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报酬体系的微小变动，会造成激励效果的重大差异
当企业在调整战略，设定新目标或实施变革举措的时候，往往会引发“骨牌效应”。企业新的工作重点会导致事业部、部门与个人改变其工作重点；经理人担任新的职位或承担更多的职责；团队会重新组合，员工会加盟或离职。
但是，在所有这些组织变动中，人员管理的一个关键层面往往受到忽视，那就是薪酬。确实，即便是实施最全面变革的企业，也经常会疏于关注员工的受薪方式。结果可能是，虽然企业有意往某个方向引导员工，但却在无意之中促使他们采取有害的行为。
为防范这种现象，实施新举措的公司或部门都应当审时度势，细致研究其报酬结构以及它所激励的行为。即便在业务单位层级上，这也是重要的做法。并非所有经理人都能够全面变革薪酬结构，但是，报酬体系的微小变动，会造成激励效果的重大差异。
要开始这个流程，首先认真审视自己的企业文化。在设计激励规划时，毕马威公司负责薪酬福利业务的全国合伙人朱迪思·索普（Judith Thorp）总是会向共事的经理人提出这样一个问题：“你为付出的努力付酬，还是为取得的结果付酬？“这是了解企业文化的捷径，并能够知道经理人希望促动的行为类型。她说，最理想的是两者兼而有之。但是最终，“人们在企业中用来奖励员工的方式，基于公司的文化”。
员工薪酬的四种方式
马里兰大学史密斯商学院名誉退休教授埃德温·洛克（Edwin A.Locke）列述了四种常见薪酬方式：
1.扩大目标，成功后给予奖金
这种办法，就是指派员工完成艰巨的目标，并在实现目标时给予他们高额奖金，未实现则分文皆无。从好的方面来说，这种“要么全有，要么全无”的方式，可能促使员工付出狂热的努力。从不好的方面来说，实现目标过于至关紧要，可能导致员工急功近利，甚至作弊。另外的负面影响是，如果表现极佳，但却因没有达到目标而得不到奖金，这样就可能播下不满的种子，导致今后的作弊或员工队伍动荡。
2.多层次目标，多层次奖金
这种做法减少了员工作弊的动机，因为它不采取“全有”或“全无”的做法。但从不好的方面来看，这种方法奖励平庸的表现，不一定会促使员工全力以赴。并且，员工没有动力突破最高层奖励。
3.线性体制
这种方式是前一种做法的变形，它按各个层阶分配可变薪酬。洛克写道：比如，公司可以按销售额每增加1％多发放2％的奖金。这进一步削弱了作弊的动力，因为员工完全按照自己所取得的成就获取报酬，并且奖励不设上限，这鼓励员工不断扩大业绩。但从缺点来说，仍存在员工可能满足于某个奖励水平而不思进取的问题。
总部位于卑诗省温哥华市的折扣机票公司“飞行中心”采用了线性方式。“我们认为，要实现什么，就要奖励什么。”人力资源副总裁希拉里·爱华特说道。奖金“从不基于主观指标，而始终是量化结果”。
例如，公司今年会将其激励重点放在三个领域：利润、降低员工离职率、售出保险单的数量。然后，会根据员工的实际工作，确定每个领域的权重。
4.通过目标激励，按照业绩付酬
洛克称，这是常见薪酬方式中最为主观的一种，主观性远超过其他方式。在这种方案中，企业为员工设置特定目标，但要在充分考虑了实现目标的环境因素后，才会做出有关奖励的决定。如果事实表明，未实现的目标比预想的更加艰难，仍有可能给予员工奖励。
这种计划的好处在于，它具有灵活性，并能够将环境因素纳入考虑。但是，还需要非常有见识、非常客观的经理人来做出决定，以免引发不满。
你的薪酬体系是否与战略协调一致？如果不是，你有可能在鼓励不当行为。
第五种方式：综合使用以上办法
毕马威公司的索普称，洛克列述的四种方式应当被看作是模块。她说，大多数企业确实采用综合上述四种办法或其中某几种办法的薪酬方式。“有位首席执行官最近问我：‘我应当使用哪种方式？’他们想要一剂灵丹妙药，而我告诉他们说，如果我知道这个，早就成为百万富翁了。我们一旦了解3年至5年战略后，就会综合采用上述每种方式，为各家企业制定适用于自身的薪酬方式。”
并且，由于必须自上而下地将全公司的目标贯彻到各个层级，这更增加了激励计划设计的复杂性。最为有效的激励计划，甚至会将基层员工的奖励，跟工作中与较高层目标相联系的某个部分挂钩。
翰威特公司人才与组织咨询业务高级顾问托德·马特斯（Todd Mathers）说道，这种“瞄准线”式的目标至关重要。比如说，要是某公司希望尽量增加现金流，可以根据现金流总额确定首席执行官的报酬，但对于某位应收账款办事员将自己负责的供应商的应收账款期从43天减少到41天，便可据此给予他奖励。
辉瑞制药集团加拿大公司处理这种“瞄准线”问题的方法是：首先将所有奖金跟三个主要方面相挂钩：辉瑞加拿大公司的总体业绩，每位员工所属团队的业绩，以及每位员工的业绩。人力资源副总裁卢克·圣皮埃尔（Luc St.Pierre）说，这三个方面所赋予的权数，取决于员工的职位。职位较高的职员，更多会依据辉瑞加拿大公司的总体业绩确定其奖金，而职位较低的职员的奖金，则更多取决于个人业绩。
例如，辉瑞加拿大公司的人力资源部门最近安装了PeopleSoft软件，公司希望确信，这个投资不菲的方案会显示它的价值。因此，许多个人目标与该软件的实施以及相关培训挂钩。
“激励计划是一种沟通工具。”圣皮埃尔说道，“我们是在告诉员工，哪些方面足够重要，必须给予奖励及重大奖励。”
马特斯还称，虽然让激励计划行之有效听似平淡无奇，但计划必须产生它所声称的效果。
索普对此表示赞同。“如果你缺乏定期比照的准确目标，你最终就会依赖主观性的报酬体系。”她说道，“这不会让员工高兴，并最终也不利于公司。”
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