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中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1000－2154（2002）09－0009－04
一、品牌整合的含义及其兴起的原因
面对激烈的市场竞争，企业如何利用有限的资源形成最大限度的品牌资产价值，是品牌管理面临的巨大挑战，品牌经理制这种传统的品牌管理模式已难以担当起此重任。学者们对品牌重新进行了界定，品牌从已往识别产品的战术性工具转变为企业战略性资源，品牌整合这种新的品牌管理方法便应运而生。品牌整合的目的是为了维持和提升企业竞争优势；基本操作思路是把品牌管理的重点放在建立企业品牌或旗帜品牌上，明确企业品牌或旗帜品牌与其他品牌之间的关系以使企业各品牌协调发展，共同构成一个和谐的品牌系统。具体来说，品牌整合包括以下几层含义：
第一，品牌整合要求企业高层领导从战略的高度出发对品牌进行管理，而不是象品牌经理制那样由基层领导分散进行。企业的品牌可能由品牌的名称而产生关联，但是各自有不同的认同，关系到的是不同的产品或市场，如何运用共同的特性，以强化品牌影响，产生品牌综合力量，就是品牌整合的最大挑战。
第二，品牌整合要求对企业所有品牌进行系统管理、协调发展，以便形成和谐发展的品牌体系，避免各自为政和相互牵制的磨蚀。“一屋子的品牌就像是一个家庭，每一个都需要一个角色和一份与其他品牌之间的互动关系”（Jeffrey Sinclair），一个构思巧妙和管理完善的品牌体系是清晰、协调的，它使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金浪费。
第三，重点培育企业品牌或旗帜品牌，以维持统一的公众形象。产品品牌更多的代表产品、配方、专有技术等；而企业品牌或旗帜品牌代表的则是企业利益、价值理念、文化等，是更高层次企业理念的表述。重点培育企业品牌或旗帜品牌，使企业产品品牌在其理念的支持下，共同维持统一的对外形象。
第四，建立企业品牌或旗帜品牌的关键就是使企业品牌代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现，并传达给企业的相关利益者，如股东、员工、中间商、消费者、经理人员等，获得他们的认可。
第五，合理分配资源。每一个品牌角色都需要资源，最常发生的是一项品牌的投资决策是建立在与这个品牌相关的偏狭分析上，因此忽略了这项品牌对于系统中其他品牌所产生的影响，也未能适当考虑未来品牌的角色。品牌整合能在各品牌间合理分配资源，使各品牌不至于相互抵触，产生品牌资产的浪费，从而发挥资源的最大效用。
第六，提供选择未来发展模式的指导。品牌整合应着眼于未来，并支持在新产品市场的战略性发展。这也许意味着要建立一个有很大发展潜力的企业品牌或旗帜品牌。
近年来，品牌整合已得到越来越多企业的重视。这一方面基于品牌经理制已经面临捉襟见肘的困境。品牌经理制于20世纪30年代由宝洁公司首创，但随着环境的变化，这种各自为政、自成一体的分散的品牌经理方式既容易造成企业资源的浪费，又不利于企业价值最大化的实现。造成品牌整合风行的另一个原因在于创建品牌和保持品牌费用高昂。据一位销售权威预算，在未来的市场竞争中，在北美及欧亚顾客中要想取得显著的占有率，需要约10亿美元的广告费用。如此高昂的投入是许多企业不得不退而进行品牌整合，立足培育企业品牌或旗帜品牌。第三方面的原因，也是很关键的一个原因，就是目前的消费者变得越来越理性。他们不仅关心产品，更关心提供产品的组织。他们希望所购买的任何品牌背后都有一个值得信赖的组织。这就使得企业品牌建设变得空前重要，从而推动了品牌整合的兴起。
二、多元化经营企业的品牌陷阱及品牌整合的必要性
多元化发展战略一直被认为是防范风险和增进效益的一种良策。即由产业的关联性或不关联性使之形成互为外部经济，产生协同效应。然而在多元化发展战略中存在很多“陷阱”，诸如资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、时机选择难以把握等。此外，还有一个陷阱就是品牌使用和品牌延伸不当的问题。具体来说，有如下几种情况。
1.损害原品牌的形象。前不久有人对TCL的品牌管理提出了质疑。 TCL是一个横跨家电、信息、电工四大产业的跨行业经营企业。TCL力图打造科技、时尚的形象，但众多产品似乎难以统一于一个强势的企业品牌之下。各产品品牌策划、宣传、推广活动自成一体，结果不仅造成企业资源浪费，而且在消费者心目中引起了重叠和交错，无法以其鲜明的特征将品牌的定位信息明确告诉消费者。比如TCL手机瞄准白领人群， 是高雅、时尚的标志，但同时TCL 王牌彩电无论是从广告还是终端形象却给人一种平民化的感觉，这种互相否定的品牌定位很难在消费者心目中形成一个清晰的品牌认知，更谈不上强势的品牌创建了。
2.模糊品牌定位。施乐公司（Xerox ）就是一个因为品牌定位不当，而失去第一品牌优势的典型例子。在20世纪60年代，施乐可以说拥有整个复印机市场，市场占有率高达百分之百。别人想进入这市场，必须像施乐公司那样，拥有一个强势的品牌，一组强势的产品专利，以及广大的顾客群。然而施乐公司并没有善用自己的优势，对抗以低价抢攻的对手，和以新发明进场的竞争者。相反却把力量分散，投入“未来办公室”的概念里。结果，到70年代施乐的光芒渐被其他挑战者如佳能（Canon）等所掩盖。这些挑战者的“武器”，是新颖、高性能， 而且价格较便宜的产品。
3.稀释品牌个性。美国雪佛莱汽车公司就是经历过这样的问题，过去雪佛莱汽车是美国家庭房车的代名词，但在雪佛莱将生产线扩大到涵盖卡车、跑车等车型后，消费者心中原有的“雪佛莱”就是美国家庭房车的印象焦点在削弱，雪佛莱汽车变得没有个性，让福特占了第一品牌的宝座。
4.产生心理冲突。我国的活力28集团以“活力28”洗衣粉起家，并打响了品牌。一时间消费者视“活力28”为优质洗衣粉的代名词。而后，活力28集团把“活力28”延伸到矿泉水，但是洗衣粉与矿泉水很难联系起来，这使得品牌内涵陷入了自相矛盾的境地。
多元化经营企业的品牌陷阱可以通过品牌整合得以解决，品牌整合以建立企业品牌或旗帜品牌来提升品牌的涵盖性和延伸力，从而覆盖到不相似的产品。品牌涵盖性和延伸力会受到原有品牌资产（包括知名度、品质、联想和消费者忠诚度）的影响。如果某些品牌与特定产品的联结过于紧密，代表制造商与特定领域的专业技术有关，那么涵盖性和延伸力就弱。科普菲尔提出了一个模型如图1所示。该模型表明， 要使品牌涵盖性和延伸力提升，那么，品牌的概念要从产品、配方、专业技术向利益、价值理念方向发展。同时也说明，要使品牌覆盖更多不相似的产品，那么品牌必须获得更深的意义。
图1 品牌概念与延伸力
多元化经营企业由于自身特点，决定了他们更需要品牌整合。多元化经营企业一般跨度较大，经营品种较多，各个产品市场之间的关联性不强，目标客户群的消费能力、消费心理和消费文化等却不大一样，已经成功的产品品牌形象和有利于顾客认知的信息，无法顺利地延伸到另一个新开拓的产品或市场。如果企业内部合作机制不健全，品牌整合不力，很容易造成品牌管理失控，结果不仅抵消了多元化扩张所带来的增值价值，而且造成消费者对企业品牌的疑惑和不信任，直接影响消费者忠诚度。
三、多元化经营企业打造品牌整合优势的对策
1.通过企业品牌的纽带作用和辐射作用凸显品牌整合优势。企业品牌是企业价值观的体现，是企业对社会的一种承诺，它表达了企业存在的理由，代表企业独特的企业文化和企业目的。企业必须认识到，放在架子上的并不只是产品，还包括企业的行为。
企业品牌的纽带作用和辐射作用之一表现为对内整合产品品牌，协调内部关系。由于多元化经营企业所涉及的行业较多，内部品牌相对庞杂。品牌之间的关联度不强，因此品牌整合的任务更加艰巨，积极发挥企业品牌的对内功能，将企业品牌与战略、领导相结合，把企业品牌作为整合内部资源和调动员工积极性的激励工具，将有助于多元化经营企业打造品牌整合优势，最终创造优于竞争对手的附加价值。
企业品牌的纽带和辐射作用还表现为对外维系企业统一形象，传递企业价值。对外维持企业统一形象，传递企业价值是多元化经营企业打造品牌整合优势的关键，公司应对跨行业、跨区域的产品品牌进行统一协调。品牌形象宣传时应抛弃单一的产品形势，凸显企业品牌形象，避免因产品形象庞杂而引起消费者对企业产品疑惑或不信任感。维珍（Virgin）公司是英国一家集航空客运、音乐、可乐、商店、制片、金融服务和铁路运输等几十种业务于一身的多元化经营企业，其庞杂的业务组合曾一度让许多专家、学者为之担忧。然而，公司总裁理查德·布朗逊的出色表现最终打消了大家的疑虑，理查德·布朗逊紧紧抓住维珍这一企业品牌，将内部资源紧密地凝聚在一起，将品牌整合优势发挥得淋漓尽致。维珍公司之所以能够成功地将其业务延伸到不同领域，就在于维珍公司始终抓住了“维珍”这一品牌，并将维珍品牌表现出来的质量、创新、快乐和低价这一品牌特性完美地传达给了消费者。
2.培育旗帜品牌，凝聚品牌融合优势。旗帜品牌是企业的主要品牌，是企业获得持久竞争优势的重要来源，在企业的品牌组合中属较高层次，一般具有较高的知名度和良好的形象，起到注释和推动产品销售的作用。旗帜品牌可以是企业的名称，如索尼、本田、IBM、 可口可乐等。也可以不采用企业名称，例如松下公司就采用Panasonic 作为其旗帜品牌。在数量上，旗帜品牌可以只有一个也可以有多个，但对跨行业经营企业而言，由于行业与行业间信息交流不畅，一个行业的成功品牌很难顺利延伸到另一个行业品牌。因此， 旗帜品牌最好多于一个， 例如3M公司，就拥有多个旗帜品牌，驾驭着该公司700 多个产品品牌（削减后数目），取得了不菲的成绩。
旗帜品牌可以来源于老品牌，也可以来源于明星产品品牌，还可以通过创建新品牌来获得旗帜品牌。无论采取哪种方式，企业先得进行品牌评估，掂量品牌份量。然后选出有发展前途的品牌进行重点培育，在评价被选择的目标品牌时，可以从以下几个方面进行：一是被选品牌的市场发展前景以及该品牌在消费者心目中的地位。前者可以通过利润率、市场占有率、市场吸引力等指标加以衍生，而后者则可以通过顾客忠诚度、顾客偏好度等指标衍生；二是根据品牌的涵盖性进行评价。一般而言，一个好的旗帜品牌必须要有一定的涵盖性，避免高度定位，提炼出超越品牌所依托的产品的核心利益的价值定位。只有当一个品牌具有广泛的涵盖性时，这个品牌的信息才能更好地被传递。该品牌也才更容易得到扩展和延伸。例如吉列公司将其品牌设定为“男人的最佳选择”，并将之作为全球通用的一致表达，而避免了狭隘的“剃须”定位；亨氏更是将其品牌主题改为“亨氏热爱家庭”，从而成功地推出了从婴儿到成人食用的系列食品；美国联合航空公司则绕开了运输字眼，“你就是主人”在展示给顾客极其丰富的想象的同时，也给自己留下了广泛的扩展空间和延伸领地。所以，好的涵盖性是我们选择培育旗帜品牌时必须很好考虑的，对于多元化经营企业而言，可能很多人认为，如果仅培育一种或几种旗帜品牌，则几乎很难表达一致，涵盖良好的品牌主题，其实不然。即使是多元化经营，我们也能找到在所有市场上都适用的品牌承诺和沟通主题。比如说优良的质量、细致的服务、高雅的享受、创新、低价等。如海尔“真诚到永远”的企业品牌定位使得该品牌从彩电延伸到其他产品领域时迅速被消费者认可而没有步入品牌延伸陷阱。
3.建立协调统一的品牌管理系统。传统的品牌经理制是以产品品牌经理为核心，几乎所有部门都围绕不同的产品品牌经理开展活动，它的局限性已日趋明显：各品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，极易产生短期行为，容易造成管理失控。这种分散的品牌管理方式虽然有利于激励品牌经理的积极性，但是由于缺乏必要的合作机制和统一规划，往往导致企业资源浪费，从而使企业失去竞争优势。可见产品品牌经理制已不适合品牌整合的发展要求。因此探索新的品牌管理模式是很多公司都在努力尝试的事业。目前西方很多公司，包括品牌经理制的鼻祖宝洁公司都在尝试进行两级或三级管理。两级管理由产品品牌管理层和类别品牌管理层组成。其中产品品牌管理层是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成，其任务主要是了解顾客对品牌的看法，搜集信息，然后协同其他职能部门做好产品开发和设计工作。类别管理层主要由类别管理经理组成，其主要任务是协调所属产品类别内部品牌间的关系，以避免企业内各品牌间的过度竞争和自相残杀行为，同时负责资源管理分配，以提高资源利用率。企业品牌管理层是品牌管理的最高层次，负责品牌建设的总体规划和布局，同时着重负责企业品牌和旗帜品牌的管理，以树立良好的企业形象。这里要强调的是，各层次之间要相互协调、沟通，使整个品牌管理系统既保持协调统一，各自又具有相对的独立性，以发挥各层次的主观能动作用。
这种创新式的品牌管理模式已经或正在被证明是卓有成效的，多元化经营企业在品牌整合中也可以借鉴这些成功的经验。但多元化经营企业毕竟有自己的特点，在借鉴的同时，也可以开展自己的个性化创新。比如尝试一种四级品牌管理模式，即在第2级与第3级品牌管理层之间再加入一级行业间品牌管理层，该管理层的主要任务是协调行业间各类别品牌间的关系，负责协调资源在行业间的分配，以及在对外宣传、广告时如何保持统一、清晰、良好、亲和的外部形象。同时尽量使已经成功的品牌形象从一个行业衍生到另一个行业，并努力促成有用信息在行业间流动，最终为消费者认可。这里有一点必须强调，即谨防行业间品牌管理对企业品牌管理层或企业品牌管理层对行业间品牌管理层的越俎代疱。解决这一问题的最好办法是明确各自的分工，在这里，企业品牌管理层重点抓企业品牌和旗帜品牌的建设以及企业品牌的总体规划，同时对行业间品牌管理层的反馈信息进行回应和指导。