奥克斯人力资源管理实证研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,奥克斯论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正在快速成长的奥克斯至今历经了１７个年头，它从最初的７名员工，负债２０余万元的小厂，已经发展成拥有总资产５５亿元人民币，员工１．５万名的现代股份制民营企业集团，“奥克斯”也一跃成为“中国驰名商标”。因此，研究“奥克斯现象”，特别是研究奥克斯特色的人力资源管理，是剖析我国跨越了“物质资本”稀缺的民营企业成长内在机制的一个典型样本。
一流企业需要一流管理、一流人才。显然，“奥克斯现象”的产生首先得益于奥克斯特色的管理，但归根结底得益于奥克斯所拥有的高素质的人才队伍，也就是说，奥克斯的特色管理最终发端于奥克斯特色的人力资源管理。
多元化的人力资源获取模式
在“移民部落”新理念的影响下，奥克斯在人力资源获取上打破了“地缘、亲缘、血缘”的界限。通过市场觅才、网上引才、登报求才、社会荐才等途径不拘一格招人才。目前，奥克斯的万余名员工，来自于除台湾、西藏、新疆、海南四省外的全国所有省、市、自治区。根据奥克斯集团人力资源部的统计，截止到２００３年９月２５日，在奥克斯１３０００余名员工中，宁波籍本地员工与外地员工的比例首次达到１∶１。其中外地员工的比重略大些，占到员工总数的５０．４％，宁波籍的管理干部和外来的管理干部的比例也首次达到２∶３。另外，奥克斯还在尝试人力资源获取的国际化战略，从２００２年起，逐步有境外人士加盟奥克斯，出任技术总监和品质顾问等职务。
而且，奥克斯还在不断优化人力资源获取策略，首先是乘着行业洗牌的时机，从竞争对手那里挖来行业内的高素质人才；而在向新业务领域拓展时，则提出“生产找老人，营销找新人，研发用外脑”的策略，有针对性地获取市场中的高素质人力资源；并在企业内部设立博士后工作站，在为社会培养高层次人才的同时也为直接获取社会高层次人力资源提供了便利；同时也通过“伯乐奖”和“合理化建议奖”等可操作性措施建立起企业人力资源获取的畅通工程和外引内培新机制。
多元化的薪酬体系设计
奥克斯的人力资源管理并不回避“金钱”问题，它根据企业经营状况和企业经济实力，遵循既体现人才市场价值的外部公平，又照顾公司新老员工利益的内部平衡；既凸显刚性的岗位差异，又保持与业绩挂钩的弹性激励的基本思路，确立了符合企业发展的薪酬设计原则：一是岗位重要度原则，二是社会认同原则，三是原薪水比较原则，四是创造价值原则。以上原则成为确定奥克斯员工基本薪酬的基础，但最具奥克斯特色的薪酬体系设计主要表现在“三奖”的设立和运作上。
“伯乐奖”制度。所谓“伯乐奖”制度，就是奥克斯根据员工向公司推荐的符合公司发展的优秀人才的数量和质量而给予员工一定物质奖励的制度。具体的奖励办法是，当被推荐人才的试用期满并经过考核合格后，由公司出钱对举荐人进行奖励。举荐人以口头方式推荐的，可以得到任用者（被推荐人）１个月的薪水作为奖励；举荐人以书面方式推荐的，可以得到任用者（被推荐人）２个月的薪水作为奖励。各分公司也可根据自己的实际情况设立“伯乐奖”，奖励标准减半。
“合理化建议奖”制度。所谓“合理化建议奖”制度，就是奥克斯根据员工提供的经考核和审核能给企业带来经济效益的建议的数量和质量而给予员工一定数额物质奖励的制度。根据奥克斯制定的《合理化建议奖励条例》，一条合理化建议的确认必须经过部门负责人、相关责任部门负责人以及审批人等三个层次的审核；每个子公司和部门还专门设立合理化建议监控员，监控本单位的合理化建议的执行情况，集团企业质量管理办公室负责所有合理化建议的执行监督；奖金的多少取决于产生效益的大小以及《合理化建议奖励条例》所规定的奖励比例。《合理化建议奖励条例》规定，对建议提出人所在的部门，按奖励总额的１０％进行集体奖励，奖金由部门、分厂负责人自行分配，其中的５０％可归负责人本人所得，旨在使各个部门的负责人为员工多提合理化建议创造良好环境；而具体实施部门的奖励则为奖励总额的２０％，以此来有效杜绝议而不决、决而不行的消极扯皮现象。
“爱心奖”制度。这是一种期权模式的有益尝试。所谓“爱心奖”制度就是奥克斯通过赠送一定金额的企业期权来吸引和留住企业的管理骨干和技术骨干的制度。爱心奖不是以现金的形式发放，而是以一定金额的企业期权证明书的形式由企业总裁赠予员工，员工从次年起每年可以提取该金额的１０％用于自己的购车、购房等消费，但不能领取现金，而员工在离开奥克斯时其剩余部分则视为自动放弃，由企业收回。
“员工直选”的内部晋升模式
所谓“员工直选”制度就是奥克斯在企业管理干部中引入竞争机制，各类各级管理干部通过自荐、推荐、民主选举等方式产生。“员工直选”制度具有三大新意：一是直选各级管理干部，不迷信“外来的和尚好念经”，而是“眼睛先朝内”，把竟聘机会全部向内部员工开放；二是候选人均需公开发表竟聘演讲和选举辩论，并由选民直接向候选人提问，候选人当场作出回答；三是改变过去由企业高层和上级党组织直接委任的方式，邀请来自基层的员工、中高层管理者担任评委，而且来自基层的评委的数量超过中高层评委的数量，演讲和答辩的表现占总分的４５％，其余的分值中，笔试１５％，员工打分（民意调查）和绩效考核各占２０％，最后依据得分高低确定任用人选。在决定任用之前，要进行公示，再次听取员工们的意见。
虚拟学院
在培养企业高层次实用型人才和构建人才梯队方面奥克斯也做了有益的尝试。和浙江万里学院合作成立的浙江万里学院奥克斯学院是我国首家虚拟性质的学院。奥克斯虚拟学院具有一般高校办学的所有要素：人才培养目标、办学宗旨、教学大纲、教学计划、师资队伍、考核检查手段、学业鉴定等。学院的师资力量主要由浙江万里学院提供，奥克斯的技术、管理专家通过开设讲座、参与教学计划修订等方式，也参与学院的教学与管理。学院坚持实用性、前瞻性、创造性的办学原则，根据企业发展的实际需要，面向奥克斯的各级管理人员、研发人员、一线工人实施“再教育计划”，为企业培养出既具有专业理论知识，又具有实践应用能力的对口人才。另外，根据奥克斯具体岗位的要求，虚拟学院还实行“订单式培养”，为奥克斯培养符合其发展所需要的合格人才。
毋庸讳言，通过以上对奥克斯人力资源管理实践的分析，给正在成长起来和将要成长起来的我国民营企业提供了一些可供借鉴的企业管理特别是人力资源管理经验。
（１）科学的具有前瞻性的人才观是民营企业人力资源管理的基础
奥克斯提出“人对了，企业就对了”这样一个基本的关于人才的观点是具有战略意义和时代眼光的。一方面它是奥克斯１７年发展经验的基本总结，另一方面也是奥克斯确立未来发展战略的基本依据。而且奥克斯还在２００４年把“以人为本，诚信立业”的企业宗旨改成“以人为先，诚信为本”，就是要强调：在奥克斯的未来发展中，“人才”是核心的问题。因此，确立一种科学的具有前瞻性的人才观，既可以为企业的发展建立科学的人才战略，也能为企业催生和营造出引才、识才、重才和容才的企业文化氛围，最终成为民营企业全部人力资源管理的基础。
（２）职位开放是构建民营企业人才引入和人才成长畅通机制的关键
我国民营经济的快速发展使得对企业人才的需求急剧增长，人力资源市场上企业人才特别是高层次企业人才的供给已显不足。奥克斯敏锐地洞察到国内人力资源市场的现状，坚决贯彻“虚位纳贤”的人力资源管理基本原则，树立“移民部落”新理念，打破家族制民营企业在人力资源获取中的“地缘、亲缘、血缘”传统观念的束缚；在企业内部则通过“员工直选”制度，选举产生企业的绝大多数低、中、高层管理人员，促进了企业人才的脱颖而出。奥克斯实行企业职位的对内和对外开放是我国民营企业人力资源管理制度改革的一大创举和有益尝试，它在一定程度上改变了家族制民营企业“内外有别”的用人原则，成为构建现代企业人才引入和人才成长畅通机制的关键，使企业能够源源不断地获取到优秀的人力资源，促进企业的跨越式发展。
（３）参与式管理是提升民营企业人力资源管理水平的有效途径
我国的民营企业绝大多数采取家族控制的形式，家族以外的人员（职业经理人）参与企业管理的范围不充分或者受到诸多限制，制约了家族制民营企业的持续成长。事实上，倡导上下结合的决策和员工参与式的管理是新经济条件下提升企业管理水平的重要保证。在奥克斯，通过制定一系列较为成熟和合理的管理措施，如“合理化建议奖”、“伯乐奖”制度以及管理的信息化等，拓宽了企业中的各级管理者（职业经理人）和各类员工直接参与企业管理和表达自身意愿的渠道和机会，提高了管理的透明度，也增强企业主和员工之间的互信度，使得企业的整体管理，特别是对员工的管理更能获得支持和理解，从而全方位调动员工的积极性和创造性。
（４）多元化的薪酬体系是构筑民营企业人力资源保持系统的重要保障
有调查显示，在我国的城市居民中有３５．７％的人为“增加个人收入或提高个人待遇”而努力工作，有２４．０％的人主要“受责任心的驱使努力工作”，仅有１８．１％的人选择“充分发挥个人能力”的工作，７．７％的人选择“适合自己的专业兴趣”的工作。可以认为，当前企业中的薪酬设计仍然是激励员工和吸引员工的最基本制度设计。奥克斯在具体的人力资源管理实践中采取“一切听人民币的”管理策略，即“人民币”是计量企业运作中员工行为的数量和质量的基本单位，以此设计了奥克斯特色的“４＋３”为主体的多元化薪酬模式：在薪酬设计“四原则”的基础上确立员工的基本薪酬结构——岗位工资、技能工资、市场工资以及考核工资，同时又通过“三奖”——伯乐奖、合理化建议奖和爱心奖以及其他福利政策对员工的基本薪酬结构进行补充和完善。在制度上实现员工利益与民营企业主利益的一致性，使民营企业主在让度部分剩余索取权的同时也构筑起了保持企业人力资源的重要防线。