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第一现场
会议室，张强正和经理争吵不休。今天3号，按照惯例正在召开部门月度工作布置会议。
“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月实现业绩增长30%，这根本就不现实。”张强对于经理布置的本月工作任务很不满。
“为什么你完成不了呢？”经理问道。
“我人手不够。我带的三个业务员，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗？”张强觉得这个理由很充分了。
“就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。
“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”张强不服。
“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”
“辞职就辞职，照这样下去根本就没有法做了。”
“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”
商振有话说
张强错了吗？答案是肯定的。
他错了，最明显的标记是：他的目标结果——让经理接受他的建议——并没有实现。目标没有实现，说明行为有问题。
他错在哪里？
他选择了错误的建议时机。工作布置会议不是工作讨论会议，布置会议召开时，决议已经形成，此时提建议就是推翻原有的决议。没有人喜欢被别人说自己错了，上司更不喜欢下属说自己的决策是错误的。且工作会议场合是公众场合，在这样的场合指责上司错了，无疑是当众给了他一个耳光。上司在这样的情况下，很难会接受建议，甚至连听建议的心思都没有，他唯一想到的事情是如何维护自己的权威。
他选择了错误的开场白。张强上来的第一句话就是：“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。”这是上来就给经理一棒子。在张强心里，自己这个经理根本就是个废物、蠢材！经理说：“这是你的问题。”经理先前问他一句“为什么你完成不了呢？”并不是真的关心张强有什么困难，而是要张强说出理由，而后反驳这个理由，以证明你张强是错的，不是你的建议是错的，而是他关于经理是“废物”“蠢材”的观点是错的。
他选择了错误的建议方式。张强是以口头形式提出建议的，这个形式很不好。首先容易因语气、语调、身体语言等问题影响语言内容本身的信息传播。同样的话，以不同的语气说完全就是两个概念。说话人无意的一个动作，可能会干扰语言信息的传播，在接收人那里，可能进行了错误的“解码”，同样会产生歧义。即便上司是个开明的领导，他可以承认自己的错误，但决议的形成需要重新形成文字。这就可能无法在当时就形成新的决议，在新决议形成之前，可能会有新的变故而导致建议最终依然没有被接受。
他选择了错误的建议内容。其实张强根本就没有提建议，只提了意见。分析张强的话，他只说了“工作难”“人手不足”等问题。他给出了问题而没有给出方案，因此经理说张强“这是你的问题”并没有错。经理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现，他能做的就是为困难的解决提供条件和支持。张强说了一堆的问题，但偏偏没有说自己解决这些困难需要经理做什么。
张强该如何向经理提建议呢？
首先，选择好建议意见。不要在决议形成后再去向经理提建议，而应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推翻决策的面子问题。
其次，别在公开场合建议。有他人在场，经理依然存在一个面子问题。没有他人在场，张强提建议被经理理解为挑战权威的可能性会小一些。
第三，以书面的形式进行建议。制作一份类似申请书的书面材料，而后留出专门的批示处，列上抬头：“经理批示”。这样，建议变成了申请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。同时由于是书面材料，避免了口头表达可能产生的歧义。而且，由于有专门的批示处，这样建议一定会得到反馈，无论经理是否同意，经理的意见已经反馈过来了。张强可以根据反馈意见进行方案修改。
第四，组织好内容。张强之所以要向经理建议，无非是觉得这个月自己的业绩可能完成不了。但他不能直接和经理说：“我完成不了。”因为那是张强的事情和经理无关。因此张强应该转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件。例如向经理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不够。这样的建议内容，通过书面的形式递交给经理，经理首先不会认为张强是有意逃避工作责任。但经理不一定就会同意增派人手，没关系，因为经理已经知道张强那边人手不够，而且现在新市场开发工作有一定的困难，这样他自然会重新考虑给张强的业绩指标。
第五，给你的要求以足够的支撑。向经理提建议，不是说你想要什么别人就必须要接受什么的，关键是你要让经理明白为什么必须要求这些条件，这就需要你给出足够的论据支撑。什么才是论据，用数字说话。以张强为例，他应该在困难分析时，列出手下三个业务员最近几个月的业绩表现，以说明为什么钱可作用不大且赵明的离开将带来极大的影响。同时给出近几个月的业绩增长示意图，通过数字和图例直观地反映出近几个月的业绩增长幅度有多大？平均增长速度如何？30%的增长幅度是否可行？
再来一次
张强根据自己的团队现状写好《关于申请增派业务员的报告》，来到经理办公室，“经理，我这有份申请报告，麻烦您批示一下。”说着，将写好的报告递上去了。
经理拿过来一看，看了一眼标题，明白是张强想要增派人手的申请。报告的开始，是目前张强所负责业务组的情况分析。几个表格，很清晰反映出目前该业务组人手不齐的实际情况，同时几个业绩报表也反映出近几个月业绩增长情况。
张强走后，经理拿出已经做好的业绩分配表。想了想刚才张强的报告，觉得这个月给张强制定“业绩增长30%”的目标似乎很难实现，再斟酌斟酌吧。
3号那天，经理在部门月度工作布置会上宣布：“张强的业务组这个月的业绩增长目标是10%。”同时经理说：“其他组比张强的组目标要多一些，张强组里的赵明18号就要离职了，而且钱可现在还需要锻炼和学习，所以就酌情少给一些任务。不过人力部门已经开始招聘新人了，等人手配齐后，就不会有这种情况了。”
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