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当时，美国职业篮球协会（简称NBA）中国首席执行官陈永正刚刚完成介绍公司商业计划的主题演讲，走下讲台到第一排落座。他随即受到了挑战。
紧随陈永正登台是阮伟，这位年轻的中视体育推广有限公司首席执行官谈笑间道出一段往事，巧妙延续了刚才的话题。
那是1989年冬天，NBA主席大卫·斯特恩(David Stern)在中央电视台大楼苦苦等待接见的故事。“斯特恩说，‘以至于我现在每次到了北京，无论是夏天还是冬天，我都会把脖子缩一下，因为那个冬天实在是太可怕了。’”但就在台下观众的笑声中，阮伟话锋一转，“我在想，NBA拥有今天这样伟大的战略，中国篮协干什么？CBA（联赛）还玩什么……只能成为NBA的训练基地。”
阮的结论在听众席中引起些许哗然。这一场景发生在去年12月北京大学举办的一个体育经济论坛。显然，当着数百名体育经济学者、奥运赞助商的公司高管、多家媒体记者及北大学生，阮伟在触碰一个敏感话题。
2007年，斯特恩对外宣布NBA将在中国组建职业联赛的业务拓展计划，结果令中国篮球协会（简称CBA）这样的官方体育管理机构相当紧张。
在中国，体育产业仍是个以政府机构为主导的有待开放的市场。而无论在比赛精彩程度、场馆设施、赛事组织和电视转播等多方面，CBA都远逊于NBA。阮伟方才的言论正好击中中国篮协的隐痛，也是斯特恩和陈永正最不认同的观点。
“陈永正先生在下面一定会说千万别这样说。但真的，CBA没得玩了。”阮伟不打算中止“挑衅性”言论，而他的真正意图则是借此表达对中国体育市场现状的不满——中超等国内赛事运营状况糟糕、NBA为代表的国际体育赛事又大举进攻，这种此消彼长很可能令本土公司无所斩获。
事实上，尽管竭力把自己描绘成中国体育产业理想的合作伙伴，但因其咄咄逼人的品牌攻势和对体育赞助资源的占有，2008年1月正式成立的NBA中国仍被视为对手而非合作者。阮所执掌的中视体育是一家直属于中央电视台体育频道的大型体育赛事和活动推广公司，在去年年底成立了中国第一个传统武术赛事联盟，以期与NBA展开竞争。
当众人目光纷纷投向陈永正时，这个台湾人一边用手指点着台上的阮伟，一边摇着头自嘲地大笑。结束演讲后，阮伟坐回到陈的旁边，陈永正坐直身体，半转身向阮伟微微倾斜，而阮伟则全身靠在椅背上，二人谈笑风生。阮伟的右手不断在陈永正面前挥舞，手上的戒指在现场灯光下显得夺目。
这种光芒折射出NBA中国必须面对的略带敌意的商业环境，它已经促成NBA在争夺中国市场的方式上进行变革。事实上，今年53岁的陈永正履新一年来，NBA中国的行为多少有些出人意料。
NBA本有一套依托篮球联赛、球星来进行品牌授权、衍生品制造的成熟商业模式，但在中国，这套经验却无法全面复制——陈上任前，这家篮球联盟在中国市场最主要的扩张方式是寻找营销合作伙伴，后者借助NBA品牌、赛事资源进行营销活动。联想、丰田汽车、青岛啤酒等许多中国市场中的知名公司均在此列。
然而，能担负单笔价格约为数百万美元的合作伙伴毕竟数量有限，况且，除了赛事转播中的电视广告时间，NBA在中国难以提供更多样的营销平台。这种较为单一的业务模式无法让NBA在中国实现持续高增长。
至于联赛呢，想想阮伟们的挑衅和CBA的心有芥蒂。诚然，中国联赛仍是NBA、斯特恩乃至陈永正梦寐以求的雄伟战略，但受限于中国体育市场的初级商业化程度及篮球的普及程度，理想中的NBA比赛难以在数年内实现。
没有球星、没有气氛热辣的赛场，NBA中国仍在成立伊始之际，获得外部投资者2.53亿美元的资金，并计划5年后在中国内地或香港上市。据悉，这5家投资者包括李嘉诚基金会、联想控股和ESPN这类享有盛誉的公司。“我们没有联赛也可以IPO，我们的业务模式本来就不依靠联赛。”陈永正对《环球企业家》说，这位前微软大中华区CEO加盟NBA后，极少接受媒体专访。
NBA整整一年的中国作为，并未受到外界足够的重视。但NBA的收获却显而易见。除了令人称奇的IPO计划，NBA在包括数字媒体、电视节目、品牌授权等传统模式上也颇有所得。“陈永正工作非常出色，他率领NBA中国团队取得了一个又一个的成功，”斯特恩对《环球企业家》表示。一年来，NBA中国销售额增长率高达50%。
这位曾被美国商业媒体Wall Street Journal称为“中国市场最出色的国际性商业领袖”之一的职业经理人，已经将NBA中国提升到一个全新的层级：更灵活，更因地制宜，当然——更不像美国的NBA。
于陈永正来说，NBA中国犹如度身定制的职业挑战。这位曾在1990年代将摩托罗拉带入中国顶点，并创造了微软中国创纪录增长的经理人，在重塑跨国公司在华命运方面拥有长足经验。借此，陈永正希望为NBA开启一扇独特的中国门。
新生意
NBA中国IPO的资本动力不是来自联赛，而是来自这家公司在中国的新生意，其中最为关键的便是场馆运营。截至2009年2月，NBA中国已参与了北京五棵松篮球馆、上海世博会演艺中心和广州国际体育演艺中心三座大型场馆的运营和管理。未来数年，NBA计划参与管理球馆的数量增加到12家。
此举对NBA来说颇有裨益。一则，这是培育中国的篮球文化最直接的方式。然而，另外，中国的球馆运营介于商业运作和政府运作之间，NBA借此可以在中国搭建广泛的政商人脉。当然，NBA中国还可以从中获利。
位于北京西部地区的五棵松篮球馆是NBA在中国的“样板工程”，甚至为NBA赢来更多地方政府的“订单”。鲜为人知的是，“样板”背后的故事甚为周折。
和坊间传闻相反，瑞士设计公司布克哈特建筑设计公司最初的整体设计，及北京市建筑设计研究院所做的方案修正，整个初期过程NBA毫无参与。甚至，当NBA聘请的休斯顿火箭队主场馆“丰田中心”的设计师大卫·曼尼卡(David Manica)在2006年赶赴中国时，该建筑的主体结构已经封顶。
尽管如此，大卫·曼尼卡还是赋予了五棵松篮球馆一个全新形象——巨型的悬挂式四面电子屏幕、更宽敞的观众席、顶层舒适宽敞的包厢。整个球馆里，陈永正最喜爱位于看台上的那家餐厅，它距离球场约两层楼高度，视角颇佳，可供观众一边享受美食一边观看表演。总之，改进后的设计尽显追求顶级消费享受的美式NBA风格，俨然是另一座“丰田中心”。
要说服相关政府部门同意在以安全为首要考虑因素的北京奥运场馆看台上修建餐厅，颇为不易。将NBA引入五棵松项目的华熙国际投资集团有限公司几乎为此竭尽全力。一方面，能否在奥运前完成改造是个挑战，而在更深层次上，这一套让球馆更商业化、娱乐化的想法，其实是对此前五棵松球馆商业模式的彻底颠覆。
在商业地产开发商华熙国际以65%股权成为五棵松项目最大股东前，后者的商业规划中，球馆边是一座小商品批发市场。
建筑方案的博弈，凸显的是中国体育经济发展的理想与现实之痛。
根据NBA的修改方案，馆内许多满足奥运会需求的设计妨碍了日后的商业运营。华熙国际只得将其保留到奥运会后。按计划，球馆从今年2月开始进行为期三个月的二期改造，包括可从停车场直达包厢的VIP通道。据估算，这笔费用将超过一亿元人民币。
尽管数额巨大，但华熙国际尚可将这笔一次性成本支出分摊到周边开发中。真正令人头疼的是球馆至少约2000万人民币的年运营费用。“改造费用是永远赚不回来了。我唯一的想法是，这个篮球馆的后续运营不能永远靠贴补。”华熙国际副总经理国今娇告诉《环球企业家》。国今娇决定，寻找一名熟悉场馆运作方式的合作者。
就在此时，陈永正上任了，他得到了一份已签署的丰厚合同：NBA中国与华熙签约，成为五棵松篮球馆项目的合作伙伴，负责赛事引进、球馆冠名权及赞助商广告销售，从中获得利润分成而无需资金投入；五棵松篮球馆则与AEG签署了一份为期10年的物业运营合约。
AEG参与过全球超过90个大型场馆设施的运营管理，特别是，旗下的AEG现场娱乐公司(AEG Live)拥有全球领先的音乐会及巡回演出推介经验。
与AEG的合约将为球馆带来每年100场的演出。最令华熙国际满意的是，AEG将承担球馆一切运营费用。每年，华熙还将获得60%的利润分成。而NBA正是这桩交易的真正关键。“因为NBA带来了人们对这个场馆认知的无形资产，所以AEG最终进来后才会承诺承担所有运营费用。”国今娇说。
事实上，华熙与AEG的合作对NBA中国业务来说颇有启发。NBA意识到，介入球馆运营可以作为中国业务的着陆点。它相当于一个实体平台，对NBA中国仅有的虚拟营销平台是强有力的补充，从而增强对品牌授权模式的吸引力。因此，去年10月，陈永正促成NBA中国与AEG按50:50的投资比例在中国组建合资公司，这家双方利益空前捆绑的新公司计划在中国运营管理12座可容纳1.8万人的综合性场馆。
另一方面，综合商业区也意味着更多的拓展空间。华熙国际修建五棵松篮球馆投入约13亿元，而对整个五棵松区域的总投资达60亿元。目前在球馆北边几十米的地方，已建好的华熙长安商业中心是一个集体育、文化、娱乐、休闲、面积近40万平方米的综合商业区域。NBA中国计划在此建一家NBA商品零售店以及一家NBA主题餐厅。“现在很多地方还是很有兴趣在找我们，最近政府要扩大内需，我认为还会有不少地方政府愿意投入。”陈永正对此信心十足。
已经远不是那个你所了解的NBA了。在陈永正灵活的商业策略下，它更像一个全能型的品牌零售商，在多元化的实体平台上，陈希望NBA的品牌价值得到无限释放。
启蒙者
场馆业务和品牌授权零售业务的快速拓展，都是陈永正上任以来最为重要的工作成果。
今年农历春节前，中国第4家NBA授权商品零售店在南京试营业。而面积超过400平米的全国最大NBA STORE旗舰店已于今年1月在上海南京东路落成。
这是对NBA美国模式的拓展与颠覆。此前，NBA只在美国纽约总部旁的第五大道设有一家商品零售店，其目的仅是进行一些市场活动。但在中国，商品零售成了一项实实在在的业务。或许，这是适应体育产业商业化初始阶段最为现实的思路。NBA品牌的影响力能有效提振销量。
去年7月，中国第一家NBA授权商品零售店在北京世贸天阶开业，对零售店投资方均瑶集团来说，这是个期待已久的日子。该公司旗下的均瑶文化传播有限公司不仅是北京2008年奥运会、上海世博会的特许经营商，还是F1官方授权产品大中华地区独家供货商和销售代理商。
但均瑶文化一直在寻找一个可长期经营的体育项目。它曾主动寻求与NBA的合作，因当时NBA在华业务规模有限而搁浅。NBA中国成立后，陈永正迅速推动了此番合作。
当然，合作迅速实现与均瑶拥有一定的产品设计、研发能力紧密相关。均瑶文化在北京、上海拥有两个设计中心，设计团队近50人，因此，除零售店外，均瑶文化还得到NBA玩具和文具的生产权，对相关产品进行本地化改进。“我们的产品开发计划与NBA在中国的市场拓展计划是相关的。根据我们自己的开发能力，一年可以推出500款新产品上市，”均瑶文化总经理史飞告诉《环球企业家》。
但目前开业的授权零售店中，销售额仍主要来自耐克、阿迪达斯的成熟产品。NBA湖人队球星科比·布莱恩特(Kobe Bryant)的球衣名列第一，姚明的11号球衣勉强保住前五位；销量最大的是那些带有球队队标的纪念徽章。一家零售店约有500-600款商品，可其中的大多数并不是那么吸引人。
陈永正并不否认这一点，但他解释说目前仅处于实验阶段。时机恰当，NBA中国将拥有对授权产品的完全控制权。与球馆运营业务类似，NBA中国计划成立一家专门负责零售业务的合资公司，整体统筹设计、生产等不同环节。“我们更多要做的，是去看市场需要什么东西。真正执行，都是我们的合作伙伴去做。”陈永正说。
按计划，NBA在未来数年将完成1000家授权商品零售店的布局。但事实上，授权零售业务能带来多少利润目前难以预估，NBA并无任何经验可言。唯一能够肯定的是，在幅员辽阔的中国，这张网络不仅可作为营销活动的实体平台，还能使NBA品牌尽可能触及更大多数的终端消费者，从而提升品牌辐射力。现已开张的几家零售店中均会摆放一两款“镇店之宝”，如乔丹签名的绝版球鞋，以吸引更多的球迷走进商店。
不要被表象所迷惑，NBA中国并没有忘记了这个品牌赖以生存的篮球以及令人疯狂的赛场。陈永正目前所做的一切，很大程度上正是为日后中国联赛的举办夯实基础。
根据NBA的经验，目前中国篮球市场不足以支撑NBA中国联赛。一方面，成功的职业联赛取决于场馆规模所带来的票房，而现在CBA联赛各个俱乐部的主场球馆没有一座容量能够超过1万人。NBA中国在建或待建的球馆规划中，单个容量均在1.8万人以上。
另外，票房收入也取决于球赛的精彩程度，而这对本土球员的球技要求甚高。为此，NBA中国计划与国家体育总局、中国篮协合作，筹建一个培训中国篮球高端人才的项目。其中，NBA中国希望能够利用成熟的培训方法和教练组为CBA各个俱乐部代训青年队。
此前，NBA中国业务的爆发式增长与姚明成功的NBA经历相关。但今年，姚明已经29岁了，NBA需要更多的本土明星来维系与中国球迷的感情纽带。这项未来之星计划至少需要5-10年才能行之有效。
“谈到建立中国联赛。我觉得很遥远。等中国建好了12座球馆，NBA在中国培训出上千个高端的球员，同时有7、8个中国人在美国NBA打比赛，这时候可能做中国联赛真的水到渠成了，”陈永正说道。事实上，NBA要因此承担起中国蓝球经济的启蒙者角色。
NBA最需要的人
所有迹象都表明，NBA在竭力营造一种独特的中国经验：韬光养晦，而不是急功近利。
一方面，NBA在中国的初步成功得益于充满创意的中国战略，另一方面则来自陈永正的执行力。作为NBA中国战略的主要制定者和推动者之一，NBA的三号人物、全球业务总裁海蒂·尤伯罗斯(Heidi Ueberroth)对《环球企业家》点出了两者之间的关联：“他（陈）的工作非常出色，并且他有足够的权力为NBA中国业务做决策”。
问题在于，一家跨国体育赛事公司，缘何选择一名来自IT产业的职业经理人、并予以充分信任？2007年10月，宣布陈永正成为NBA中国CEO的消息出，舆论焦点便集中在这位明星经理人的职场变迁，以至于迄今为止，外界仍然不解选择陈的真正理由。而这一点，其实与NBA如何理解自己作为一家体育公司的商业价值，息息相关。
掌控NBA管理大权的斯特恩仅用了一个多小时，便确定了NBA中国的第一位CEO人选。
时任微软大中华区CEO的陈永正是在电话会议的视频上首次见到这位67岁老人的。“你先不用说什么，只需要回答我的问题”。在这句下马威之后，斯特恩式“盘问”持续了一个多小时，陈终于听到最后一个问题：“好，你有什么想问的？”。
斯特恩曾扭转职业篮球联盟濒临崩溃的命运，而他本人也始终固守着强势的管理风格，被称为NBA的神。
不过，高强度的问答对陈永正并不陌生，毕竟他和比尔·盖茨、鲍尔默这样强硬的提问者有过长达四年的合作。从这个角度看，NBA和微软没有什么差别：一个被神化的领导者，强势的品牌，在本土市场取得巨大成功、但其中国业务却要面对不成熟的产业环境等困局。换言之，类似的商业环境中，陈永正已经证明了自己，斯特恩可能无法再找到一个更适合的人选了。
的确，斯特恩所代表的NBA决策团队始终把NBA的商业价值作为判断依据。海蒂曾对外表示，陈非常突出的一点在于能很好协调与政府或其他公司之间的关系。
事实上，电信和软件在中国属于产业政策指导性非常强的行业，而陈之前在摩托罗拉和微软取得的成功，政府公关能力已成为他的重要标签。
对此，陈本人曾对《环球企业家》进行自我评价：这并不意味着如何与位高权重者建立亲密的关系，而在于公司发展方向如何与政府策略配合。这个看似浅显的道理却是不少跨国公司在制定中国战略时所忽视的。
NBA中国的综合性场馆合作计划之所以获不少地方政府支持，是因为这种全新模式改变了政府投资修建中小型场馆却无力维持运营的窘境。而综合性场馆更能通过多种消费方式拉动内需，带动地区经济的发展。
“NBA选择陈永正是正确的，因为这是一门生意，需要更懂得商业的人来管理，而不是更了解体育的人。”众辉国际体育管理有限公司董事总经理陆浩对《环球企业家》说，这家公司是姚明和斯诺克球星丁俊晖的经纪代理机构，并负责推广了多项本土体育赛事。
契合
作为NBA中国最需要的人，陈永正也要因此迎来巨大压力。
上任之初，飞行了上万公里去拜访客户，但并不像流俗商业故事中的主角那样——勤勉终会得到回报。去年年初，安利（中国）公司突然意识到应该躲避北京奥运会的热度，希望将原定于3月举行的少年NBA挑战赛延至奥运会之后，但这会浪费NBA此前的筹备工作。陈永正第一时间飞赴广州与客户协商，可他没能改变什么。
尽管拥有在华跨国公司所需要的职业经理人的种种优势，陈仍要重新学习一个新行业。这个磨合过程通常被陈轻描淡写。但显见的一点是，NBA并不像外表看起来那样轻松活泼。斯特恩曾是个律师，这家公司各项规定细致而严谨，与陈永正不拘泥于形式的管理风格截然不同。
“NBA跟我以前处的公司是完全不同的文化，想法真的蛮严谨的。但你在任何一家公司都会有自己的条条框框，所以还好。”陈永正笑着说。和以往不同，陈在NBA没有一间属于自己的办公室。和大多数员工一样，他坐在一个由隔断围成的狭小工作区之中。唯一特殊的是他带来的那张意大利书桌。
另一方面、陈永正在NBA中国的工作并非外界想象的那样轻松惬意。
艰苦不仅体现在去年北京NBA中国赛的整场时间里，陈需要逐个包厢地拜访客户，直到比赛结束仍未走访完毕，还体现在公司起步时期所遭遇的特殊压力。北京奥运会几乎成为该年度体育营销的最大焦点，陈永正不得不迅速将团队规模扩大一倍，同时充分利用美国国家男子篮球队在参加北京奥运会前的热身赛机会，进行市场营销。
此外，他促使NBA中国与中央电视台的广告代理公司未来广告公司结成战略合作伙伴，启用一些新的广告形式，例如在中央电视台体育频道播放NBA每日五佳球栏目，并为该栏目销售冠名权。
陈永正随后着手调整NBA中国各项业务的架构，包括电视转播、大合作伙伴、市场合作伙伴等业务都更换了负责人。
如今，陈永正已经度过了那段糟糕的日子。“我从未见他在工作上如此轻松高兴。”微软中国研发集团主席张亚勤在去年12月告诉《环球企业家》。在陈担任微软大中华区CEO时期，俩人曾携手令微软在中国的业绩突飞猛进。
陈属于那种需要更新环境来不断调整定位并提升自我的职业经理人。“在微软我要超越自己是很难的，而这里的范围我个人感觉更广。哪里去找这么一个如此知名的品牌，又有机会去上市。这是一个难得的机会。”陈永正对《环球企业家》说。
当陈永正的职业生涯和NBA的中国机会找到契合点，便产生出NBA创新的商业模式：经由IPO辅助，NBA中国借助品牌影响力启蒙中国的篮球文化。
出售11%股权来吸引五家机构投资者的融资计划，陈也希望从联想、李嘉诚基金会那里得到超出资金的支持。李嘉诚本人是屈臣氏和百佳超市的所有者，或可帮助NBA拓展零售资源。
但这一创新模式仍待推敲。战略投资者们似乎是在一种对NBA及篮球产业的模糊认可下注资的。关于体育和文化的社会公益项目是联想未来的投资主题之一。在中国，和足球相比，篮球的影响力则越来越大，“因此NBA比较可能有良好的收益”，柳传志对《环球企业家》说。
对中国篮球市场投资价值更明确的质疑也存在。“我不认为这个模式能行，因为我不看好NBA中国的结果。中国不是欧美，篮球在中国的市场不够大，职业化的程度也不足。”前北京奥美行动营销总经理、新意互动广告公司首席运营官吴孝明说。NBA中国为自己确定的“启蒙者”角色，或可成为这一论点的注脚。
正面论据是，根据篮管中心的统计，去年北京奥运会有7.8亿名中国观众观看了篮球赛，1.8亿人观看了中美之战，创下了一个国家观看单场篮球赛的人数纪录。据NBA的调查，大城市中的年轻人中，每3人中就有1人打篮球。现在，为配合国家体育总局的农民健身工程，NBA正与篮协协商合作修建80万座乡村篮球场的事宜。
事实上，NBA目前的迂回策略正是在此前激进的市场拓展行为遇阻后，做出的调整。但随着乔丹等一代巨星的隐退，NBA在美国本土也日益远离篮球文化的精髓：崇尚个性、甚至桀骜不驯的草根本性。
陈永正需要多久，才能使这种精神在中国复活？至少，NBA中国提供了多种可能性：“NBA提供了一个很好的平台可以做很多有趣的事情，再干5年10年都没问题。”陈永正说。
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