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运用系统策略的选聘原则，将帮助企业获得合适的优良人才
面对浩大的人才市场，如何高效率选聘适合自己的良才是众多企业最为头疼的问题。对此，企业应该结合自身特点，运用好系统策略的选聘原则。
首先，需要清晰的定义职位要求。
一份准确的职位说明书是企业选聘事半功倍的前提。职位说明书的定义取决于不同企业的素质模型。以一家高技术企业为例，人力资源部门有明确的“人才素质模式”，该模式准确反映了企业对人才的要求。它包括三个方面：一是知识，二是经验，三是能力。知识包括专业理论知识，商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验。能力指四大方面的能力：一是推动能力，二是专注能力，三是影响能力，四是指导能力。基于这个素质模式，对一个销售代表定义的职位说明书应该是覆盖了能力、知识和经验三方面的素质描述，并依此用于评估应聘者当前素质特点与职位要求之间的差距。
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其次，侧重有系统的招聘程序和方法。
根据符合企业特点的综合素质职位定义，制定含不同筛选技术的招聘面试工具，并据此系统地设计一套包括各种测评要素在内的面试题目。以销售代表为例，根据职位所需的核心能力：主动性、结果导向、分析能力、决断性等等，可设计选择测评中心这一筛选工具（ASSESSMENT CENTER），并分别从PRESENTATION——分析能力测试——团队讨论——角色扮演——直到面试，逐步系统地测评应聘者各个方面。
面试所采用的方法也要讲系统性。
导入性的问题让应聘者先放松，“你对我们公司有什么了解？”“请简单介绍一下自己的工作经历？”并可初步探测是否有备而来，并找出进一步话题。行为性问题帮助了解过去情境下应聘者的表现：“请讲述一个你解决过的最复杂的问题？”智能性问题可以接下来考察应聘者的综合分析和言语表达能力，可以设计些两难情境、有争议的问题来表述。放在最后的是应变性问题，考察应聘者在紧急情况下的反应和解决问题能力及性格成熟度、情商，等等。
第三，面试重点在由“古”推“今”。
高效选聘的特点之一是通过对应聘者过去行为的了解来预测未来行为。这借助结构化面试的“三角”行为性问题得以顺利实现。不同的发问方式会得到完全不同的信息和测评结果。
以测试销售代表沟通技能为例做个比较，封闭试的问题可能是“你是否与同事有过摩擦？”理论化的提问则为“与同事有摩擦时，你怎么处理？”而行为性“三角”问题会这样问：“请描述一个你不得不和同事谈论一个敏感话题的情景。你是如何处理的？结果怎样？”比较而言，行为问题侧重的是应聘者过去的日常工作行为，提问的方式更具诱导性，更能引导应聘者真实的回答。而一个完整的“三角”行为性问题，通过对情境/任务——“请描述一个……的情景”；行动/行为——“你是如何处理的？”；结果——“结果怎样？”三方面的构筑，考察应聘者应对某一种工作情境的能力。
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第四，进行结构化面试时，注重行为技巧。
恰到好处的面试技巧可以帮我们深入了解和评估应聘者，比如招聘者的注意行为。用与公司文化相符的注意性行为，通过目光接触，身体和声音语言，声调特点，可以提高沟通效率，鼓励应聘者，并达到高效率的交流效果。鼓励、小结可以使交流的信息进一步清晰，给予反馈，鼓励高效沟通。而在需要时使用的压力面试是借助面试行为中的质疑行为——目光回避，游离，突然中断；音调语速高低变化：身体语言放松舒展或疑惑，来测试压力情景下应聘者的应变能力与情绪稳定性。这其中使面试气氛紧张的最有效手段是沉默不语。通常情况下压力面试要谨慎使用，并且做事后说明。
第五，多方面分析信息得到最后决策。
面试后的评判中最容易犯两类错误：或根据第一印象过早地做出判断；或根据事后印象做出模糊的判断。前一种做法对于资深经验的面试官来说可能会有效，对于一般的面试官来说只会增加犯错误的概率；而后一种做法是面试官在面试中没有进行客观记录的结果所导致的。基于素质模式的面试评估表可以有效地避免这两种不科学性面试的产生。
面试后的评估与决策阶段要做到公平，有效，全面。将观察的信息按照“素质模式”内容进行转换，再将转换的信息按“素质模式”标准进行评估，以此类推评估每一个应聘者。第二阶段，面试者们进行讨论，统一打分。
做决策时尤其要注意一些方面，没有解释清楚的工作空白；频繁跳槽的动机；没有足够时间通知期即离职；背景资质超过工作要求的；前薪水高过应聘职位的，等等。
在综合考虑的基础之上，即可根据分数选聘择才了。