家族企业组织中的人际信任与制度信任，本文主要内容关键词为：人际论文,家族企业论文,组织论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近代中国家族企业形成于外资企业与官办企业的夹缝中，其成长过程非常艰辛。一方面，内忧外患使这些企业在市场竞争中遭受了更多的不确定性，以及来自公平方面的损失。另一方面，在这种异常艰难的条件下，工商业领域仍然成长了一批如荣家企业、大生系统、刘鸿生企业、通阜丰、永安联号等非常优秀的民营家族大企业。早期学界对此有诸多深入、深刻的研究，但对企业发展盛衰问题的研究有将其看做是外部环境使然的倾向，这种情况如同新古典经济学理论将企业看作输入生产要素、输出产品的“黑箱”，黑箱之外的环境如何影响黑箱的生产是清晰可见的，唯余黑箱之内的细节不甚清楚，因此，如何将外部环境的影响作为外生变量并提取出这些企业成长的内生变量成为新的研究趋势。近些年来，学界逐渐运用经济学的各种理论工具以期剖开近代家族企业这个“黑箱”，试图找出这一时期家族企业成长问题的共性与特性。这方面的研究视角多样，成果也很多，本文不一一列举，只列出针对企业成长问题进行的研究。 按照企业成长的内生性决定因素，如资金、制度和组织等，学界的研究结论一般认为这一时期的家族企业发展最终结果是失败的。杜恂诚(2013)从企业融资的角度分析，认为这些企业进行的多元化投资效果并不理想，并提出近代中国工业发展未进入资本密集型产业主导阶段，普遍进行多元化投资操之过急必然失败，这一研究是将企业成长的微观机制与市场的宏观结构有机结合的典型案例，从资金维度分析了近代家族企业成长所普遍存在的问题。[1]潘必胜(2009)从企业所有权和控制权模式这一制度维度分析近代家族企业的演变，提出近代中国家族企业的成长总体上是失败的结论，并认为这一失败“本质上是制度环境的失败”。[2]王颖(2015)分析了股权、权威与利他主义影响等三方面对荣家企业成长的作用机制，提出荣家企业走向分裂的原因所在。[3]关于近代家族企业在组织结构维度的成长，王颖(2011)提出中国近代家族企业是一种介于单体企业和市场的中间性组织，从控股公司、企业间连接方式等方面分析该中间性组织的非企业集团性，并分析了这种组织方式存在的必然性。[4] 由于经济分析工具本身不断发展变化并日益精准，将这些工具运用于近代家族企业成长的分析也将不断深化，有关这一主题的研究还有较大的空间。除了企业性质、企业边界及治理模式等最基本的问题外，还有很多其他的研究视角可以对企业的成长进行分析解释。本文尝试以信任的角度来考察荣家企业的成长演变过程。信任理论原本是心理学领域的重要研究问题，后来被纳入到政治学、社会学、经济学和管理学等领域的研究中，并成为一种具有相当解释力度的重要工具。本质上，信任是有着特殊规则体系的社会关系，既产生于个人之间，也产生于社会体系内部的互动框架，因而可以大大降低事件的复杂性而推动社会组织结构的演化。在近代中国背景下，信任如何对荣家企业的成长演变发挥作用，存在怎样有迹可循的规律，本文拟在这个方面做初步探讨。 二、信任理论 关于信任的一个研究重点是考虑信任如何影响行为，通常认为信任是人际交往中对彼此不会利用对方弱点的信心以及彼此对对方行为的正面期待。后来将信任放置于组织中考虑，学界对信任如何降低组织的代理和交易成本，提高市场中的交易效率，促进合作的产生，帮助企业提高对复杂性和变化的适应能力，尤其是信任也被认为是企业创新的基本因素亦有大量描述。由于组织本身的制度属性，对一般性的人际信任会构成背景性影响，因而，组织内的信任不仅包括人际信任，还包括系统信任(System Trust)。系统信任与人际信任的差异在于系统信任的信任对象与个人特质无关，但与系统的运转机制有关，并且所有交换各方都遵守特定的规范，因而人际信任与制度信任有着内在的某种关系。也就是说，人际信任在一定程度上是由于对系统的信赖而产生的，但人际信任所依赖的不是系统本身，而是系统的有效运转。在此基础上，基于人与人之间的信任的系统制度成为可观测的制度信任。 从研究的方法来看，在不强调将组织作为信任背景的情况下，人际信任注重从个体特质方面进行研究，从信任者或被信任者的角度研究人际信任建立的影响因素，或者探讨两者之间的关系得出人际信任的建立机制等。但是，将组织这一因素加入到信任产生的背景中，组织本身所嵌入的文化、制度或社会结构等因素就会对原有的人际信任产生多样性影响。比如福山(2001)认为“信任是由文化决定的”，信任是社会伦理、习惯和道德规范的产物，并将世界上的主要国家按照信任的程度不同区分为高信任度国家和低信任度国家。[5]另外，组织本身的结构、模式也会对原有的人际信任产生影响。郑伯壎(1999)通过对企业组织中上下属的权力差距、角色规范的梳理研究两者之间的双向信任关系，提出上对下的信任主要与才能与忠诚有关，下对上的信任主要与领导的仁厚与正直有关。[6]这一研究虽然没有直接将人际信任与制度信任进行对比，但隐含的假设前提是这种人际信任是在一定的组织制度影响下形成的。 家族企业是一类有着盈利诉求的经济组织。在该种组织内部，既有基于血缘、地缘关系的人际信任，以及以领导权威为信任核心的诸多网络状信任关系；也有基于非个人化的规则、规范和制度基础上的信任，即制度信任。家族企业内的信任首先是建立在私人信任基础上的人际信任，私人信任作为一种工具理性，使商业组织得以扩展。但是，通常来看私人信任是有限的，只发生于个人之间(雷丁，2009)。[7]尤其是企业决策能否贯彻下去主要依赖人际信任中是否存在值得被信任的权威，这被作为组织权威是否有效率的核心要素(Tyler和Degoey，1996)。[8]但是除了人与人之间的个人权威，组织还存在着人与组织之间的制度权威(周燕和葛建华，2011)。[9]随着企业扩张，尤其是伴随着企业组织结构的复杂化所导致的权利分配的复杂化，个人之间的人际信任必然要求一个强有力的制度信任作为组织扩张的准备。但总体上家族企业的成长制约因素主要是信任的缺乏(储小平和李怀祖，2003)。[10]荣家企业的成长过程也存在同样的问题，一方面随着企业组织规模的扩大，私人信任的扩展无法与组织的扩展同步；另一方面，私人信任没有向制度信任转化或转化失败。前者的问题即如何将家族企业一直保留在家族特色的范围内，后者的问题是如何将以人际信任为主的家族企业转变为以制度信任为主的规范性企业，不论是哪一种转变的失败，家族企业的成长尤其是组织成长都会遭受停滞或失败。 三、企业中的人际信任 (一)以能力、社会资本、善意等若干要素为基础的人际信任 Mayer(1995)提出，在组织的人际信任关系中，被信任者受到可信度影响因素的影响，可信度影响因素包括三个特质：能力、正直和善意。[11]Whitener(1998)在这一研究基础上提出，在上下级垂直信任关系中，下级对上级的信任来源于五个因素：行为一贯性、品格正直、分权和授权、开放性交流以及对员工表示关怀。[12]后来这方面的研究进行了广度扩展，有关上下级之间的各种要素都成为影响组织内信任的因素。从已有资料看，影响荣家企业人际信任的因素可以按照影响信任的程度高低归纳为几个方面：包括性格在内的权威的能力、链接企业与外部环境的社会资本水平，以及包括对下级员工的管理方式、为之提供福利的善意程度。 什么样的性格能够促进信任？在企业组织中，通常认为坚韧、冒险、创新是企业家性格的必备条件，同时也需保持一份对风险的警觉。这两方面的性格很难集中在一人身上，荣家企业的创业是荣宗敬和荣德生兄弟联手的结果，为这两方面的性格要求提供了保障。荣宗敬喜冒险、擅开拓，他认为“厂子不管好坏，只要肯卖，我就买，我能多买一只锭子，就像多了一支枪”(沈祖炜，1999)[13]，荣德生性格则持重保守，两种性格互为补充，表现在企业战略决策中便是稳中推进，荣家企业组织规模不断扩张，且使人际信任得以良性积累，甚至延伸到企业外部。比如1931年荣宗敬购买厚生纱厂一事(上海社会科学院经济研究所，1962)，[14]253原是厚生纱厂主薛宝润资金匮乏，周转不灵，四处乞贷无门所致，薛找到荣宗敬希望他能接手，其时荣宗敬也面临资金缺乏难题，但钱庄选择借款于荣宗敬而非薛宝润，一方面说明银行的逐利性驱使它选择了业界绩效和名声俱佳的荣宗敬，另一方面也说明荣宗敬在企业内部所积累的人际信任已扩展至企业外部，为企业带来了正的外部效应。这样既有开拓性又有能避风险的性格体现为开疆拓土以及规避风险的能力，便形成符号式的信任因素，自上而下地传递到整个家族企业。人际信任的建立在最初取决于包含性格的企业家能力，但信任的维持、加强则需要其他因素的加入。 社会资本是近代家族企业建立、巩固人际信任的重要影响因素，本文取亚历山德罗·波茨对社会资本的定义阐述这一观点，即“社会资本是指处于网络或更广泛的社会结构中的个人动员稀有资源的能力”(李慧斌和杨雪冬，2001)[15]。近代中国社会内乱外战不断，相对安稳的环境、可得的稳定的资金来源及相对公平的政策成为企业外在的稀有资源，企业要获得此类稀有资源，要求企业权威必须具备强硬的背景或个人的斡旋关系。荣家企业不像张謇的大生系统，或者周学熙、孙多森家族的通阜丰系统有着深厚的官方背景，但从无到有地构建与外部环境的关系是荣家企业的必修课。荣宗敬对当局的态度是积极靠拢，他在1928年开始担任国民党政府工商部参议，接下来先后担任过国民党政府的中央银行理事、全国经济委员会委员、政府招商监事以及棉业改进委员会委员和农村复兴委员会委员等职(上海社会科学院经济研究所，1962)。[14]204尽管有些职务徒有其名并无实权，但声誉作为社会资本的一项构成因素可以大大促进荣家企业的人际信任强度。荣宗敬之后，荣德生、荣宗敬之子荣鸿元等都按照这个路径经营自己的声誉，他们企图与政府及社会其他头面人物如杜月笙等建立融通关系，在荣家企业面临难关时多少获取一些帮助。关于资金融通，荣家也有未雨绸缪的策略，对中国银行、上海商业储蓄银行有很多投资，荣宗敬在这两家银行都担任董事，荣家企业从这两家银行中得到过多次借款，正如荣宗敬所说：“我搭上一万股子，就可以用他们10万、20万的资金”(许维雍和黄汉民，1985)。[16]利用与政府及其他社会力量的关系获得好处，这是近代家族企业普遍的做法，尽管这种做法并不是都能奏效，但从信任的角度看，企业权威主动构建并运用社会资本即使付出较大代价，仍不失为规避更大风险的办法，在当时的政治社会背景下是不得不为之的次优选择。 不管是家族性企业还是非家族性公众企业，“善意”在人际信任中都是指双方对对方是出于有益的或者至少是非恶意的动机。家族企业中人际信任的基础——“善意”主要是以家族性和泛家族性的利他行为表现出来，呈现出“差序格局”的状态，比如权利分配按照“兄友弟恭”的伦理排序，利益和人事分配按照“亲疏有别”的血缘排序等。在家族和泛家族关系的外围，还有与权威完全不具有血缘关系的管理者和一般员工，在上下属的垂直信任中，上对下的信任表现为善意的关怀、提供福利以及创造和平友爱的企业文化等；平等级别的平行信任，“善意”则表现为一般人际信任的特征。在荣家企业，以荣宗敬为主的权威层人际信任存在两面性，一方面既存在伦理排序主导下的正向人际信任，另一方面也存在利益竞争下的负向人际信任。尤其是荣宗敬去世后，次级权威层的负向人际信任扩大。在底层员工与管理者之间，也有两方面的信任，一方面是荣家企业为员工提供福利而建立的正向人际信任，比如荣家企业改进原有的包工头制的管理方法，给予底层员工较为公正的职员待遇，创办大学设立面粉专科，“半数系茂、福、申新职员”(上海社会科学院经济研究所，1962)[17]572，提高他们的技术水平；另一方面是荣家企业管理层与员工的冲突，引起员工罢工的风潮。 (二)以权威为核心的非均质人际信任 人际信任是基于双方所怀有的对对方行为的信心，有强烈的个人特质，任何一个组织的人际信任都不可能是完全均质的，但在运行良好、经营稳定的组织中，人际信任受到整体氛围的影响会呈现出一定的规律性，这一规律性又使得具有个人特性的人际信任呈现出普遍一致性的特征。荣家企业的人际信任同样是非均质的，企业在初始阶段获得盈利，资本嗜利的内在冲动需要寻找新的盈利空间，企业权威也需要将已建立的信任转换成更大权利和更多的利益，两者的结合便是权威委派自己的亲属经营新投资的企业，人际信任扩展的过程同时也是组织的扩展过程。由于人际信任存在于人与人之间的关系之中，难以以物化的方式表现出来，通过组织的扩展可以观察到信任扩展的方向和程度。因此，家族企业组织的扩展可以看作是以权威的人际信任为基础进行的扩展，即权威的人际信任影响着企业的组织结构模式，反过来，企业已有的组织结构模式又会加强已有的人际信任程度和状态。荣家企业的组织从初建到1920年初期获得了很大的扩展，达到十二个粉厂、四个纱厂的规模。在这个信任扩展、组织扩展过程中，以权威为核心的人际信任模式表现为两个方面：一是由于荣家企业在企业初创时是若干家族共同创业，以及荣家本身就有荣宗敬、荣德生两房，两房之中有众多子侄后辈，这导致荣家企业联合体组织规模扩大以后，由原来的一个中心的人际信任网络裂变为多中心人际信任网络；二是第一代权威荣宗敬去世后，其建立的人际信任难以以物化的方式传承到下一任权威手中。这两个方面的问题都对人际信任转化为制度信任提出了要求，也提供了契机。 1915年福新的创办将王氏家族禹卿、尧臣兄弟，浦氏家族文汀、文渭兄弟引入荣家企业。随着各系统发展，至1930年代初期，已形成茂新系统由荣德生掌管，上海申新由荣宗敬掌管，福新由王禹卿掌管的局面。多家族易分裂的倾向初步显现。1933年，棉纺织业危机，荣宗敬的申新系统遇到困难，欠债极多，且乞贷无门。但福新各粉厂仍有盈利，于是福新二、四、八厂的道契被申新拿去向银行押解两百万两。执掌福新一、三、六、七厂的王氏禹卿、尧臣兄弟“深恐申新连累福新，从茂新、福新、申新总公司分出来，另立福新总公司，王禹卿任总经理”，且“独权掌握，各厂经理协助王禹卿主持厂务”，而“荣宗敬一方面因申新事情搞不好，另一方面他对福新也插不进去”(上海社会科学院经济研究所，1962)。[14]3771934年，申新的负债越发严重，荣宗敬分别向福新系统的王禹卿和茂新系统的荣德生乞援，但所得资本远不足以还款，荣宗敬不得不提出辞职，乞请王禹卿出任福茂申新总公司总经理，王禹卿任职一个月就辞职。后由荣德生奔走援助，荣宗敬才得以复职。荣宗敬离职这件事暴露了以其为核心的人际信任的界限，也是第一次由单一的人际信任中心向多中心人际信任演变。其后，在荣宗敬去世后荣家企业内部又出现第二次单一人际信任中心向多中心人际信任的变化，荣家企业在成长中不可避免地陷入分家析产的陷阱。 荣家企业权威是荣宗敬，次级权威是指荣德生荣尔仁父子、荣鸿元、李国伟、王禹卿、吴昆生、王云程等各厂的具体负责人。次级权威仍主要以血缘、姻亲为主要链接方式。在荣宗敬去世之前，虽然次级权威之间已蕴含利益之争，但荣宗敬作为大家长的人际信任尚能将利益之争化解在整体利益之内，但在荣宗敬去世之后，这一矛盾显化，并将荣家三系统的权利引向彻底的分散化方向，人际信任由一个中心彻底过渡到多中心。1938年随着荣宗敬的去世，总经理一职悬而未决，按照家族伦理顺序及企业创办情况，荣德生应该作为下一任的人选，但在相当一段时期内总经理一职空悬，甚至导致荣家企业的外债纷争迭起(上海社会科学院经济研究所，1962)。[17]31-34 抗战期间，上海申九借助孤岛繁荣获利颇多，在1937-1940年偿还了之前所欠总公司欠款后，生产经营逐渐独立起来，总公司未继承一个统领全局的权威，加上抗战的混乱，申九的经营控制权逐渐落入吴昆生手中。申九最初由荣宗敬和荣德生出资创办，未划分明确股权，后来吴昆生等外股加入并增资扩股，使得股权变得复杂。1940年间，荣德生与荣鸿元就申九的股权问题发生争执，不得已重新确定申九权益，正式确定了吴昆生为经理的位置。经历了争执，荣家内部分裂越发严重，荣德生萌发自立系统，筹设天元实业公司的想法，并于1945年付诸实施。荣尔仁也有成立大荣家企业的想法，计划十年内茂新、福新的发展事宜等，不仅与西北的李国伟有战略上的冲突，与大房荣鸿元也有利益之争，两者都对大荣家企业有图谋，又都没有绝对的优势付诸行动，但在交锋中两房控制的企业越走越远。即使是与父亲荣德生，荣尔仁也有颇多分歧，甚至闹到要脱离父子关系的地步。 可以看出，从权威到次级权威，他们之间的联系相当紧密，从权威过渡到次级权威过程中，权威的力量被削弱，信任也由集中过渡到分散，能否由次级权威重新将权威和信任集中起来，要看次级权威能否真正地继承权威。从荣家企业的发展进程看，次级权威未将荣宗敬的权威继续发挥到涵盖三大系统的程度，只是将次级权威的力量保持在各个权利的范围内。可以预想，其后各自系统的发展将是最高级权威发挥作用的过程，但对整个荣家系统来说，只能是各自分散进行，这是基于权威信任分散化的必然结果。 四、企业的制度信任 学界认为的制度信任是指组织成员对组织如何运转即组织运转的机制给予信任或不信任的行为。一般情况下，组织的运转机制依赖于正式制度与非正式制度的共同作用。本文将荣家企业的制度信任分为正式的制度信任和非正式制度信任两种。正式的制度信任即是基于正式的制度基础上建立的信任关系，包括荣家企业所应遵守的一切法律、法规政策等，这些硬性规定为一般的人际信任提供了稳定的预期，这些规定如是稳定可期的，建立其上的人际信任也趋于稳定，相反则反之。但是，中国的家文化传统使得与这些正式的制度平行运行着另一套功能更强的非正式制度，这些非正式制度是在正式制度之外大家心照不宣都遵守的规则，但又无法呈现在台面上，这种行为模式渗透到家文化更加浓郁的家族企业组织内，建立其上的非正式制度信任覆盖面比正式制度更加广泛。 (一)正式的制度信任：企业法人的法律规定 在一个组织内部或之间，正式的制度信任被认为是一种可参照的明文知识(Explicit)或规定。正式的制度信任可以在短时间内让个体获得快速的信任(Swift Trust)，并在一定程度上维护这种信任持续下去。一般情况下，正式的制度若能被持续地执行，信任就能长时间存续，但若正式的制度不被执行，或存在表面执行实则已违背正式制度，则信任就会终止。无限责任制度是荣家企业组织资源进行生产所实行的最重要的一项正式制度，以该制度为例观察荣家企业的正式制度信任的情况：对于荣家企业外部市场而言，无限责任制度起到信号作用，即荣家企业可以被无限信任，因为荣家企业对企业偿债负有无限责任；对企业内部的控制权来说，无限责任制度将在一定程度上加强权威的被信任资本。但随着经济环境的变化，实行无限责任制度的条件发生改变，也就意味着这种制度并不保证企业内外信任一定能得到积累。 荣家企业的三系统均属“无限责任”的组织形态，即出资额有两个以上的股东组成，对公司债务负有无限清偿责任，非经全体股东同意，不得转让他人。这种组织形式股东的责任过重，风险过大，股权不易转让，资本不易筹措而不受企业创办者的欢迎，即使是在近代中国的经济社会环境下，采用者也不多。为什么荣氏兄弟坚持采用这种组织形式，是源于申新纱厂创办之前荣氏兄弟投资振新纱厂的教训。1914年，荣德生任振新纱厂经理时，振新纱厂是有限责任公司，荣氏兄弟与振新股东在经营上分歧颇大，其他股东甚至借账目不清涉讼排挤荣氏。鉴于有限责任制度的掣肘，荣氏兄弟退出振新在上海创办申新纺织公司，采取无限责任制度，并“以后一切企业，均采取无限公司组织”(上海社会科学院经济研究所，1962)[14]54。申新纱厂的无限责任制度如果是荣氏兄弟从教训中习得的经验，茂新和福新采用无限责任制度则是一种顺其自然，1901年荣氏兄弟与人合伙创办保兴粉厂，公司在相关部门立案时有关公司的法律规定还未颁布，茂新粉厂脱胎于保兴，仍维持保兴的合股公司形式。1912年荣氏兄弟与王氏、蒲氏家族合伙创办上海福新面粉公司，均属合股公司。后根据晚清“公司律”规定，凡合资公司、股份公司立案时未声明有限字样者，均属无限责任公司。 一般来说，无限责任制度被认为是一种落后的企业组织形式，在当时属企业界翘楚的荣家企业何以采取落后的无限责任制度而不是有限责任制度，这主要是荣家企业更愿意在控制权方面获得最大程度的收益：一则便于集权经营，二则荣宗敬实行扩大再生产时不再受掣肘，三则股东人数不多，易于控制。根据《申新纺织无限公司章程》第七条：“股东非经其他股东全体允许，不得以自己股份之全数或若干转让于他人”(上海社会科学院经济研究所，1962)。[14]55这一规定非常有利于股东之间的兼并，尤其是大股东兼并小股东。根据第十条：“股东全体议决荣宗敬君为总经理，执行业务”。第十三条：“总经理有任免各处办事员之权”等项。这样不但保障股权不会分散转移于外人，同时使处于总经理位置的荣宗敬在企业经营管理上拥有绝对支配权力。也就是说，无限责任制度最大程度上保证了权威在企业内的权利和领导力，甚至，荣家企业的职员都认为“申新的不断扩大与无限公司的组织是有密切关系的”(上海社会科学院经济研究所，1962)[14]55。总而言之，依赖于无限责任制度，荣家企业为组织运行构建了较为平稳的内部权力结构，即使该制度在理论上不像现代有限责任制度那样更有效地获取来自市场的筹资效率，但该制度仍为企业内形成制度信任提供了环境土壤。 (二)正式与非正式制度信任的结合：各个企业成员间关系及其程序、结构 近代家族企业多是企业联合体，荣家企业也是如此，从企业组织内部的正式和非正式制度的信任结合，可以看出企业成员间关系的信任模式。 1.早期无限责任制度最大程度上保证了权威的高度集权，使得荣家企业成员在早期的联系是相当紧密的，甚至，相当部分的新企业就是在已有企业盈利的基础上新办的，如申新二、五、六、七、九就是从申新一、八厂的盈利中投资填机置办的，1943年，申新一、八的小股东为此要求获利的二、五、六、七、九厂将获利分配给各个股东(上海社会科学院经济研究所，1962)。[17]171-172在法律实体方面，荣家企业各成员是相互独立的，但在日常经营运作时相互通气，互相支援，制度的信任几乎可达最大的收益。但这种企业间关系并不稳定，虽然荣家企业多次建立各个系统以及三系统总公司，但在统筹三系统各个企业成员间关系方面，并没有正式的制度可以依据以实行无条件的互相支援。 2.荣家企业实行以取得控制权为基础的制度信任方式，何以取得控制权，主要依据就是获得股份结构上的制高点，但情况并不尽然。据研究，荣家企业并不是单一的所有权与经营管理权两权高度合一的模式，而是一种复杂的各种两权相结合的模式。荣家企业的三系统大致分为四种两权结合模式，茂新是两权高度合一的，但控制权并不在第一大股东荣宗敬手中，而是在第二大股东荣德生手中；福新采取得也是首位股东监督，此大股东控制的模式；申新在最初是两权高度合一但逐渐向小股东控制的方向演变。另外，申四福五则逐渐演变为支薪经理和小股东治理的模式。尽管，荣家企业系统内多数企业并不是由首位股东控制，但股东在对企业控制权的博弈中仍然依照股权的原则进行。 先以福新为例看荣家各个企业基于股权和控制权形成的关系。福新系统开始于福新一厂，创办于1912年，股权结构是荣宗敬兄弟各一万，蒲文汀文渭兄弟各6千，王禹卿8千，荣氏兄弟持股50%，经过1917年增资，荣家股份降到绝对控股以下为46.67%。到了1925年，福新一厂失火，福三救济福一，后补充福三，荣家股份力有未逮，股份降到36.67%，在1933年申新搁浅一事中加剧了荣家在福新力量的下降，导致荣宗敬被迫将总经理的位置让给王禹卿的困境。这是荣家企业系统内荣氏和其他家族基于股份结构进行的控制权的较量，实际上即使是荣家兄弟也在股权事宜上进行调整以达到对控制权的操控。茂新一厂，最初荣宗敬和荣德生持股各一万，随着增资，1911年荣宗敬持股比荣德生持股高出0.1%，这大约是象征性地表明尊卑长幼有序，但此后，荣宗敬持股逐渐高于荣德生持股，1937年荣宗敬的持股率比荣德生高出近19个百分点。从资料看出，荣宗敬之所以在股权结构上动心思，应是基于1934年的申新危机。荣宗敬希望从茂新调动资金补救于申新，但荣德生很不情愿，最后是荣宗敬派荣德生的儿子求情，荣德生才答应支援。这与福新系统掌权人王禹卿在荣宗敬掌握的申新系统遭到困难时想要撇开关系，大致是类同的，因此，可以看出荣家各个企业关系分散掌握在不同的家族手中，即使是同一个家族内部，企业之间的互相支援互相帮助也是有局限的，取决于控制人之间的利益博弈。 3.从荣宗敬成立三系统总公司以图企业整体发展开始，其后荣德生、荣鸿元、荣尔仁都在某种程度上做过相关努力，荣德生甚至都有一些具体的谋划，1941年荣德生酝酿设立“天元实业公司”时，曾打算“先将余名下茂、福、申新资金划分股份，余任经理，七个儿子副之，年长者日后得代替总经理”(上海社会科学院经济研究所，1962)[17]178。但是，从二战后荣家企业的分散化倾向看，每个人所设想的三系统总公司如何设定企业间关系都很模糊，对维系各个企业为一体并不能发挥很大作用。除了荣宗敬时期他尚能操控于整个系统外，其余都没能做到操纵整个系统，这个结果说明各个时期成立的总公司没有达到能够统领全局的实力。实质上，系统总公司并不是真正意义上的控股总公司，这也佐证了家族企业最终分家析产的命运，从制度信任的角度看，荣家企业分散化趋势是必然的。 五、信任的变化 随着近代家族企业的成长，人际信任和制度信任也在不断地演变。荣家企业的人际信任变化主要体现为两点：一是以荣宗敬为核心的人际信任本身的变化；二是权威人际信任变化所导致的制度信任的变化。 人际信任作为观测的一个变量，随着环境、时机的变化而变化。荣宗敬早期的人际信任因其开拓的性格而增强，但也因其过于冒险给企业带来风险而降低。1934年申新遭遇财务危机事件是荣宗敬为核心的人际信任变化的转折点。当时荣宗敬请求银行团救济，银行团提出救济的条件之一就是荣宗敬父子将企业管理权交给荣德生的儿子荣伟仁，并组织申新改进委员会，由荣伟仁任主任委员。一方面，银行团以银企关系中的监管者角度认为荣宗敬父子管理企业无方，才导致企业陷入债务危机，因而做出撤换管理者的决策；另一方面，银行团中国银行总经理宋汉章是荣德生亲家，提出荣德生父子稳健务实的作风有能力力挽狂澜于未倒顺理成章之外，儿女姻亲本就是家族企业构建社会资本的重要手段，只是在这件事情上，荣宗敬和荣德生各自的人际信任此消彼长。 荣宗敬去世后，荣德生父子、荣德生女婿李国伟、荣宗敬的儿子以及其他家族管理者都没能将荣家企业三系统整合在一起，这是荣家企业人际信任变化的关键所在。这些次级权威既然不能将荣家企业整合在自己的理想框架中，便有心将自己管理的若干企业整合为一个大系统，因此，各自有成为新的企业权威的趋势。这正是前文所说的由原来的唯一的人际信任中心变为多中心的人际信任。这种人际信任的变化影响着制度信任的变化。 荣家企业一直实行无限责任制度，其中最重要的一条就是不经股东同意不添新股东。但控制申四福五的荣家女婿李国伟打破了这一规定。申四福五是荣家建在武汉的两个企业，申四是纱厂，福五是粉厂，荣家对这两个企业基本实行绝对控股，但交给荣家的远房本家荣月泉和荣家女婿李国伟管理，只在外围进行监督。李国伟是很有经营能力的，在管理两企业尤其是两企业内迁在西北西南之后，李国伟的经营管理天分得到极大发挥，不仅保住了两企业更使两企业得到了很大的发展。若要经理人长期保持对企业发展的热情，有效的激励方式就是给予股权。李国伟对股权的要求在没有荣家支持的情况下依然得到了实现，他的股权从零不断提高，1943年达到7.73%。[18]337甚至李国伟认为内迁过程中企业经理人功劳很大，理应得到奖励，1942年，他擅自增股增资100万，全部归李国伟和内迁有功的经理人，为此，荣家持股也降到41.44%，[18]134荣家和李国伟的关系几乎破裂。职业经理持股实际上是对原有无限责任制度的革命，也就是说经过这次事件，原来以无限责任制度为基础的信任被突破，不再是原来的制度信任模式了。 关于荣家企业的制度信任本身的变化，可以总结为“有变化，但不彻底”。前文指出荣家企业的人际信任可以从其组织的扩展观察其作用。由于人际信任与制度信任并不是界限分明的两个事物，荣家企业组织的扩展也涉及到制度信任在其中的作用。早期的荣家企业是典型的大家长制，尽管按照当时的《公司法》条例设立了各种规章制度，但实为荣氏兄弟尤其是荣宗敬个人意志的结果。荣家企业在进行组织扩展时，通常是以荣氏兄弟的个人能力作为决策根本，权威人物看好某个行业或市场，便将资金投向该领域。这种投资决策方式既无制度方面的约束，更无相应的组织承担投资这一角色。事实上，这一现象并不是荣家独有，其它企业也多如此情况，“这些企业虽然设有股东会、董事会，有一个表面民主的组织程序和决策程序，但实际上一切由某一个或几个当权的家族所内定”(杜恂诚，1993)[19]。这种做法的结果并不只是对少数股东有害，对大股东也不都是有利的，因而，荣家企业及其他家族企业皆认识到这一弊端，纷纷成立总公司以图解决这些问题。荣家企业于1920年在上海成立茂、福、申新总公司，统一经营荣家企业(上海社会科学院经济研究所，1962)。[14]95-96但是，这类总公司只是徒有形式，甚至“仅存在有三几年的时间，终于自消自灭”(上海社会科学院经济研究所，1981)[20]，荣家企业的总公司也不例外，虽不至于几年就消失，但倒是几年之间建立了几个总公司，更加说明总公司根本无法发挥控股公司的职能。基于此，近代家族企业的组织结构只是介于单个企业和企业集团的中间性组织，严格来说还不是企业集团的结构模式(王颖，2010)，[21]其的原因可以追溯至荣家企业的人际信任模式使然。 六、结语与启示 根据荣家企业成长中人际信任与制度信任发展的经验，我们可以得出一个基本结论：荣家企业的信任是以人际信任为主，部分信任有向制度信任转变的倾向，但即使是部分人际信任向制度信任转变也是不成功的。那么，是不是可以认为家族企业的人际信任一定要全面转向制度信任才是好的呢？本文并不做这样的推理。 (一)人际信任本身的复杂性和不确定性 人际信任的建立不像是组织的成长过程，遵循创立、扩大、发展、衰退这些规律，人际信任从建立到巩固，或者从建立到消失并不遵循一个必然的程序，因此人际信任的过程是复杂的，这正是建立人际信任以削弱复杂性的初衷。人际信任的不确定性主要是由于自然人的寿命有限，以及自然人个人特质的不可复制性。在家族企业中，人际信任的不确定性导致权威无法满足企业成长循环往复的需要。当以权威为核心的人际信任范围无法满足组织规模扩张的需要时，必然要求制度信任代替部分人际信任的功能，因此，人际信任本身的复杂性和不确定性对制度信任有内在的需求。 (二)家族企业的优势是由于以权威为核心的人际信任的生成 本文不同意韦伯在这个问题上的看法，他认为在中国作为企业基础的信任“多数是奠基于纯粹的个人、家族或拟家族的关系上”，而这些因素被他称之为是对经济理性化的“一大障碍”(韦伯，2003)[22]。权威人物的人际信任既能提高组织的生产效率，建立组织内的利他效应，又能形成很高的凝聚力，这是非家族企业难以做到的。基于此，本文认为家族企业的人际信任并非要全部转化为制度信任，而是针对企业内大量重复性的、规律性的行为提供批量式的制度信任，而保留权威人际信任促进企业凝聚力的部分。 (三)制度信任的有限性与必然性 工业社会的批量生产削弱了个体性，增强了组织的严密性，后工业时代又从严密组织的倦怠中回归个人化的需求。这一演变过程表现在企业组织尤其是家族企业组织中，就是信任的力量在人际信任与制度信任之间徘徊的现状。从人际信任走向制度信任是工业流水线的要求，既可以将之前不规范、不确定转变为规范和确定，又面临着人际信任中不可规范、不可确定的难题。但是对于近代家族企业来说，在政府层面的制度保障、制度供给不充分的情况下，人际信任向制度信任的转化既是必然的也是有限的。即使对于当前的家族企业，在外在制度和环境能够提供较为充分的规范和确定性时，企业成长仍需依赖一定的人际信任。