企业集团化与文化整合的理论与实证分析，本文主要内容关键词为：实证论文,化与论文,企业集团论文,理论论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、集团产权与文化双向联结理论
（一）企业集团文化现状与改革目标
经历了20年的经济发展，中国将进入集团化为国家经济主导力量的新阶段。但一部分企业形成集团以后，并没有实现从产权到文化的整体组合，集团内部文化存在着尖锐的冲突，没有从根本上提高企业的凝聚力、竞争力。纵览文化冲突对集团长远发展以及规模经济实现的影响，主要可以归结为两个方面：
1、经营理念、经营方式的冲突会严重影响集团决策：国有企业、 集团企业长期习惯于集团决策、集团负责、集体功过，他们在表面上比较注重长远利益，而实质上则是短期行为盛行；然而在股份制、私营企业，责权明确，分层决策，实行独立决断和个人负责，经营好坏与经营者的利益直接相关，并且追求资产的长远增值。倘若将经营理念、经营方式差异较大的企业组织集团，将会严重影响集团的决策，阻碍决策的贯彻、实施，磨擦费用极大。
2、 价值观冲突会导致企业凝聚力下降：企业共同的价值观是企业文化的精髓，是企业成功与失败的重要因素。国有、集体企业中“求稳怕变”的经营管理者与有强烈风险意识的高级管理者组合在一起，在这种环境中谁还会去承担风险，作出决策？特别是对于普通员工来说，价值观冲突严重削弱了集团企业的凝聚力。国有企业、集体企业的员工由于长期受到平均主义的影响，工作缺乏创造性、积极性，在这种价值观的熏陶下，集团其它员工由于缺乏激励约束，他们的斗志也会逐渐受到牵制。
中国的企业集团在这种文化现状之下，仅仅依靠兼并、产权联结，并不可能实现资源优化配置、规模经济、调整企业结构的战略目标。更何况我国的企业集团尚未形成产权联结为纽带的母子公司体制，多数集团的核心企业与子企业没有建立规范的产权关系，核心企业的主导地位没有确立，综合协调功能不强。所以，我国企业在尚未形成强有力产权纽带的时候，特别需要文化联结纽带来弥补，才能使核心企业与成员企业，同类企业与非同类企业，主导企业和从属企业相互尊重、共同发展，实现集约化经营。倘若企业集团在形成了以资本为联结纽带的母子公司体制以后，也需要文化联结纽带，因为产权明晰以后，虽然集团公司对成员企业进行了参股、控股，但是它的激励与约束机制只能渗透到成员企业或者成员企业的领导人上。即使集团性质是集团股份公司，微乎其微的职工股权并不可能激发员工的积极性；而文化联结纽带就不同，强力型的集团文化，它的激励与约束的作用可以扩散到各个成员企业、各个成员企业的每个领导和员工，产生集约精神，使整个集团形成强大的凝聚力和吸引力。可见，企业集团化必须采取以产权与文化双向纽带的联结体系。
（二）集团产权与文化双向联结理论
产权纽带与文化纽带在不同方面发挥着各自不同的作用：
1、产权纽带联结的主要是集团的成员企业，而不是集团的人。 企业集团通过产权联结，并且使产权明晰化，从而实现集团各成员企业对自己合理持有资产回报的预期，使成员企业的收益与集团收益紧密联系在一起，并趋向一致，产生激励与约束源泉。企业集团的产权联结纽带可以降低企业之间的交易费用，可以减少摩擦成本，但是它无法将激励与约束源泉扩散到集团内部每个员工。
2.文化纽带既可以联结到成员企业，又可以联结到集团内部的每个人。倘若将成员企业文化成功整合并形成核心的集团文化，它就可以将各企业紧密地联结在一起，实现企业间相互尊重，利益共享，在平等自愿的原则下实行优势互补，风险共担，而且一旦协约形成，各成员企业会以集团统一的发展战略为目标，实行统一生产、统一经营、统一销售，集团的政策、命令得以贯彻实行，摩擦成本大大减少，真正实现经济一体化战略。倘若集团能够形成强力型的企业文化，文化的内涵能够扩散到集团内部每个领导、每位员工身上，文化纽带可以将集团内部每个人联系在一起，形成共同的价值观、责任感，把自己的命运与集团的命运紧密联系在一起，在这种情况下，集团文化对职工就会产生凝聚功能、约束功能、激励功能和辐射功能，从而对企业的生产、经营、管理产生积极作用。
（三）“双向联结理论”的四个要点
1、企业集团必须采取产权与文化双向纽带联结。 产权联结对象主要是成员企业单位，文化纽带既联结了企业，又可以联结到集团内部的人。产权纽带是企业集团的经济基础，也是文化纽带存在的物质基础，文化纽带是集团的精神动力，是集团内部所有员工激励与约束的永久源泉。
2、 产权纽带要发挥联结集团成员企业作用的前提是集团内部产权明晰。建立集团内部自我约束和公平调节并适应集团共同发展和有效协调内部利益关系的分配制度，只有这样，各成员企业才有可能对自己未来资产回报存在着强烈的预期和憧憬，才有可能使成员企业的收益与集团的总收益趋向一致，使成员企业之间产生巨大的凝聚力。
3、 文化纽带要发挥联结成员和集团内部所有员工作用的前提是必须整合各成员企业的内部文化，使文化融合贯通，企业集团形成强力型的核心文化。企业集团形成了以集中、协约为特点的集约精神，各成员企业内部员工就会从松散到集中、从无序到协约，形成集中稳固的经济联系，实现“产、供、销”一体化，增强集团企业的竞争力，达到规模效益递增。
4、企业文化与企业的产权制度、组织形式、运行方式、 经营活动并不会自动地处于协调状态，相反，二者之间往往存在着大量的磨擦和碰撞。因此，企业集团在经济整合的过程中，同时也必须进行文化整合，经济整合是先导，文化整合是保障，经济整合为文化整合奠定了强有力的物质基础，文化整合为经济整合扫清障碍。
二、集团文化迟滞、迷失归因及其类型
（一）集团文化迟滞、迷失的原因
我国的企业集团是在新旧体制转换过程中出现的一种新的微观主体，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也在不断生成。新旧矛盾的交织构成了企业集团文化发育的现实困境。从集团自身来看，集团文化迟滞、文化迷失则是造成集团运行摩擦、效率低下的一个重要内生变量。我们这里所说的“企业集团文化迟滞”（cultural lag），则是用来描述集团文化的生存与发展滞后于企业产权制度、组织形式和运行方式的变化，并严重阻碍了企业集团成长这一现象的。文化迟滞或迷失探究其原因，主要有以下二个：
1、体制因素与政府行为。我国企业集团是在50 年代纷纷组建起来的，在双重体制并存、新旧体制转换的条件下，两种不同性质的文化在集团内部不断地发生冲撞与摩擦。因此，我国企业集团文化从整体上尚未发育成型。在集团内部结构和外部联系上存在着许多严重的问题和深刻的矛盾，从而制约了集团的进一步发展。特别是我国很大一部分企业集团是属于行政性捏合的“翻牌式”集团，往往是地方政府以一家效益好的企业为核心，搭配若干个“困难户”组建而成。即使是企业自身发展的需要，也是依靠政府部门的支持与扶植而组建和发展起来的。在这种行政性“拉郎配”情况之下，集团的人才物产供销“六统一”也难免带有众多行政行为，各成员企业仍保留原来体制下形成的资金、物资、劳动力等生产要素的供销渠道，其内部的资金融通、材料调拨要受原有供销渠道的限制，因而要素在集团内的配置实际上处于分割的状况，并不能实现最优组合。
2、产权制度、组织形式、运行方式与文化变化的非同步。 从客观因素来看，在企业制度和企业文化二者之间，前者是“快变量”，而后者则是“慢变量”。文化迟滞或迷失是企业集团成长过程中的一个难以超越的阶段，在文化迟滞的阶段，倘若企业的管理者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，或“企业文化”意识淡薄，集团文化就会逐步迷失方向。
（二）集团文化迷失的类型
集团文化迷失基本上可分为集团成员企业核心文化迷失与集团的文化迷失。
1、 集团成员企业的文化迷失：企业文化形成以后常常能够保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业危机频繁、领导人更迭过多、缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文化，至少使它变得脆弱，不堪一击。随着经营环境的变化，新兴业务的开拓，新市场领域的扩张，所有这一切都会影响企业文化，甚至改变企业文化（约翰·科特，1997）。然而现在众多企业领导往往注重产品策划、营销策划、广告策划等，却很少开展企业文化建设；有些企业热忱于产品和设备投资，却很少从事企业文化建设投资，因而也就不可能将新时代精神融入本企业文化中，更不能理解职工的价值观、需求层次、意见等等。由于这些情况存在，非常容易导致文化随着企业的发展而逐步迷失。某个或某些成员企业文化迷失，而集团核心文化尚存，这是集团文化迷失的潜在危机，企业集团必须注意各成员企业文化有无偏离集团文化轨道，若有应予以及时整合。
2、集团核心文化迷失：我们认为， 企业集团是一种由多个企业联合而成的复合型经济主体，各成员企业在联合以前由于各自的内部环境、涉及的产业不同而形成的企业文化类型也不同，而各成员企业在集团内固守各自的文化体系时，集团内形成了一种多元体系、相互分离、各自独立的文化格局；或者集团文化经过整合以后，由于各成员企业在发展多元化、多角化经营时，各自面临的市场环境不同，企业文化又会偏离核心文化轨道。这种成员企业各自拥有自己文化，或者连原有的企业文化也被扬弃，然而又未形成集团的核心文化称为集团文化迟滞或集团文化迷失。集团文化迷失比成员企业文化迷失更为严重，也是本文讨论文化整合的重点所在。
三、集团文化整合模式选择
企业集团文化整合的基本含义是在确认各成员企业文化差异的基础上，实现文化认同和文化归属，进而形成集团文化（钱尼生等，1997）。我们研究发现，企业文化对于外来文化以及文化改革具有排他性和对抗性特征。因此，我们在对集团文化整合过程中，必须根据集团组建方式、文化类型、文化差异程度等具体情况选择合适的整合模式。
（一）文化交融整合模式：这个模式是指若干个成员企业在组建成集团以后，在不改变各自的文化标准的前提下，平等地进行相互交流、相互融合，成员企业有目的地吸纳相关企业的文化成果或文化经验，确认各自的文化差异以寻求集团文化生长的共同点，达成文化共识，在此基础上构造集团文化体系。
文化交融整合模式可适用下面三种集团文化整合：（1 ）强强联合、弱弱联合的企业集团，即各成员企业实力规模、文化强弱相当的集团，这类企业集团采用文化交融整合模式不会引起文化之间的排他或对抗；（2）各成员企业各自有文化，但相互分离，各自为政， 尚未形成集团的核心文化；（3）各成员企业文化具有共同点， 但存在着一定差异的企业集团。文化交融整合模式的优点在于以求同存异为原则，因此会得到各成员企业的认同与欢迎，减少文化改革的阻力。此模式的缺点在于集团各企业实力相当，产权纽带联结力度不强，文化整合缺乏核心企业的推动作用，整合速度较慢。如上海贝尔公司就是采取文化交融整合模式整合集团文化的。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得巨大成功。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化质已具有新的内涵。
（二）兼并式文化整合模式：集团核心企业通过适当的方式和手段，强制地将价值观、制度文化、物质文化等文化内容导向各成员企业，使成员企业的弱文化受到集团强文化冲击时而被取代，从而使核心企业的价值取向群体化。兼并式文化整合模式适合于强弱联合，文化强弱悬殊，而文化性质差异较大的企业集团的文化整合。兼并式文化整合模式的优点在于整合过程中有着一个强力型的核心文化起着主导和推动作用，整合速度较快、效果较明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，容易受到成员企业文化的抵制和对抗，风险较大。利用兼并式文化整合模式必须产权纽带联结先行，使集团建立稳定的经济基础，然后以集团整体利益为出发点进行文化改革，这样容易得到各成员企业的拥护和谅解，抵触性较少。海尔集团就是先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”，“质量是永恒的主题”的质量观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的斗志高涨，企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。
（三）文化促进整合模式：文化促进整合模式是居于文化交融式和文化兼并式中间的一种文化整合模式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本不变，价值观念体系也相对稳定。但是由于毕竟引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现出具体文化参数的变化，使原文化的功能齐全、结构更加完善（苏通等， 1998）。文化促进整合模式比较适合于集团内部存在一种强文化， 但各种文化又各有千秋的集团文化整合。此模式的最大优点是立足实际，除去糟粕，吸取精华，使集团内部文化逐步走向完善。 如华北制药集团， 1993年起陆续和日本、美国、德国和香港特别行政区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳定提高，市场抽验合格率连续几年保持100 %，同时又连续不断有新产品的问世，取得了良好的经济效益。
四、实证分析：海尔的集团化模式
海尔在集团化道路上，成功兼并了14家亏损总额达5.5 亿元的企业，盘活资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。1995年7 月，海尔兼并红星电器公司时，用海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天，这家被兼并的企业用同样的方法成功地与爱德洗衣机合作、重组，在“中国家电之乡”——广东顺德复制了一个新的“海尔”。在企业兼并、集团化问题上，海尔人处理得相当出色，他们有一套独特的模式叫做“吃休克鱼”。分析其经验不难发现，海尔人就是采用了产权与文化双向纽带联结体系而取得巨大成功的。海尔人深刻地认识到中国企业文化的现状、文化冲突给集团带来的严重后患。他们认为：中国企业之间的兼并，不是鲨鱼吃鲨鱼，也不是吃小鱼、鳗鱼，而是吃“休克鱼”。什么是“休克鱼”？海尔集团总裁张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业管理思想、经营理念有问题，导致企业停滞不前。在这种文化现状和文化冲突存在之下，仅仅通过产权联结兼并成集团只能是貌合神离。因此，海尔人采用了文化与产权双向纽带联结体系，并且更强调文化纽带在其中发挥的作用，海尔在接收兼并企业时，并非象一般企业一样，先派下去的是财务部门，而它第一个派去的部门却是企业文化中心，由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念，把先进的文化、新的管理思想嫁接进去，用海尔人先进管理文化去改造落后的东西，或者说是把兼并企业成功地融入到海尔的企业文化中来，实现从资产到文化的整体组合，使集团成为经济、文化于一体的真正联合体。
休克者即处于麻木状态，这是一种文化的麻木，需要激活，即用先进的企业文化去改造破产企业的落后方面，实现兼并方与被兼并方在文化上的一致性，避免新的文化冲突。运用产权与文化双向纽带联结成功兼并企业，走上集团化道路不仅仅是海尔集团。如享誉海内外的三九企业集团董事长赵新先，他把军队中最优秀的管理方式运用到生产经营中，形成了自己的管理模式和独特的企业文化。中国平安保险公司董事长马明哲虽然是一位经济学博士，却对中国传统文化情有独钟，公司的文化融中国与西方于一体。
随着国际集团化浪潮的兴起，企业兼并呈现了范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列全新的特点。中国企业也拉开了资产重组的大幕，以兼并、收购、破产、改制等多种形式的资本运营风起云涌。集团热必须冷思考，我们应该立足中国处于从计划经济向市场经济过渡时期的国情，我们也应该正视中国企业的文化现状，兼并企业、走集团化道路不仅要用产权联结，而且要用文化联结，实现从资产到企业文化的整体组合，这样才能将成员企业集团化，并且将企业所有员工集团化，形成经济、文化于一体的真正联合实体！
收稿日期 1999年5月28日
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