动态联盟形成中企业的合作动机，本文主要内容关键词为：动机论文,动态论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
随着全球经济的一体化，企业越来越面对一种以多变性和不确定性为主导的市场竞争环境。科技发展日新月异，市场环境变幻莫测，商业机会转瞬即逝，面对这样的挑战，企业常常感到无力独自应付。因此，以合作来赢得竞争已成为各国企业的共识。虚拟企业就是当今最有效的合作方式。它是充分利用信息技术，将各伙伴企业的核心能力和资源集成在一起形成一个临时的经营实体——动态联盟（虚拟企业），来共同完成某产品或项目，完成后虚拟企业就解散，各伙伴企业又去参与其它的市场竞争机会。这样就能迅速抓住市场机会，为顾客提供单个企业无法提供的产品和服务，提高企业的竞争力。
当然，对以利益为中心的企业来说，无论是选择合作还是竞争，根本上都是立足于自身的发展。虚拟企业中各联盟企业的合作动机，将决定企业要选择什么样的合作伙伴，而且对联盟能否顺利进行会有重要影响。因此，对虚拟企业中合作动机的研究，不仅对企业选择合作伙伴有参考价值，而且还可对进一步研究虚拟企业的合作机制、运作方法、以及风险利润分配等问题进行理论准备。
二、动态联盟形成中成员企业的合作动机
虚拟企业也是一种联盟，但它是一种动态的联盟，它除了具有联盟的共性外，还具有其特殊性，这是由虚拟企业出现的背景决定的。下面首先探讨企业进行联盟的一般动机。
1.企业联盟动机。
市场支配力理论认为，企业所采取的战略是为了使其在市场中占据更有利的地位。而企业之间进行联盟则可以共享资源、共担风险，从而能够快捷、低成本地提高企业的市场支配力，取得竞争优势。可见，“竞争优势”是企业联盟的根本目的。
根据波特（Porter）的理论，企业通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展价值链中的战略活动来赢得竞争优势，并以两种基本的形式表现：即成本领先和标歧立异。
价值链包括价值活动和利润，价值活动可以分成基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
市场支配力理论的研究者利用价值链分析，认为联盟可以使企业之间协调或共享价值链，从而达到优化的效果。比较企业在联盟中所贡献的资源，可将企业的联盟战略分成两类：相似资源联盟和互补联盟。
（1）相似资源联盟。
这种联盟是指在价值活动中，各联盟企业贡献的资源是类似的。通过对各伙伴企业价值链的共享可以实现规模经济、合理利用资源、分担风险等。从价值链所包含的内容来看，企业进行相似资源联盟往往在以下几个环节实现。
在生产作业中进行联盟。将各企业现有的生产能力集成，使企业不需要对固定资产进行新的投资，也不必重新招聘或培训员工，就能够实现大批量的生产。这样，企业可以在短时间内形成规模经济而且无需大量的投资。一来，企业可以合理利用资源，把有限的资源（特别是资金）投入到最能产生价值的领域；二来，当市场对这种生产能力的需求下降时，企业不必为过多的设备和人员等问题发愁，容易转换方向。
在技术开发领域进行联盟。当各企业的技术力量实行联合、共同开发时，可以在“技术开发”这一基本活动中实现规模经济，降低研究开发费用，缩短开发周期，利于企业快速占领市场。另外，当不同企业的开发人员合作时，可以将各自的技术优势进行整合，而且对每个企业来说都注入了新的技术力量，将更富于创造力。因此，虚拟企业比单个企业更容易进行技术创新，形成技术优势。70年代，通用、福特和克莱斯勒三家汽车公司都不愿合作开发触煤催化剂，结果每家公司都花了几亿美元开发出基本一样的产品。 而现在， 三家公司组成了一个俱乐部USCAR，将三家公司的技术联合起来， 共同进行原材料及各种元件（从结构塑料、电池到车辆电子控制系统）的研究开发。三大汽车公司策略的变化说明，在技术开发领域的联盟是大有潜力的。对一个大项目，如果企业联合投资，不仅可以减轻单个企业的资金压力，还能够分担投资风险。
（2）互补联盟。
互补联盟是指各联盟企业用各自的核心能力完成价值链中的不同活动。现代竞争中，企业优势不是来自于“全”，而是来自于“精”。一个企业往往只具备某一或某几方面的核心能力，如果几个企业将各自不同的核心能力集成，进行互补联盟，则可将各合作企业的价值链集成、协调和重构，形成一条更优化的价值链，因而形成独特的能力和竞争优势。
对于以技术为核心的企业，往往需要“向前联盟”，以从其它企业取得强大的生产能力，迅速将技术转化为产品。我国许多高新技术企业都是这样，它们有雄厚的技术力量，可以进行研究开发和技术服务。与生产能力强的国有企业进行“强强联合”，不必对生产设备投资、对生产工人培训，就能够实现规模生产并达到质量要求。这样可以及早将技术成果转化并推向市场。而对于生产企业来说，在与技术企业合作过程中，能够学习到新技术，提高产品的技术含量。这类联盟是比较常见的，如波音公司与我国四大飞机工业公司的联盟。波音747 飞机的制造需要400万余个零部件， 但这些零部件的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司（西飞、沈飞、 成飞和上飞） 这几年承担了波音737／300、波音737／700、波音757、MD82、MD90—30 各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的转包生产任务。不难设想，如果所有的零部件都是波音公司内部生产，则基础设施的投资、员工的培训以及如此庞大公司的管理都将使波音举步惟艰。而我国飞机公司在没有自行设计大型商业客机的能力时，生产转包的零部件不仅可以充分利用生产资源，而且在联盟过程中，必将促进公司的技术进步。
销售渠道是把产品和服务推向市场的关键。但企业建立有效的销售网络、培养一支训练有素的销售队伍并不容易，这需要大量的资金和时间。因此，对于销售力量不足的企业，与销售渠道完善的企业联盟、利用外部现有资源不失为一个好办法。这样一来，不仅可以获得销售渠道，还可以共享市场和顾客的忠诚度。特别是在急于将产品推向市场时，联盟既可以减少投资、又可以缩短产品推出的时间。如IBM在80 年代初期，由于对PC机的应用前景估计不足，坐失个人电脑发展良机。 后来， IBM决定利用外部市场上的各种资源优势生产和销售PC机。IBM的PC机用英特尔公司的16位微处理器、微软公司设计的程序操作系统，IBM 很快就推出了第一台PC机。在销售过程中，IBM利用市场上已经完善的PC 机经销网来扩大产品的销售渠道，仅在初期，其销售网点就达到2000个之多。同时配合广告宣传，提高其在电脑界的声誉，对办公自动化市场不断渗透。这使IBM在短短的3年时间就夺回了PC机市场的主动权。到1984年，其市场占有率达到26%，1985年高达41%，成为PC机市场的主导者。
企业进入别国市场，往往会遇到各种各样的问题，如政府政策、不熟悉别国国情等。因此，企业常常采取与当地企业合作的形式进入当地市场。这种情况在中国相当多，很多外方企业在中国成立合资企业都是希望打入中国这片极具潜力的市场。
当企业进行互补联盟时，可以根据各企业的核心能力合理选择合作伙伴，使价值链中的各项活动得以比较圆满地完成，同时在各价值活动之间进行有效协调，使该价值链对顾客来说是整体最优的，这使联盟具有类似集成和整体优化的效果。
无论是哪种联盟，对中小企业来说都非常重要。联盟使小企业能够在保持柔性的前提下，充分利用外部现有资源，迅速扩张，因此在需要大量资源的商机面前，可以与大企业平等地竞争。我国当前十分重视中小企业的发展，联盟策略对其成长是非常实用的。
综上所述，按照市场支配力理论和波特（Porter）的竞争优势理论来解释，各企业进行联盟的动机归结为追求竞争优势。具体来说，可以归纳为以下几点：（1）实现规模经济和／或合理化；（2）分担风险；（3）技术转化／学习；（4）进入市场；（5）联合互补的核心能力， 形成纵向准集成优势。
2.企业组成动态联盟的动机。
在利海（Lehigh）大学的艾科卡研究所向美国国会提交的“21世纪制造企业战略”报告中，提出了一种新的生产模式——以动态联盟为基础的敏捷制造。之所以提出这样的概念，是因为企业所面对的市场环境是快速变化和日益激烈的全球竞争，产品／服务的可盈利周期越来越短、个性化需求日益增多，产品／服务变得越来越复杂。这使得企业很难独自做好所有的工作，为了在这样的竞争环境中取得优势，企业需要与其它企业建立联盟，整合各自具有竞争优势的核心能力和资源，以达到“双赢”的目的。
敏捷制造的重要特征之一是，为顾客提供“解决需求的方案”而不是产品。当然，方案最终也会以产品／服务的形式表现出来，但其中包含了对个性化顾客需求的理解和为此在技术等方面提出的解决方法、思想和其它有用的信息，这是传统产品和服务所不具备的。随着市场细分的加剧，企业要面对的不再是大量市场，而是栖埘市场。这时，标准化的、一次性出售的产品已无法满足个性化的顾客需求。但是，有些企业的产品如果直接面对顾客，则无法体现“通过解决顾客需求来为顾客增值”的思想。例如，系统集成商可以通过集成方案解决顾客需求。虽然，集成方案也是通过硬件和软件来实现的，但将某一软件单独作为产品出售，如管理信息系统，那么它只能是标准化的通用模式，对特定用户，有些功能可能无用，而有些用户想要的功能可能又没有，这样就不能体现用户的特殊需要。而如果软件商和系统集成商联合起来，按照集成方案来设计软件，软件的功能根据用户的特定要求“量衣定制”，则软件成为解决顾客需求方案的一部分，因而具有附加价值。可见，这类动态联盟的目的是使企业从出售一次性产品向出售解决顾客需求的方案转变。
1992年，William Davidow和Michael.S.Malone 曾对虚拟企业下了定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至是同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不象传统企业那样具有多层次的组织结构。”
从虚拟企业出现的背景及其定义来看，虚拟企业是基于机遇的，因此，企业动态联盟最主要的动机是加快对市场的有效反应速度。商机稍纵即逝，而看到并想抓住商机的企业当时往往不能独自很好地完成所有的价值活动。那么，企业就面临两种选择：其一，自行投资、培训人员，将不足的能力补上，但这样做耗资大、周期长，且对未来的发展未必有利；其二，选择好的合作伙伴组成虚拟企业。显然，后者是上策。在虚拟企业中，一方面，由于充分利用现有的外部资源，可以快捷、低成本获得所需资源和能力；而且各企业并行开展价值链中不同活动，能大大缩短将概念转化为产品／服务并推向市场的时间，因而可以及时对市场做出反应。另一方面，可以根据顾客个性化需求、通过选择合作伙伴来优化价值链，这使企业能够针对顾客特定问题提供“解决需求的方案”，这是对顾客变化的有效反应。由此可见，由于虚拟企业所具有的“基于机遇的和动态的”特性，使得“追求对市场的有效反应速度”成为企业动态联盟的最主要动机。
总而言之，由于虚拟企业出现的背景及其面对的竞争环境，决定了动态联盟的企业除了前文所讨论的合作动机外，更加希望通过联盟获得以下优势：（1）加快对市场的有效反应速度；（2）从出售一次性产品向出售“解决方案”转变。
三、中国企业动态联盟案例研究
目前，国内已经有一些企业在按照虚拟企业的模式运作。不同类型的企业在选择合作伙伴时会有不同的考虑，本文分别以国有企业、高科技企业为例，简要说明其动态联盟的特点。
1.哈电机与渤船的联盟。
哈尔滨电机厂与渤海造船厂的联盟始于80年代后期。当时，中国有相当丰富的水电资源亟待开发，全球水电业发展也日趋大型化，而且，如果长江三峡水利工程付诸实施，其水电设备之大，将成为世界之最。因此，哈电机看到，水电大件加工业的前景是十分广阔的。
哈电机是中国三大动力企业之一，具有雄厚的技术、资金和人才实力，它左右着国内水电设备市场。但是，哈电机没有生产和运输大件转轮等水电大件的能力。于是，面对正在出现的水电大件加工市场，它想到了联合。在考察了大连、上海等地的有关企业后，哈电机选中了坐落在辽宁葫芦岛上的渤海造船厂。这是因为，渤船作为国内八大造船企业之一，有亚洲最大的造船厂房、得天独厚的厂内移位和海上运输条件。
经过协商，两家企业同意联合发展水电大件加工。1987年，经国家有关部门的批准，东北滨海水电大件加工厂在渤海造船厂正式挂牌。从此，这里成了中国第一个水电大件加工基地。1988 年， 双方共同投资5000万元，对渤船的一栋长168米、宽36米的厂房进行改造， 并更新设备。经过两年多的努力，哈电机与渤船共同创造了一个奇迹：有亚洲最大的厂房，形成了由中国最大、最先进的设备构成的重大钢结构件成型、装焊、加工、运输等一套完整的生产和运输能力，中国第一次有能力参与世界水电大件加工的激烈竞争。
几年来，大件厂先后为广西岩滩、湖南五强溪等几个水电站生产转轮等大件50余台套，个个按期交工，而且一个比一个质量好。
应该说，哈电机与渤船的联盟是成功的。双方在联盟中贡献出了各自不同的强项，并从对方获得了自身没有却又需要的能力和资源，这才使两家企业能够开拓独自无法实现的市场。渤船有得天独厚的基础设施：亚洲最大的厂房和良好的运输条件，这在国有企业中是相当普遍的。目前，许多国有企业拥有大量的生产设备和人员，却苦于没有资金和技术的注入而白白闲置。对于哈电机这样有技术、有资金的企业，面对出现的市场机遇，基础设施成了它最大的问题。这样两种企业组成互补联盟，则可共享基础设施和技术力量、共担投资风险，使双方能够共同抓住市场机遇。
2.清华同方光盘股份有限公司。
清华同方光盘股份有限公司（以下简称同方）是国家光盘工程研究中心实验室与清华同方企业集团联合成立的。在开发研制第一代产品——家用、商用多媒体光盘库时，公司准备在98年下半年将其推向市场，并形成一定的生产规模。
当时，同方的光盘库生产可实施的战略包括：全部自主生产；自主生产、外协加工；委托加工生产；OEM加工方式。四种战略各有千秋。 全部自主生产的投资过大、周期太长，但能够严格控制质量且降低厂房租金成本。自主生产、外协加工也需要投入较多的人力和物力，但可以控制产品的全部生产过程和生产技术，而且降低厂房租金成本。委托加工生产虽然投入的人力、物力较少，投产快，但较难控制成本和质量，技术易流失。OEM加工方式投入的人力、物力最少， 但无法控制生产技术和生产成本。
为了把住产品质量关，同时又要争取时间、使公司产品早日上市，就要充分利用外部现有的技术、资金和市场条件。所以，同方决定在光盘库产业起步阶段，实施自主生产、外协加工的生产战略。
同方的目标是把光盘库产品在中国市场做产业化推广，为了获得较强的支撑体系，公司对生产合作伙伴的选择提出了如下要求：（1 ）合作的生产企业要能够在国内提供强大的产品销售渠道，有良好的市场营销经验，以便于产品上市的业务开展。（2 ）具有符合国际标准的生产质量管理体系。（3）具有大规模生产的能力和经验。（4）具有较低的原料采购成本。
从以上的分析可以看出，同方与生产企业联盟的最主要目的是快速抢占市场。根据调查，虽然国内市场还没有此类产品，但潜在的市场发展已很明显，所以同方要采用投资周期不是太长的外协加工方式，并寻求完善的销售渠道以尽快把产品推向市场。同时，为了在长期的竞争中保持优势，质量和成本不容忽视，因此同方在选择合作伙伴时希望能形成规模效益并具有国际标准的质量保证体系。
象同方这样的高科技企业，往往具有技术、资金和人才的优势，但在生产能力上不一定具有优势。在技术飞速发展的今天，高科技产品总是来也匆匆、去也匆匆，因此，快速获得有一定规模并有质量保证的生产能力通常是高科技企业组成动态联盟最主要的动机。
四、结束语
动态联盟或虚拟企业的出现源于市场的变化。企业要在多变而不确定的市场中发展壮大，必须具有很强的竞争优势，这是企业进行动态联盟的根本动机。具体到运作中，不同的企业有其不同的需要，为了保证联盟能够达到双方的目的，企业在选择合作伙伴时，不仅要清楚本企业缺少的核心能力是什么、对方能为联盟贡献什么，也要清楚对方寻求联盟的动机，这样才有利于双方快速组成联盟同时也更易于处理联盟过程中责权利的分配问题。当然，这需要有充分开放的信息资源作支持，这是中国企业要进一步完善的地方
总的来说，虚拟企业这种组织形式充分利用了外部现有资源，实现了宏观上的资源优化配置。这对我国的经济发展更加有意义。这些年来，我国企业一哄而上、重复建设现象严重，造成现在许多企业生产能力过剩，厂房、设备等资源白白闲置。在市场出现机遇时，企业如果能够通过一定的评价标准选择联盟伙伴，组成虚拟企业，快速而低成本地形成市场所需的能力，则可及时把握商机，同时增强国内企业的竞争优势，为我国企业的发展带来新的契机。