A集团企业文化建设探析：经验与启示，本文主要内容关键词为：探析论文,企业文化建设论文,启示论文,经验论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着外部环境的日益复杂多变以及企业竞争方式的转变，企业越来越重视自身“软实力”的打造，企业文化作为内部软实力的集中体现，对于整合资源、凝聚人心、提升核心竞争力具有难以替代的重要作用。本文希望通过对A集团企业文件建设实践的探析，为其它同类企业提供打造软实力、提升竞争力的策略借鉴与经验启示。 A集团1985年成立，经过近30年的建设与发展，成长为一个跨区域、跨行业、在行业内享誉全国并具有一定世界影响的大型企业集团，并于2009年整体上市。截止2013年底，该集团总资产超过1000亿元，年销售收入近500亿元，其“旅游+地产”的发展模式也广为业界推崇。 如何异中求同：A集团企业文化建设的挑战与问题 2006年，A集团旗下的核心品牌正式开始在全国连锁布局，此后扩张步伐不断加快，其企业文化建设也相应地遇到新的挑战，集中表现在一系列的“不同”上。首先，在环境层面上各子公司所处区域不同。连锁公司分处东（上海）、西（成都）、南（深圳）、北（北京）、中（武汉）各地，绝大多数员工为本地招聘，所受到的区域亚文化影响也各不相同；其次，在企业层面上各子公司所处发展阶段不同，筹建期、成长期、成熟期等各阶段的特征与要求各有差异；最后，在员工层面上各子公司员工梯队结构不同，80后、90后青年占企业人数的75%，其思想的多元性、动态性更为显著。 2010年，A集团推出了关于其核心品牌公司的企业文化建设指导纲要，力图收到企业文化方面“1+1=1”的融合效果。如何将A集团倡导的、符合行业特点的“创想文化”根植于各地员工心中？如何让不同地域、不同文化、不同年龄、不同性格的人，凝聚智慧、共铸信念、赢得未来？本文根据实地调研和深度访谈，从集团统一要求、目标具体分解、领导认识角度、不同发展阶段、不同群体诉求等五个方面对各子公司企业文化建设过程中面临的主要挑战进行分析和探讨。 如何与集团创想文化保持高度一致 A集团根据行业特性，于上世纪90年代就明确地将“创想文化”作为集团的统一文化，在经营理念和价值观等核心内涵方面对企业文化建设进行了统一规范。2002年，依托A集团旗下核心品牌的二期项目开业，集团正式启动围绕核心品牌的企业文化建设工程，在新形势下也提出了新的更高要求。但由于各企业所在地区域文化不同，因而在集团创想文化落地过程中，如何既发挥各区域文化的既有优势，又与集团文化保持高度一致，实现新形势下企业文化建设的新追求，则是摆在集团面前的一项紧迫课题。 新形势下企业文化尚缺乏具体的分解目标 2010年，各下属企业已经制定了统一的企业文化纲领，但明确使命和愿景，提炼核心理念，制定战略目标，都只是企业文化建设的起点。要充分发挥企业文化的巨大威力，使广大员工深刻理解其内涵，广泛认同其理念，并自觉体现在个人的行为规范中，还必须将总体目标进行具体分解，而且要有针对性地结合当前集团改革创新的新要求，否则，在日常工作当中，员工将会因缺乏细分目标引导、依据惯例惯性工作而不能有效地对新时期的企业文化建设形成支撑。 企业领导对企业文化认识角度不同 尽管各下属企业领导在访谈中均肯定了企业文化的重要性，但仍然存在以下两方面的主要问题：（1）认识程度不同。具体表现在：部分高管往往将企业文化理解为多组织活动，就能抓好企业文化，忽略了企业文化建设的系统性、艰巨性和长期性。因此，企业高管在准确理解企业文化的深层次内涵和长远影响方面还需要进一步加强。（2）人力资源配备有限。相当多数的企业文化工作人员均为兼职，对企业文化建设投入的时间、精力有限，对企业文化建设的认识理解距离专业化要求还有一定距离，在企业文化建设方面的思想力和创新力需进一步提高。
处于不同发展阶段的企业面临的企业文化核心问题不同 根据企业生命周期理论，企业都存在一定的生命周期，一般来说，企业的生命周期包括四个阶段，即创立期、成长期、成熟期、转型期，不同的发展阶段具有不同的发展特征和内在要求。参照该理论，可以发现，处于筹建期（创立期）的企业，由于面临着一系列“急难险重新”的任务和问题，对决策层和全体员工的凝聚力和专业化能力提出了更高要求，加之创立期对企业文化形成所独具的根源性影响，其所面临的企业文化核心问题是：如何避免企业创立时期所经常出现的“凝聚力危机”。处于成长期的企业，组织运行开始复杂，需要高度重视高速发展所可能带来的一系列风险，因此，其所面临的企业文化核心问题是：在由筹建期向经营期的转变过程中，如何避免成长时期所经常出现的“控制危机”。处于成熟期的企业，制度流程规范性较强，员工能力大为提高，但纵向来看，员工的凝聚力与活力有所减退，决策程序化程度最高，因此，其所面临的企业文化核心问题是：如何避免企业成熟期所经常出现的“官僚危机”与“创新危机”。 企业不同群体对企业文化的诉求不同 调研发现，有三类人群是企业文化推进和建设的中坚力量，企业对其诉求应予以重点关注：从管理层级划分的角度来看，值得重点关注的群体是企业中层，其主要诉求是能力的进一步提升；从岗位划分的角度来看，值得重点关注的群体是专业人员，其主要诉求是技术上升通道和个人成长规划；从年龄划分的角度来看，值得重点关注的群体是20～35岁的青年，其主要诉求是学习机会和展示平台。其中，35岁以下青年占企业的75%，这个年龄段多属80、90年代生人，是企业中最具活力、最有潜力，也最有影响力的群体，该群体具有思想日益多元、流动性大、对新生事物敏感、受网络的影响程度较大等特征，把握好青年群体的主要特征和思想动态、发挥好青年群体的主体作用和关键影响，对企业文化建设乃至企业持续发展都具有重要的战略意义。 在对青年群体访谈结果进行深入分析的基础上发现，目前各企业企业文化建设中还存在以下问题：一是对青年人价值观和事业观的引导力度不足，青年员工对企业的认同感和归属感不强，潜在流动倾向和实际流失率比较高；二是要加大对青年的教育培训力度，增强制度化和针对性培养；三是对青年成长过程中的人文关怀不够，对青年在成长道路上遇到的挫折与困难、犹豫与迷茫所给予的关怀不够深入细致；四是要建立完善青年职业成长发展长效机制，为青年人开辟更为广阔的发展空间。 不断探索创新：A集团企业文化建设的策略与措施 A集团以创想文化为核心，立足于对各企业企业文化实践经验的重点研究，系统提炼对企业文化建设具有指导意义的原则和措施，不断完善企业文化建设的职能化、标准化、流程化和精细化管理，大力推进各企业现有企业文化的稳步发展；统一目的、统一标准、统一组织、统一分工，有效指导企业文化建设，确保与集团核心价值观的高度一致，进一步推动“创想文化”的落地生根，确保各企业企业文化建设取得成效。
各企业领导高度重视，坚持不懈地宣贯集团核心价值观 在复杂多变的新形势下，各企业领导层对企业文化建设的认识要更加深入到位，要以高度的紧迫感和危机感，进一步树立大局意识、创新意识和责任意识。所谓“大局意识”，是指必须坚持不懈地宣贯集团“创想文化”，要不折不扣，毫不含糊，坚定不移；所谓“创新意识”，是指必须紧密结合各地实际，创造性地开展文化建设活动，使集团“创想文化”以生动活泼、丰富多彩的方式得以落地生根，并随着企业的发展不断注入新鲜活力；所谓“责任意识”，是指在文化建设过程中，必须由企业主要领导者、各部门负责人亲自来抓，层层推进，有效落实。 结合事业部管控模式建设，建立完善企业文化的分级管理工作模式 A集团整体上市后，不断探索完善事业部管控模式，逐步建立了“事业部统筹整合，各企业主导”的分级管理工作模式。在企业文化建设方面，遵循“全面发展、突出重点、形成合力”的总体规划，以核心品牌连锁为主、各业务板块相互借力的企业文化体系为目标，通过统筹各企业物质文化、行为文化、制度文化及精神文化建设，统筹开展“欢乐联盟”、“读书月”、“劳动竞赛”和“我型我秀”等四大品牌活动，逐步形成了结合经营、植入管理、全员参与的企业文化建设大格局，进一步打造各子公司的企业文化“软实力”。 科学分解企业文化和宣贯任务的具体目标 企业文化建设要取得预期成效，目标任务分解是必不可少的关键环节。各子公司在一个特定时期倡导什么、反对什么，都需要在企业文化理念中表现出来。要将集团的核心理念、战略目标以及行为准则，通过细分目标的指引，通过企业文化建设延伸为“部门——员工”日常工作目标，延伸为具体考核标准，落实为员工的日常工作，从而建立一个自上而下的“三级目标考评体系”：首先，结合子公司实际与战略规划目标，各公司将集团创想文化和企业文化建设纲领转换为具体的目标任务；其次，各公司将本规划期文化建设的目标任务分解到各部门；最后，各部门再将目标任务分解到部门各岗位职责中，使每一位员工都能够围绕企业文化建设目标，切实明确“我要干什么，怎么干，如何干好”这三大要求。三级目标考评体系在实施过程中也将随着企业的发展和条件的变化而加以不断改进和动态调整。 有效整合六要素，为企业文化建设构建系统框架 综合企业文化建设理论和实践，在企业文化建设过程中，A集团系统整合以下六方面关键要素： 宣贯引导。重视核心价值观的宣贯和员工思想的引导，将企业文化理念和行为准则，通过一定的宣传教育手段传达给员工，员工通过吸收加工和主动构建，将外在的制度要求转化为内在的心理认同，并进一步转化为自身的行为规范，从而为企业文化的建设奠定坚实的个体基础。 有效沟通。沟通渠道的拓展是塑造企业文化的必须工具，A集团倡导员工提合理化建议，并构筑有效的沟通平台，既很好地尊重了员工的创新精神，也保持了较为顺畅的沟通渠道。 全员参与。员工的积极参与、自觉贯彻是企业文化建设的目标之一，要充分发挥全体员工的积极性和创造力，使全体员工围绕着组织确定的宗旨和方向，最大限度地发挥自己才能，真正实现员工在企业中的地位和价值。 学习成长。员工是企业发展的根本动力，建立和完善人才培养、选拔和使用机制，关注员工在不同发展阶段的不同需求，帮助员工规划好职业生涯，努力为员工实现自我价值提供更为广阔的舞台。 机制保障。企业文化重在落实，重在行动，要通过完善各项制度，建立长效机制，真正做到把无形的文化力变为有形的竞争力。 传承创新。在企业文化工作的开展过程中，要站在全局的角度，善于总结提炼其他企业先进经验，并结合本企业所处阶段、不同群体的特点进行创新。 针对不同时期企业的不同特点，导入不同的企业文化 根据各企业在筹建期（创立期）、成长期和成熟期不同企业文化特点和需求，导入不同企业文化，统筹解决处于不同发展阶段的各企业的核心问题。武汉公司在筹建期时，努力建立起以“同心同德、能力提升”为导向的创业型企业文化，在筹建阶段即为“创想文化”的落地生根奠定坚实基础；成都公司和上海公司根据成长期的特点，探索建立兼顾灵活性与控制力的成长型企业文化，既保持与成长发展阶段相适应的组织活力，又树立全面风险管理意识，确保经营质量整体稳健；深圳公司和北京公司则处于成熟期，不断加强创新能力建设，促进企业新一轮增长。 针对不同群体，导入不同的企业文化 在对不同群体的需求进行系统分析的基础上，有针对性地导入不同企业文化，确立相应支持内容，通过培训、沟通或组织活动，提升员工的职业素质，从而提高员工满意度。 妥善处理与外部利益相关方关系 企业文化建设要顺应新时期的新要求，不能仅局限于企业内部，还必须妥善处理好与外部利益相关方关系，营造“内顺外和”的良好文化氛围。在2008年金融危机的冲击下，社会利益格局发生了更为深刻的调整，诸多利益相关方努力利用各种途径表达其不同的利益诉求，这必将通过不同渠道、不同方式反映到企业内部，要处理好外界各方面的关系，特别是处理好各种外部利益相关者的关系，包括政府、股东、客户、媒体、银行、合作伙伴等等，要利用各种机会主动加强与外部利益相关者的沟通、联络，宣传企业形象，扩大企业影响，表达企业诉求，争取各方面支持，为企业的发展创造和谐的外部环境。
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