摘要：防范化解“两金”风险，已成为推进企业健康持续高质量发展必须迈过的一道难关。本文综合分析了电力工程企业面临的内外部形势和存在的问题，深刻剖析了“两金”风险产生的根源，系统提出“两金”管理模型和主要管理措施，希望对提高电建企业“两金”管理水平、降低企业“两金”风险等有所帮助。
关键词：“两金”；管理模型；三道防线；三级管控；闭环管理；三不放过
1.前言
当前，我国经济正处于由高速增长向高质量发展转化期，企业由追求规模向更加注重追求质量效益转变，而“两金”规模居高不下，“两金”增速过快，已成为制约企业高质量发展的瓶颈。国内项目普遍存在工期延长、成本增加、结算缓慢等潜亏风险；国际项目存在欠款回收、保函兑付、合同关闭等“两金”风险，给企业经营安全带来较大冲击。应收账款长期挂账，竣工结算久拖不决，库存压力加大，严重降低了企业资产质量，影响了资产周转率，推高了资产负债率。“两金”占年度营业收入比重大，带来的潜亏风险日益突出，影响企业运营效率和盈利能力。因此，加强“两金”压控工作，是贯彻落实新发展理念，推动企业高质量发展的迫切需要；是适应电建市场竞争环境，提升企业核心竞争力的迫切需要；是化解防范“两金”风险，提升企业效率效益的迫切需要。
2.“两金”定义
“两金”是指企业应收款项和存货两项资产，是企业流动资产的重要组成部分。应收款项包括应收账款、长期应收账款和其他应收款等；存货主要包括已完工未结算、在产品、产成品、原材料、周转材料、房地产开发成本、房地产开发产品等。
3.“两金”规模居高不下的原因分析
总结分析“两金”规模居高不下的原因，客观上既有受市场环境影响，投标项目条件差，中标价格不高的因素，也有甲方资金状况恶化，结算及资金支付手续繁琐、审批流程过长、故意拖延支付等因素，但关键还是要从主观上分析企业内部存在的突出问题：
3.1“两金”压控意识不强。一是对“两金”危害性认识不到位，未意识到现金流会影响企业正常的生产经营秩序甚至关乎企业生死存亡。清收清欠意识薄弱，“重生产、轻结算、缺清欠”现象依然严重。二是主动沟通意识不强，与业主、监理、造价咨询等缺乏沟通技巧，项目执行过程中“干的干，算的算”，导致管理成效低下。三是担当意识不够，不敢直面困难，不敢向问题叫板，解决问题瞻前顾后、畏手畏脚，错失解决问题的最佳时机。四是系统管理意识不足，未处理好当前与长远、规模与效益、压降与增长的关系，过于追求规模而忽视了效益和风险控制。
3.2“两金”压控责任不到位。一是责任体系不健全，未将工作职责、任务目标层层分解，落实到人，未形成“一级抓一级，层层抓落实”的无缝责任链条，压力传导机制不畅。二是部分单位主要负责人工作主动性不强，过于依赖上级部门的推动和部署，不亲自安排推进，“上头热、下头冷”现象严重。与项目结算紧密相关的主要工程技术人员撤离较早。三是内部协同衔接不到位，开发阶段前期调查不深入，客户信用评价不完善，“两金”风险源头控制不力；实施阶段未针对合同环境变化、业主资金异常等及时调整项目执行策略，垫资施工、“潜亏”风险加大；尾工阶段没有群策群力做好“三次经营”，结算清欠效果与预期有差距。四是考核办法执行不严，“两金”指标确定讨价还价，考核评价结果与干部调动使用关联性不强。
3.3“两金”压控能力不足。一是分析研判能力不强，对“两金”过程数据监控分析不到位，未能及时有效识别判断异常情况和苗头性问题，未能及时采取有效纠偏措施。二是学习能力不足，对新政策研究不深不透，不能很好的学以致用；解决问题的思路不开阔，手段单一、办法不多，没有很好的运用保函置换、银行保理、应收账款证券化、法律诉讼等方式压控“两金”。三是专业能力不强，存在“本领恐慌”，对图纸设计意图、工程量计算规则领会不够，结算工程量存在少算漏算现象；对合同、定额及政策法规理解不透，存在结算编制依据引用不准确现象；谈判能力不高，谈判技巧运用不灵活，存在感情用事现象。
3.4“两金”压控管理不扎实。一是建造合同准则执行不规范，“两金”概念模糊，预计总收入、预计总成本评估调整不及时不准确，缺乏行之有效的管控措施。二是成本计划执行刚性不足，设计施工方案优化意识不强，项目履约管理粗放，设备材料用量控制不主动，设备缺损件、超图纸量领用还时有发生，成本计划与实际发生较大偏差，经济活动分析不及时，数据调整不到位，报表数据失真，存在潜亏风险。三是“两金”压控方面，上门坐催到期应收账款力度不够；竣工结算所需的另委、签证、索赔等基础资料不完善甚至缺失，导致竣工结算时间长，后期结算金额变化大。
4.“两金”管理模型及压控措施
4.1“两金”管理模型
经过长期管理实践和归纳总结，搭建了企业“两金”方圆管理模型，具体如下：
4.1.1建立“两金”管理“三道”防线
二级经营单位是“两金”管理的第一道防线，承担“两金”压控主体责任。公司管理部门是“两金”压控的第二道防线，从整体层面把控“两金”变化趋势，从专业层面督促风险应对措施落实，强化风险预警提示和应急处置。公司纪委监审部是“两金”压控的第三道防线，对“两金”管理及措施实施的有效性进行监督评价。三线相互依托，互为保障，保证“两金”管控体系的稳定运行。
4.1.2建立“两金”管理“三级”管控机制
通过定期盘点梳理，形成企业“两金”风险清单。结合“两金”风险性质、发生概率和影响程度，将风险划分为“公司负责、公司督办、自行处置”三个层级进行管控，形成了“分层级管理，层层抓落实”的“两金”风险管理链条。
4.1.3实行“三不放过”“两金”闭环管理
按照“两金”居高不下原因分析不清不放过，“两金”处置措施和责任落实不到位不放过，“两金”管理制度没有完善不放过的原则，开展“两金”压控工作，形成“两金”闭环管理机制。通过循环推进，持续提升企业“两金”管理能力。
4.1.4 建立三项“两金”管理保障
一是在公司层面成立“两金”压控工作小组，组长由公司总经理担任，副组长由公司分管领导担任，成员由公司管理部门主要负责人组成。二是适时成立公司专项“两金”风险处置机构，组织公司层面的专家团队，针对特定重大风险进行专题研究讨论，制定对策，全程跟踪，督导落实，确保各项措施到位，防范发生颠覆性风险。三是建立定期例会制度，通报“两金”压控进展情况，安排部署下阶段的重点工作，协调推进“两金”管理工作。
4.2“两金”压控的主要措施
4.2.1 着力增强“两金”压控意识
资金是企业正常运营的血液，压降“两金”就是为企业补气充血。一是企业全体干部员工要吃透“两金”管理内涵，筑牢“现金为王”的理念，认清形势，转变观念，千方百计压降“两金”规模。二是深入推进《“两金”考核管理办法》、《工程项目结算管理办法》、《工程签证和索赔管理办法》等制度落地实施，强化“两金”管控意识。三是强化责任担当，压实“两金”压控责任，推行“款项不收回，责任不解除，主要负责人不调走”的机制，实现压力层层传导，责任逐级落实。四是强化宣传引导，党政工团齐抓共管、共同参与，大力营造全员全过程重视“两金”压控的良好氛围。
4.2.2 着力压实“两金”压控责任
一是健全完善清收清欠责任体系。从项目开发、项目履约、项目结算、清收确权和清欠催收等方面落实责任，健全“两金”压控责任体系，明确内部职责分工，确保压力层层传导。二是落实主体责任。主要负责人是第一责任人，需积极主动地对接、落实企业总体部署，组织按期完成“两金”压控目标，做到账款不回收，责任不解除。三是强化职能管理。财务资产部是应收款项的牵头部门，商务合同部是未完施工的牵头部门，设备物资管理部及相关部门是除未完施工外存货的牵头部门，市场营销部、国际市场部是“两金”压控的“源头”控制部门，生产运营中心、工程管理部是项目履约策划及执行的牵头部门。四是强化部门协同，做好管理流程衔接，既做到各负其责又相互配合，形成多部门协调配合的“两金”压控工作机制。
4.2.3 着力提升“两金”压控能力
一是借助信息化管理手段，实时动态监控子企业、项目部“两金”状况，对增量过大、增幅过快的单位及时预警提示，并分析纠偏。针对结算、资金支付异常情况，及时研究调整项目履约方案，禁止盲目施工导致“两金”过大。二是开展高端清收清欠，积极借助外部专业机构等多方资源，统筹推动企业结算清欠工作，探索产业链联合清收清欠路径，清理长期顽固债权，确保颗粒归仓。三是创新清收清欠方式方法，加大保函置换、银行保理、应收账款证券化等金融工具的研究和运用，促进“两金”规模降低和风险转移。深入推进保函置换保证金工作，努力降低保证金支付比例，减少资金占用。四是加强培训学习，提升干部员工的专业素质和商务谈判技能。
4.2.4 着力加强“两金”全过程管控
一是加强“两金”源头控制，做好业主资信、经营和财务状况研究，审慎与实力较弱的企业合作；做好投标项目立项、许可、审批等手续办理及项目资金筹措情况的核查；加强招标文件及合同结算付款条款研究，力争公平合理的结算支付条款。二是加强“两金”过程管理，采取预警提示、分析纠偏、督导约谈、法律维权等多项措施，压控“两金”规模。对在建项目出现结算、资金支付严重异常的，及时调整项目履约方案，防止“两金”规模继续扩大。三是严格执行《工程项目结算管理办法》，出台《工期延误索赔指导意见》，制定索赔意向书及索赔报告模板，指导各单位开展竣工结算及工期延误索赔工作。四是科学制定结算清欠方案，提高竣工结算资料编制质量，加强与业主、监理、审计等单位的沟通交流，智慧应对，实现企业利益最大化。
4.2.5 着力加大“两金”考核力度
一是变年度考核为季度考核。项目完工后立即签订竣工结算考核责任书，竣工结算审计定案后立即签订资金清欠考核责任书。二是明确结算清欠周期。按照合同额大小，差异化确定竣工结算定案周期，最长不超过1年完成竣工结算定案；到期应收账款按照账龄差异化确定清欠目标，一年以内的清欠目标为70%，账龄一年及以上的清欠目标为100%，分四个季度完成。三是明确被考核责任主体。按照5：4：1的权重，对子企业正职、副总、商务财务主要负责人进行竣工结算清欠考核兑现。四是在考核结果应用方面，坚持真评实考，严格奖惩兑现，将考核结果与薪酬分配、与干部年度考核、干部选拔任用挂钩，持续压降企业“两金”规模。
5.结束语
综上所述，“两金”管理是一项系统工程。加强“两金”管理，是提升企业核心竞争力，保持健康持续高质量发展的必然要求。因此，各企业需要从思想上引起高度重视，持续在“两金”压控方面下功夫，切实压控“两金”规模，降低企业“两金”风险，保障企业健康持续高质量发展。
参考文献
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[2]史蒂文•M•布拉格，曾月明，《存货管理最佳实务》，经济科学出版社
[3]程琳琳，《浅谈国有企业“两金”压控的重要性及对策》[J].《中国经贸》2018年第5期
[4]米歇尔•渥克，《灰犀牛:如何应对大概率危机》，中信出版集团
作者简介
郭怀军，1983年5月，男，山东电力建设第一工程有限公司，本科，商务管理。
徐晓明，1979年12月，男，山东电力建设第一工程有限公司，硕士，财务管理。
郭利勇，1985年10月，男，山东电力建设第一工程有限公司，本科，工程造价管理。
论文作者:郭怀军,徐晓明,郭利勇
论文发表刊物:《电力设备》2019年第15期
论文发表时间:2019/12/9
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