美国企业价值观及其启示，本文主要内容关键词为：美国论文,价值观论文,启示论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业价值观在美国企业管理中的地位
正如一个人要有自己的信仰或精神依托一样，一个成功的企业也必须有自己的“灵魂”， 这个“灵魂”就是企业的价值观或基本信念。所谓企业价值观是指企业在长期的经营管理实 践中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目标，是企业对自身存在和发展的意义、对企业 经营目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准，它 所回答的是企业“追寻什么？”“为何追寻？”“如何追寻？”等问题。如美国管理学家德鲁 克提出的关于企业的三个经典式问题：“我们的企业是什么(What is our business)？”“ 我们的企业将是什么(What will be our business)？“我们的企业应当是什么(What shou ld be our business)？”都属于企业价值观问题，任何成功的企业应该能够提出并正确地回 答这些问题。再如，企业作为经济组织，如何对待利润问题就反映着不同的价值观：是把利 润看成是企业的最高目标，还是把利润看成企业满足顾客需求、为社会所做贡献的一种报酬 。当顾客利益与企业利润发生冲突时，一个企业如何做出选择，无疑取决于企业的价值观。 美国企业界所说的“企业价值观”、“企业信念”，相当于日本企业界经常使用的“经营理 念”。社会价值观、人本价值观、顾客价值观、创新价值观是现代企业价值观的主要内容， 从单纯的最大利润价值观转向社会价值观是当代企业价值观的一个鲜明特点。
随着企业文化管理思潮的兴起，企业价值观日益成为现代企业管理和企业文化的核心原则 和灵魂因素，它虽不像企业的组织结构、制度规范、管理程序那样直接和“硬性”，但客观 地存在于并引导着企业的经营管理活动，发挥着无形却有力的作用。崇高的企业价值观对内 可以激励员工、凝聚合力；对外则可以在社会中树立良好的企业形象，增强企业竞争力。
众所周知，自20世纪初泰罗首创“科学管理”理论以来，美国企业形成了以推崇制度规范 、物质激励为主的“理性主义”管理模式。美国管理学家阿索斯和帕斯卡尔在《日本企业的 管理艺术》一书中，通过对日本松下电器公司和美国国际电报电话公司的比较而得出的结论 是：美国企业重视战略、结构、制度这三个“硬性”因素，而日本企业重视人员、作风、技 巧、价值观这四个“软性”因素，并认为日本企业成功的“秘密武器”，就在于它确立起全 体员工共享的价值观。彼得斯和沃特曼在其合著的《追求卓越——美国最佳企业的管理经 验》中指出，出色的美国公司几乎都只是以寥寥几条主要的价值观作为驱动力，给员工们以 充 分施展才能的余地，使其发挥主动性。他们总结美国众多成功企业的管理经验，提出了“革 新性文化”的八种品质即八种价值观：“贵在行动、紧靠顾客、自主创业（即鼓励创新， 宽容失败）、以人促产、以价值观为动力、不离本行、精兵简政、宽严并济”。这样，美国 企业和管理学借总结日本企业成功经验的机会，反思自身传统理性管理的局限性，从而使得 以价值观为核心的企业文化受到普遍的推崇，并发现，成功的美国公司实际上都有自己明确 的价值观。正如IBM（国际商用机器)公司总裁小托马斯·沃森所说：“一家大型组织的活力 并不 在于它的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念 对其职工的感染力。……任何一个组织都必须有一整套健全的信念，来作为它一切政策和措 施的前提”。[1](P129）“尊重个人、优质服务、追求卓越”这三大价值观，不仅是IBM公司 成功的精神支柱，而且成为美国企业价值观的典范。现在，美国企业的价值观已经成为一 个反映企业对待社会、员工、顾客以及企业自身问题的价值取向的综合性范畴，并成为企业 经营管理的核心。如通用电气(GE）公司就把公司价值观作为评价员工的标准，总经理韦尔奇 说：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。” 同样，在IBM公司，“谁要是敢触犯‘IBM就意味着服务’这条崇高的信条，谁就会丢了饭碗 ”。所以，对于企业管理来说，“真正起作用的不只是价值观本身，而是人们对它共同的信 奉”。[2](P12）这样，如何把企业价值观转化为企业和员工的自觉行为，正是美国企业管理 实践的基本目标。
v二、美国企业价值观的主要特点
综合美国企业的管理经验和管理学家的理论思考，可以发现，美国企业价值观主要体现在 以下几个方面：
1.尊重员工，人人平等
以人为本是现代企业管理的“黄金法则”，美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在企 业价值观的首位，把人看作是企业成功的关键。与以往仅仅把员工与企业看成是纯粹的雇佣 关系、把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具人”不同，现在，越 来越多的美国企业把员工和员工的发展看成是企业的目标之一，努力满足员工多方面的需要 ，充分考虑员工的精神需求，尊重员工的个性、尊严和价值，平等地对待每一位员工。如， IBM所以能在激烈的竞争中不断取得成功，一个最重要的原因是彻底贯彻了“尊重个人”这 一 经营理念，公司总裁小托马斯·沃森说过：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。他认为只 有尊重职工，信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，推动 公 司持续发展；摩托罗拉公司的基本信念就是：“对人保持不变的尊重，坚持高尚操守”； 玛丽-凯化妆品公司的理念是“公平待人”；宝洁公司则在其宣言、年报以及各种演说中， 总 是不遗余力地赞扬员工的努力、勇气和创造性，认为宝洁是依赖其员工而存活的；惠普公司 的成功之道被称为“人、人、人”，自由、宽松和充满乐趣的工作环境调动起每一位员工创 新的热情，挖掘出每一位员工的潜能。许多美国公司，如英特尔、摩托罗拉、宝洁等，高级 管理人员与员工都拥有一个同样大小的办公室和办公桌，都在以木墙分隔成的开放式空间 里办公，停车场也没有为管理层特设的车位，这体现出“人人平等”的管理理念，较好地调 动了员工的积极性和创造性。为了解决员工后顾之忧，许多企业还为职工修建日托中心、廉 价食堂、学校等服务部门。如近年成长迅速、被《财富》杂志评为“全美最佳供职公司”、 由旅美华人王嘉廉创办的国际联合电脑公司（CA，也称冠群电脑公司)，在公司总部大楼内设 置齐全的托儿中心，体现了对员工生活、工作的全面关怀。摩托罗拉为员工提供每年80小时 的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好工作状态。公司还通过援助计划向员工及其家属 提供心理健康咨询，举办保健教育等，体现对员工的全面关怀。
2.推崇创新，追求卓越
当今时代，企业在国内外市场中的竞争日趋激烈，技术进步的加速使得产品的生命周期日 益 缩短，顾客的消费需求也日渐多样化、个性化、审美化，任何企业可以持久保存的竞争优势 越来越少，创新以及创新的速度成为越来越关键的竞争要素，企业唯有以强烈的忧患意识和 时不待我的紧迫感、危机感，不断地变革和创新，才能赢得生存与发展的机会，“淘汰自 己，否则竞争将淘汰我们”[3](P86)，以创新的确定性应对市场的不确定性。最具活力的创 新是一种能造成新的与以前不同的新产品或服务，而不是一种原有产品或服务的改进。基于 此，美国企业普遍以创新与变革为最高价值观，彻底抛弃僵化和保守，极力推崇变化和灵活 ，在创新和变化中寻求和把握机会，并使员工体验工作的意义和乐趣。如“追求卓越”就是 IBM（国际商用机器公司）的三大价值观之一；GE（通用电气公司）以“进步是我们最主要的产 品”为基本理念，公司总经理杰克-韦尔奇致力于生产世界上最高质量的产品，提供最优的 服务，力争使所有的业务都变成市场中的第一或第二，“使通用电气公司成为全球最具竞争 力的公司”；HP（惠普公司）则强调“以世界第一流的高精度而自豪”；在微软，每一位新员 工加入时，都会受到这样的忠告：“在微软，唯一不变的东西就是变”；原惠普公司(HP)董 事 长和首席执行官卢-普拉特也说：“吞噬现有产品是保持领先的途径”。另外，像摩托罗拉 、3M、克莱斯勒、辉瑞制药、英特尔等企业也都推崇变革与创新。依靠变革与创新，英特尔 公司得以长期雄踞芯片市场王座，微软公司得以牢牢控制着软件市场的主动权，麦当劳始终 处于全球饮食业的龙头地位……美国大部分的中型或大型公司，每天都有不只一种新产品问 世。以变革与创新的价值观引导企业经营战略、组织结构、管理体制、人才选拔与培养、 服务方式等方面的不断变革，执着地终身学习，不断地追求卓越，正是当今知识经济时代企 业竞争的必然要求。正如管理学家劳伦斯-米勒所指出，追求卓越并非是一种成就，而是一 种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。
3.鼓励参与，开放管理
实行参与式的全员经营和开放式的管理方式，鼓励员工全方位参与企业的经营、决策和提 出合理化建议，给员工提供一个关心企业发展、与企业融为一体的渠道，既满足了员工自我 价值实现的需要，增强企业凝聚力，又可以达到推动创新、提高企业效率的目的，是一个双 赢的举措。按照美国企业的统计，参与式管理可提高企业经济效益50%以上，有时甚至可提 高 一倍或几倍。所以，在美国企业，开放式的、授权参与管理实际上已经制度化为一种正式程 序，成为一种企业文化。“你不射门，你百分之百没有命中率”，企业鼓励员工参与管理和 创新活动，要求员工随时提出合理化建议，定期填写对公司意见的调查表，并针对不同情况 给予奖励甚至重奖。公司的管理人员经常与员工进行平等地交流与沟通，能够容忍甚至鼓励 员工提出的不同意见和批评。管理学家汤姆-彼得斯说：“对你负责的重要人物就是跟你针 锋相对的人，他敢于提出不同意见”。在惠普公司，“开放式管理”就造成了一种建立在员 工的相互信任与理解基础上，自由表达、沟通个人的思想和意见、参与企业经营管理的企 业环境，包括高层管理者在内的公司每个员工，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办 公，从而可以在管理者与员工之间、员工相互之间更直接、更坦率地进行相互沟通，并促进 实际问题的解决。像摩托罗拉、微软、IBM等高科技企业都采用这种开放式办公方式；在英 特尔公司，每一个员工都可以无所顾虑地向上级或同事提出不同甚至相反的意见，“我觉得 你的想法可能影响我们新产品上市的时间，理由是………”。这就是公司总裁葛洛夫所说的 ： “许多公司的等级制度妨碍了思想和信息的交流，我们可不能那样”。思科系统公司则通 过 网络向员工发布企业运营情况的各种信息，公布企业的发展方向和目标，把遇到的困难和问 题 也告诉员工，让每个人都参与到为企业出谋划策的行列中来；通用电气公司总经理杰克-韦 尔奇自接管公司以来，通过大刀阔斧地改革，裁减员工，减少管理层次，清除官僚主义，强 化公司内部的沟通和交流，赋予低级管理人员更多的责任，鼓励员工面对面地向管理人员陈 述建议或意见，并要求管理人员立即做出答复或接受员工批评，从而有效激发了企业的活力 。对那些提出了创造性的革新思路或建议，经过公司的详细论证没有被采纳的员工，美国企 业总是给予真诚的赞赏，以鼓励和保护员工参与创新的热情和积极性。
4.重视培训，组织学习
随着技术创新速度的加快和市场竞争的加剧，企业对员工的教育和培训、企业员工的自觉 学习以及企业作为一个组织的学习对于增强员工的创造性、提升企业竞争力越来越重要。同 时，现代社会里，企业不只是员工挣钱养家糊口的地方，更是员工实现个人价值和理想的场 所，企业教育和培训创造出员工追求自我价值，实现个人理想的条件和环境，因而是激励员 工的有效途径。正如汉诺瓦公司总裁欧白恩说：“员工个人的充分发展，对我们企业追求卓 越的目标至为重要”。[2](P168)所以，美国企业都非常重视企业的教育和培训工作，投入 大量资金，鼓励员工自觉地学习和提高，创建学习型组织。摩托罗拉公司承诺支持员工在技 术和能力方面寻求发展，并提供多种类型的职业培训，鼓励员工参加，每年为每个员工提供 5天在职培训。通用电气公司(GE)每年拨款10亿美元用于各种类型和层次的员工培训，年培 训人数超过1万人，没有经过公司总部克顿维尔学院培训的人不得提升，公司总经理杰克-韦 尔奇每月都要亲自讲课一次。“教育永无止境”是IBM的基本信条，为了培训职工每年投入6 亿美元。像微软、英特尔、思科等公司都有细致周密的企业教育培训和员工生涯发展规划。 知识是企业发展的资本，只有学习才能为不断的变革与创新做好准备，这就是美国企业 近年来特别推崇学习型组织的根本原因。彼得-圣吉在《第五项修炼——学习组织的艺术与 实务》中提出：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不 断学习的组织。”[2](P3)
5.面向顾客，优质服务
美国管理学大师德鲁克指出，企业的目的不是追求利润最大化，而是满足顾客需求，引导 和创造顾客需求。因为“决定什么是一个企业的不是企业自身的经营活动，而是顾客”。顾 客，确切地说，是顾客购买一项商品或服务时所满足的需要决定着企业生存和发展的基础， 失去了顾客，企业就失去了生存的起码条件。所以，满足顾客的需要就是每一个企业的使命 和宗旨，只有满足顾客的种种愿望和需求，社会才会把财富的资源交给企业，企业才能获得 持续发展。这是对美国企业成功经验的准确概括。美国公司都把面向市场和顾客，为顾客提 供最佳的产品和最优的服务作为基本的价值观，把利润看成是企业满足顾客需求、为顾客所 做贡献的一种报酬，以此规范企业和员工的行为。IBM公司在“为顾客提供世界上最优秀的 服务”这一理念的引导下，全体员工不仅为客户提供各种机器租赁，而且提供各种机械服务 ，并在24小时内对任何一个顾客的意见和要求做出满意的答复；以生产推土机和铲车闻名于 世的美国凯特皮纳公司宣称，不管地球上的哪个地方，只要他们生产的机器坏了，24小时之 内保证服务人员到达现场；麦当劳公司则强调“顾客永远是最重要的，服务是无价的，公司 是大家的”，要求每一位员工必须把尊重顾客、满足顾客需要放在第一位，坚持以近似苛刻 的标准规范食品生产、销售和服务过程。如公司规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两个 小时保鲜期，过时则扔掉；顾客排队等候时间不超过2分钟，点过之后等待付货时间不超过1 分钟；顾客只要排一次队就可买到全部食品……依靠严格的质量标准和优质的服务，麦当劳 得以独领世界快餐文化之风骚。同样，“视顾客为赢家”也是通用电气公司的经营之道，公 司确保顾客永远是第一受益者，为此，以异乎寻常的热情和挑战精神按照近乎极限的标准规 范产品质量，为顾客提供完美无瑕的产品和服务。当然，面向顾客、优质服务的落脚点是顾 客的满意和需求的满足，而不是生产或推销产品，不是仅仅把顾客视为企业利润的手段，“ 要把顾客当作一个独特的人来对待，而不只是将其看成一个抽象的统计数字”，这就要求尊 重顾客，尊重顾客的人格、个性和选择，赋予商品以实用、责任与服务的新概念，千方百计 地为顾客着想，让顾客满意，有时为了满足顾客需要而不惜付出代价。正是在这种价值观的 引导下，美国公司得以不断地变革与创新，不断开拓新的市场。
6.鼓励冒险，宽容失败
现代企业面对着复杂多变的市场环境和变化莫测的消费需求，企业的生产经营、技术创新 、市场营销和服务，都面临着许多不确定性因素甚至风险，企业或员工的任何创新行为都可 能遭到挫折或失败，但风险同时又意味着机遇和未来。所以，美国公司总是积极支持和赞赏 员工的创新思想和创新行为，甚至鼓励冒险和尝试，允许犯“合理的错误，”但同时又能宽 容地对待失败，从不以成败论英雄。彼得斯和沃特曼在《成功之路》中早就提出，“贵在行 动”和“鼓励革新，容忍失败”是美国最成功公司的“革新性文化”中的两项内容。以创新 著称的3M公司（明尼苏达采矿制造公司）以“切勿随便扼杀任何新的构想”、“只有容忍错误 ，才能够进行革新”为创新理念，几乎任何新产品的构想，都是公司可以接受的。公司每年 设立总额450万元的新主意开发基金，对于那些勇于和敢于创新的所谓“创新斗士”、“创 新小组”给予特别的鼓励和保护，以保证公司成员的新思想和新主意及时得到研究和开发。 而任何员工的创新发明一旦成功，立刻就会得到3M公司英雄式的款待，其职称与工资等级 也会随着创新产品的营业业绩而改变。为3M带来巨大利润的著名产品——“不干胶”就是由 员工“干私活”发明出来的。所以，3M公司几十年来始终保持着旺盛的创新精神，总是比其 他公 司更快更多地开发出新产品，其创新精神受到管理学大师德鲁克和彼得斯的高度评价。英特 尔公司以“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则之一，公司创始人诺伊斯最常用的口头 禅就是：“别担心，只管去做”，鼓励员工发掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失 败与错误中学习。公司甚至规定，对于员工和管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理的错 误 ”，就要被解雇。IBM公司鼓励员工组织“地下革新小组”进行自由研究，对那些有创新成 功经历者，授予“IBM研究员资格”，并给予5年时间和必要的物质支持，以使其更好地从事 创新活动。该公司发生的一个事件，可以典型地说明美国公司对待创新失败的宽容态度：该 公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1000万美元的巨额损失， 许多人提出应立即把他革职开除。而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品” ，“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费”。如果继续给他工作的 机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位负责人不但没有被开除 ，反而被调任同等重要的职务。后来，这位负责人确实为公司发展做出了卓越的贡献。在作 为高科技创新基地的加州“硅谷”，企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创 新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”。许多企业重金资 助创新研究人员，并承担研究风险。如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原 来工作岗位，享受原来的待遇。所以，尽管硅谷每年都有90%的创新公司破产，但矢志不渝 的创新精神却始终保持着，并不断有成功的公司脱颖而出。鼓励冒险，宽容失败是美国企业 重要的价值观，是美国企业创新的“成功之道”。
三、美国企业价值观对中国企业的启示
尽管中国和美国的社会制度不同、文化传统差异很大、经济发展水平也有差距，但是，美 国企业价值观毕竟是在完善的市场经济环境和企业制度基础上形成的，是美国企业管理经验 的精髓，在微观层面上，它们对于正在走向市场经济和建立现代企业制度的中国企业来说， 具有明显的互补效应和直接的启发意义。
1.要高度重视企业价值观的构建
企业价值观是现代企业文化的核心。面对知识社会复杂多变的社会环境、技术变革和日趋 激烈的市场竞争，企业将主要依赖价值观和共同目标来凝聚群体意志，引导企业发展的方向 。中国企业管理的科学基础比较薄弱，又面临着重构企业组织和管理体制的艰巨任务，企业 价值观、企业文化建设虽然表面上引起许多企业的重视，但实际上往往局限于提出一些宣传 性口号和空洞目标，而没有真正把企业价值观作为企业经营管理和激励员工的核心，作为构 建与市场经济相适应的企业组织结构和管理体制的指导思想。因此，中国企业的创新，从观 念层面上看，一方面要彻底破除传统体制下形成的陈旧的价值观念，如权力本位、平均主义 、保守僵化；另一方面应尽快确立与市场经济和知识经济相适应的企业价值观，如社会责任 、以人为本、顾客满意、创新、竞争等，以现代意识的价值观引导企业的体制创新与组织变 革，引导企业经营战略，激励员工为了共同的经营目标而创造性地工作。
2.要尊重员工，关心员工个人的自我发展
以人为本是现代企业最基本的价值观，它的最基本要求就是尊重个人，授权赋能。对于中 国企业来说，问题的关键在于，如何像美国企业那样，把这种人本价值观转变为具体的企业 制度、管理机制和企业文化。首先，中国企业要尊重员工个人的人格、尊严和独立性，把员 工个人的发展作为企业发展的目标之一，而不是仅仅把他当作企业创造利润的工具。就是说 ，以人为本的着眼点应该是人而不是物（企业利润），企业需要真正把员工当作企业的主体来 看待，充分地信任员工，对人性有一个恰当的认识，并以此来设计、规范企业的管理制度和 企业行为。其次，企业要针对中国社会现阶段的发展特点，重视员工基本的物质需求，建立 以能力和绩效为本位的利益激励机制，在企业发展的同时，尽可能地为员工提供不断增长的 物质待遇。这是尊重人性的具体表现。第三，企业要把员工的自我发展和价值实现作为人本 管理的重点，为员工提供相应的教育和培训机会，建立基于个人自觉学习基础上的学习型组 织和每一个员工都有机会施展才能的组织环境，把员工个人发展与企业目标有机结合起来。 第四，企业要创造平等的、参与式、开放式的企业文化，建立有效的信息沟通和知识共享的 渠道，破除官僚主义，实现民主管理，鼓励员工自由地表达自己的意见，宽容地对待不同的 观点，塑造团队协作精神，从而激发员工参与管理和自觉创新的热情。
3.要敢于变革、善于创新
当今时代，市场竞争不只是“大鱼吃小鱼”，更是“快鱼吃慢鱼”、“活鱼吃休克鱼”， 创新的速度和持续性甚至超过质量、成本、营销等因素成为决定企业成败的关键因素，“可 持续竞争的惟一优势来自超过竞争对手的创新能力。”这就要求企业时刻有一种生存的忧患 意识和创新的紧迫感，在企业经营管理中彻底打破僵化、保守与自足，突出变革、开放和创 新。近年源自美国、风靡世界的“学习型组织”，就是一种以创新和学习为最高价值的组织 。实际上，自泰罗首倡“科学管理”以来，敢于变革、善于创新一直是美国企业管理最突出 的 特点，也是美国企业的活力之源。如享利·福特首创世界第一条大规模生产流水作业线；德 鲁克最先提出“目标管理制度”；通用汽车公司的A·斯隆首开现代公司管理制的先河，创 造了高度集中下的分权制；近年来企业文化管理、知识管理、流程再造、学习型组织等新的 管理思想层出不穷。美国施乐公司董事长保罗-阿莱尔说：“现今的美国经济之所以如此强 盛，是因为企业能够变革、学习、调整和摆脱不再适用的陈旧模式”。与美国企业相比，由 于中国文化传统中本来就缺乏强烈的冒险、竞争和创新因素，习惯于固守传统，因袭前人经 验，再加上计划经济体制的长期影响，导致企业管理体制上的刚性以及管理者和员工思维上 、行动上的惰性，安于现状，不求进取，不敢冒险和尝试，普遍缺乏对市场环境的敏感性和 变革与创新的紧迫感。以美国企业的创新经验为参照，中国企业必须突出确立变革与创新的 价值观，并以此引导企业经营战略、组织结构、管理体制、人才选拔与培养、服务方式等方 面的变革与创新，破除平均主义和官本位意识，建立起竞争性的激励机制、约束机制和鼓励 性风险机制，让员工们在公平竞争中施展自己的才华，鼓励冒尖，支持创新，以适应企业竞 争的客观要求。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说的：“创新就是创造性地破坏，就是要 把自己原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉， 不断地战胜自我，否定自我，企业将会在所有的竞争中取胜”。[4](P10)
4.要坚持顾客导向，强化服务意识
市场是企业经营管理的出发点和最终归宿，而市场竞争实际上就是对顾客（消费者）的竞争 。随着经济增长、技术进步，特别是信息化的推动，中国社会已经由卖方市场转变为买方市 场，市场的主导权已由企业转到顾客手中，是顾客而不是企业决定着市场规则。这就要求企 业 的生产经营必须坚持市场导向，树立顾客至上的经营价值观，通过先进的技术、优质的产品 、优良的服务来满足顾客的各种需求，为顾客创造价值，与顾客共同发展。但是，中国企业 长期以生产为中心，企业生产往往只考虑自身的技术、原料、设备等因素，而不考虑市场的 变化和顾客的需求，尤其是缺乏自觉的服务意识，因而难以获得持久的发展。海尔集团公司 持续发展最值得中国企业重视和借鉴的，就是它始终不渝地坚持顾客满意的价值导向，自觉 地以满足并创造市场需求作为企业创新的指针，坚持为顾客提供“真诚到永远”的优质服务 ，从而有效地提升了海尔家电产品的市场竞争力。在国内外市场竞争日趋激烈的情况下，能 否确立顾客满意、优质服务的价值观，并以此引导、规范企业和员工的行为，将直接关系 到企业的生存和持续发展。这一点，美国企业的成功经验值得中国企业认真学习和借鉴。
5.要培育个性化的企业价值观
现代市场竞争中，任何企业都必须正确处理与社会、员工、顾客、竞争对手等多方面的复 杂关系，因而企业价值观包含着共同的内容和要求，如以人为本、尊重员工、顾客满意、追 求卓越等，但是，对于一个具体的企业来说，无论是对内的文化管理、价值引导，还是对 外的理念识别、形象塑造，企业价值观必须具有鲜明的个性特色和独特的识别性，与自己企 业的历史传统、管理体制和生产经营特点相适合，才能真正发挥其在企业管理中的核心作用 。在美国，IBM公司的“IBM就是最佳服务的象征”，麦当劳公司的“Q、S、C、V”等，都是 非常个性化的企业价值观。中国企业在提炼和表达价值观或企业精神方面存在的一个突出问 题就是缺乏个性和特色，表述雷同，诸如“开拓创新”、“团结奉献”、“优质服务”、“ 实事求是”之类，人们很难从中识别出各自的企业及其产品。实际上，企业的经营管理，最 重要的是要确立适合自身特点和需要的各个层次的价值观体系，并一以贯之地坚持下去，逐 步形 成自己的个性和特色。这种个性化或特色，并不意味着一个企业要把所有的价值观都搞得尽 善尽美，而是要把最能反映企业特色、也是企业做得最好的那些价值观个性化，突出重点和 关键，从而在企业管理中发挥应有的作用。
标签：企业价值观论文; 顾客价值论文; 个人价值观论文; 变革管理论文; 个人管理论文; 服务创新论文; 组织发展论文; 创新管理论文; 美国公司论文;