模糊地带的管理挑战，本文主要内容关键词为：模糊论文,地带论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当我们痴迷于传统管理中的权责分明、分工合作时，我们或许忽略了，管理中有很多的模糊地带，是我们无法用清晰准确的数字进行量化管理的。这些模糊地带，为我们今天的管理带来了全新的挑战。
那些三不管的责任
一个餐馆服务员面对顾客投诉时，她可以按照规章以没有权限为借口不予解决，但也可以按照“需求决定命运”的最高原则，立即给予解决，即便破坏了规章也在所不惜……
在传统管理理论看来，有多少权力，就承担多少责任。然而，现实的管理中，我们常常发现，在所谓“权责对等”原则之外，还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带。
可能有些人会认为，权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致，所以制度或规章越详细越好，最好能够无死角地覆盖组织的每一个角落——其实这是一种误解。
权责不清晰的灰色地带，并不仅仅是由于责任不清晰造成，而更多的原因，其实是由组织外部的消费者，引发了几乎无法预料的问题。
事实上，工业组织里的绝大多数员工——尤其是流水线上的普通员工——都被隔绝在了消费者之外。如果一个员工连消费者是谁都不知道，那么，他只能对上级布置的任务负责！
我们处在一个从产品时代走向服务时代的变革过程中，它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程。像老福特一样只管内部开足马力生产、不管外部消费者需求的时代，已经一去不复返了。人与人之间而非人与物之间打交道，人的个性甚至脾气这类工业社会看不见的东西，统统冒了出来！
因此，我们永远不可能将消费者可能遭遇的所有不满，全部罗列进内部所谓的“完善规章”中。从这个角度来说，消费者的许多不满或问题，其实是规章之外的意外。
一般来说，当外部消费者遭遇不满或问题时，就是考验员工解决问题能力的时刻！这恰好与我们早前遵循“权责对等”原则相反！因为一线员工通常并不具有任何的权力或权限，但这并不意味着他们可以不承担责任！
从这个角度来说，强行划分员工职责的内部规章并非越细越好，相反，宽松的制度或规章，才会给员工（尤其是一线员工）留下自主决策的空间。
在服务时代，决策权的下移是一种必须。越是直接与消费者打交道的一线员工，越是需要这种当机立断的决策权。向外负责、而非对内部上级负责，才是责任的本质！
世界还有另一副模样
责任之外，我们经常会遇到另外一个模糊管理带来的麻烦：分工与合作。
工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身无法分工，那么，我们又该怎样合作？
事实上，创造性的工作——包括了（思维方式层面上）看法或观点，点子或创意、设计方案、解决方案等——由于它们本身很难或无法分工，总之，分工式合作在它们那里失效了！
但这并不意味着它们之间无法合作。恰好相反，它们的合作方式有些令人意外：观点之间的相互碰撞，才是它们的合作方式。通俗点说，质疑与被质疑，成为了合作的双方！
但是，我们知道一个常识：组织目标不允许被质疑。如果试图质疑组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人！这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河，把人群一分为二，认同组织目标的人站在组织边界之内，不认同组织目标的人站在组织边界之外。
在我们传统的管理认知里，沟通常常演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间的命令关系：整个组织只需一个正确的管理者，其他人都是只需执行的被管理者！这也是传统工业组织最恶劣的典型做法：说服被管理者，是一个正确的管理者最需要做的事。
但是，真相恰好相反。
沟通的本质究竟是什么？唯一正确的答案是：期待他人贡献与众不同的看法！
如果我们的沟通目的仅仅是为了说服他人，那么不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人，那么不仅不会引发冲突，反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一副模样！
从新合作方式到新沟通方式，组织管理脉络开始逐渐清晰，第一，问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能，区别在于：目标排斥异见和问题欢迎异见。第二，使用肯定句变疑问句这个小技巧，将目标转化为问题，我们会发现：组织里几乎全部是鲜活的鱼。第三，鱼与鱼之间的沟通，与辩论或争鸣完全没有关系，而是在于其智慧对于他人而言，是否具有启发作用。
最后，即使我们围绕着问题而不是目标，进行了有效的沟通与合作，依旧面临着一个问题，就是：有效沟通与合作之后，我们如何正确地决策？
我们的船长是谁？
决策是管理的核心。我们在进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作，并且在交锋中也进行了有效的沟通，依旧面临着一个棘手难题，即：观点交锋之后听谁的？通俗点说，我们的船长是谁？
有人可能会不假思索地说：当然是听管理者或领导者的！接下来的问题，就是：管理者或领导者是如何产生的？我们又陷入了一个管理的模糊地带。
那么，决策的本质，究竟是什么？
其实，管理大师德鲁克早就指出，“决策来自看法而非真相”。接下来的事情，就变得简单了：顾客的角度——我们只有站在外部顾客的角度——才是一种正确的决策！
一个典型的中国式问题是：内行领导外行、还是外行领导内行？
通俗点说，如果你想讥讽一个管理者瞎指挥，最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过，这种情景随着知识正在逐渐成为常识，早已是明日黄花。相反，外行人相对于内行人而言，其优势正在显露出来，包括他们的视野开阔、不受专业知识的局限，以及灵活的沟通与交流能力等。
事实上，“外行人”对于组织外部市场的敏感度、而并非组织内部专业知识的熟悉度，恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质。与其说“外行领导内行”，还不如说“最懂市场的人，管理或领导最懂技术的人”更为准确恰当！它的本质是一种角度的转换，即：从外部需求角度看待组织内部决策。
有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大互联网企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联网企业？他却反问道：我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已——这个人就是阿里巴巴公司的创始人马云。
确实，马云不懂技术，但却懂需求。因此，是角度，而不是专业技术，决定了谁才是我们的船长！
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