，并在竞争中立于不败之地。
记者：青啤在将品牌、企业文化等软性优势转化为硬件优势的同时，是否也正在将资源优势转化为可依靠的资本，并通过企业自身核心竞争力的提高，谋求真正意义上的国际化公司？
金志国：青啤的国际化，最初也吃了一些苦头，并付出了成本，才取得了比别的企业更大的国际化。我们也在思考，事实上，国际市场上大量的资源都被国际上一些大的跨国公司控制、固化，如果我们再去复制这样的网络和框架，成本显然太高。所以，如何充分利用这些现有资源，降低青啤的国际化成本，和别人分享国际市场的资本，是目前青啤国际变革战略的关键。
记者：青啤和ＡＢ公司的战略联盟关系，是否会进一步加快青啤的国际化进程？
金志国：当然，这是一种互补性为主导、竞争性联盟为辅助的合作。在这种情况下，青啤能得到什么？这必须从百威的战略上考虑，百威在海外合作模式有两种，独立建厂的目的是延伸和发展自己的品牌；而找区域的领袖级企业合作，追求的则是一种投资回报。因此青啤在建立这种合作联盟关系时，考虑的是中国加入ＷＴＯ后，国外资本大量流入中国市场，作为国内的领袖级企业，该如何把最激烈的竞争对手变成自己的战略伙伴。而国外公司先进的经验，包括管理、技术、人力等资源与青啤共享，为青啤下一步的战略调整提供了帮助，进而加快了公司的国际化进程。
记者：国际化公司的市场策略应该 是全球性的，甚至包括文化战略。
金志国：作为一家生产性企业，青啤原先的文化，可以说是一种内向型文化。最初时是"好人做好酒"，之后是"热爱青啤，献身青啤"，再到后来的"追求卓越，奉献社会"。其实我们一直在考虑，青啤的企业文化核心到底是什么？那么作为青啤，我认为就是酿造激情。激情的人用激情通过产品转嫁给消费者一种文化价值，最终给消费者带来激情，并把青啤真正的外向型激情文化继续下去。应该说，这是一种新的文化特征。
记者：文化是青啤夙愿成真的内涵和韬略，青啤在新的百年有没有更清晰的目标？
金志国：今年是青啤诞生１００周年， 我们提出学百威、赶朝日，就是因为百威是全球第一大啤酒公司，朝日啤酒是第十大啤酒公司。青啤要进入世界啤酒十强，我们在测量和国际大公司方方面面的差距，然后分解成任务到各个部门落实。在中国市场上，青啤要做市场的引导者，为股东、员工、利益相关体创造最大的价值，这是我们的市场定位。此外，我们在竞争优势和能力方面要做一些改变，打造新的竞争优势，比如品牌优势、网络优势、产品优势等要进行改造。