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按照管理学家弗鲁姆的激励理论，激励力取决于两个方面：一是激励方式对员工需要的满足程度；二是员工达成的目标的可能性，对于企业的营销系统薪资体系而言，就是其计薪方式能否符合员工工作性质及其所决定的员工的内在要求，而销售人员的活动特征、工作内容是与企业产品的市场推广阶段相联系的，因此要建立一套公平、合理且富有激励力的薪资制度，首先必须对销售人员在不同市场条件下的工作方式进行全面系统的分析。
1.营销体系的薪资目标
首先，销售人员工作时间不固定、工作量不均衡、工作环境复杂多变，企业必须要着重考虑市场开发的不同阶段其工作内容与工作难度的差别，在当前销售的实现与市场的长期可持续增长之间寻求最佳的平衡。笔者认为，营销系统的薪资体系，至少应兼有以下几方面的目标：
(1)保障。可维持销售人员在其工作区域内的生活消费，并使员工有相对稳定和安全的感觉，能全心身投入业务推广活动。
(2)促进。使员工努力完成营销目标，不断强化其追求优良业绩的愿望；具有奖勤罚懒的功效，对业绩不佳、不符合企业要求的人员具有一定的淘汰作用。
(3)考核。能对员工的工作价值与绩效进行综合考核，客观评价。并通过薪资发放使员工之间产生良性的工作竞争，提高企业整体活力。
(4)支持。一定程度上可弥补销售人员、售后服务人员等在市场营销工作中可能产生，但无法予以确认、量化或财务报销制度中难以介定的各种费用，解除其工作的后顾之忧，鼓励做好客户工作。
2.销售周期与薪资目标
从市场营销角度而言，任何一种产品（服务）具有一定的产品生命周期，即从投入上市直至被新产品（服务）替代淘汰退出为止，按其市场需求与销售变动的特征大致可以划分萌芽期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段，笔者认为，从企业营销者角度分析，企业的营销活动同样存在与之相应的规律性和周期性，企业销售人员的市场工作基本上也要经历市场开发期——促销推广期——市场巩固期——市场再开发期四个阶段，我们暂时称之为销售周期，其基本状况可归纳如下（见表1），其中市场再开发阶段（第四阶段）是指销售人员受企业指派开发新销售区域，其销售工作的内容与第一阶段大致相同。
表1：
一般而言，经过前期的竞争与淘汰，会产生一批业绩优良的营销能手和销售业绩稳步成长的市场片区，但销售人员的经验与心态与初进入市场时完全不同，如何有效激励已握有丰厚收益的营销能手全力投入市场再开发，是制定销售体系薪资模式的一个思考重点。
显然，如表中1列示出的每一阶段，企业都有不同的营销目标，销售人员的业务重点、工作方式和需要从企业获取的资源（支持）也不同，从而也决定了一种薪资制度和计薪方式对处于不同销售周期阶段的员工的激励力存在着明显的差别，企望想寻找到一种“普遍适用”于各个销售阶段的薪资体系肯定是不现实的。
重建销售人员薪资体系的方法
良好的薪资制度，应该符合“按劳计酬”的企业人事理念，遵循公平公正、合理稳定的原则，并富有一定的灵活性。具体来说，就是把销售系统的计薪方式与产品销售周期的阶段相联系，根据不同与市场销售周期构建与之同步的薪资体系，其步骤大致可以概括为：
1.按单项产品划分销售周期，制定营销推广计划
企业可参照同行业、同类产品的销售规律或以往的营销经验，结合各营销区域消费特征，制定本企业的市场销售周期各阶段的具体时限，并在此基础上制定营销计划与成本预算，调配企业资源。市场周期必须按单项产品划分，方能明确、清晰地核算产品营销成本，并形成对销售责任人员奖惩升迁的客观标准。
2.明确每一销售周期阶段的薪资目标
在促销推广期及市场巩固期，员工销售业绩增长迅速，企业此阶段的重点工作放在如何进一步激励员工去提升销售业绩、扩大市场回报、稳定客户关系，此时固定报酬已不再有吸引力，其薪资体系的主要目标也须调整为以促进、考核功能为主；在市场再开发阶段，企业常因业务拓展的需要调派一批素质高、能力强的销售人员开发新的营销区域，这时企业必须要考虑到对其原有业绩的认同，同时尽可能使其薪资不会因原有市场的移交，短期内大幅度下降，如何提高这些“营销精英”开发新市场的积极性则成为薪资管理的主题，薪资体系的目标应以促进、支持为主。
3.按不同的市场阶段制定相应的计薪方式
一般情况下，企业销售人员的薪资均可划分归并为三个部分，即固定薪资＋各类补贴＋浮动薪资，按不同的销售周期阶段设计计薪方式并不是要刻意打破固定薪资＋浮动薪资的结构，而是在企业销售人员总薪资与市场销售额同比增长的条件下，根据营销的市场周期自动调节薪资各部分的比例关系，达到在一定的薪资总成本下取得最大激励力的目的。同时需要结合企业的升迁制度、福利制度、教育训练制度共同构成强有力的激励机制。具体制定还需参照各营销区域的生活费用水平、同行业工资水平以及专业化程度等因素，但无论如何，薪资系统设计的负责人，一定要有明确的薪资结构理念，薪资结构包含哪些项目？每一个项目在整个薪资系统中的意义和作用是什么？如何计算？都需要向销售人员作出合理、明确的解释。
4.确定计薪模式中的各项参数和比例
薪资的核算与支付均以产品种类（或项目、品牌）为对象，如两种产品的市场周期阶段不同，则计薪公式也不同；如某个销售人员同时负责几种品种的销售，其总薪资则由各品种薪资累加形成。市场再开发阶段最好采用累进业绩薪资制，即移交市场的销售人员在一定年限内仍然可以按一定比例享有原来自己负责的市场区域的销售提成，另一部分销售提成及新增业绩部分的销售提成则归接任者，这样做一方面充分肯定了移交者以往所创造的销售业绩，实际上也促使其承担了指导新人的作用；另一方面避免出现接任者“下山摘桃”之嫌，双方心理上均比较容易接受，同时还有利于移交工作的顺利进行。