服务企业跨国营销活动的集中和协调策略：基于产品相关和非产品相关营销活动的划分研究，本文主要内容关键词为：营销活动论文,产品论文,策略论文,企业论文,和协调论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着产业结构的调整，服务企业逐渐成为各国以及世界经济发展的主要推动力量，“现代服务经济”时代已经到来。2000年至2005年，主要发达国家的现代服务业增加值占GDP比重均超过了60%，并且呈现逐年上升的趋势。近年来随着中国产业结构的调整及其“软化”，金融、房地产、教育、卫生体育等现代服务业形态也呈现快速增长的趋势，成为推动GDP增长、拓展就业、吸引外资的重要力量。与此同时，越来越多的服务企业开始参与国际市场竞争。从20世纪90年代到2002年，服务业的对外投资存量翻了两番，占全部行业的比重由47%上升至67%。2008年，美国《财富》杂志评选出的“世界财富500强”所涉及的51个行业中，有27个属于服务行业。
在“后金融危机时代”，由于制造业发展的依旧疲软，调整产业结构、加快第三产业发展对中国乃至世界经济发展的重要性更加凸显，这也已经成为当前中国政府的工作重心。伴随着中国政府对服务业的大力扶持，必然有更多的服务企业发展壮大、进入国际市场。同制造企业一样，这些跨国服务企业也将面临着来自全球市场和东道国市场的双重压力，需要考虑各项经营活动在不同国家市场的配置(Configuration)问题：哪些活动的决策应该集中化，哪些活动的决策应该分散化？不同国家市场的经营活动应该相互协调，还是独立开展？这些不同的配置策略又会对企业产生怎样的影响？通过综述以往的文献，我们发现鲜有针对服务企业的深入研究，更缺乏实证检验。鉴于此，我们拟选择营销活动这一价值链中的细支环节，基于决策制定和执行的双重视角探讨服务企业的国际营销活动配置：在划分出产品相关和非产品相关两类营销活动的基础上，分析和检验两类活动决策制定的集中化以及在不同市场执行的协调程度对竞争优势的影响。通过该问题的分析和解决，我们期望对中国服务企业在国际市场的营销活动配置有所借鉴和指导，从而帮助企业更好地应对来自全球市场和东道国市场的双重竞争压力，建立国际竞争优势。
文献述评与研究假设
跨国公司往往同时面临着来自全球市场和东道国市场的双重压力。东道国市场特有的政策、竞争和需求特征要求跨国公司能够针对当地状况快速做出反应，这就需要各分支机构拥有更多的决策制定权，运营活动相对独立。同时，来自全球市场的竞争压力又需要跨国公司整合各国家市场的经营活动，避免由于决策权的过度分散可能导致的企业整体经营效率低下等问题。如何评估和权衡上述两种压力、实现经营活动(研发、采购、生产、营销等)在国际市场的合理配置，也就成为跨国公司普遍面临的重要战略问题。该问题的解决直接决定了企业能否建立有效的国际竞争优势。
针对跨国公司面临的来自全球市场和东道国市场的双重压力，Porter[1]提出了分析和评估跨国配置战略的两项基础要素：集中和协调。Porter[1]认为：合理的集中化能够帮助企业获得规模化、专业化优势以及基于国家市场的比较优势，并塑造和凸显企业的一致性形象；跨国界的协调能够帮助企业获得来自规模经济、范围经济和学习经济的协同效应。上述观点的提出也得到许多学者的认同，他们认为[2-6]：(1)企业应该充分挖掘和利用不同国家所特有的比较优势，由总部将某些价值链活动(譬如，研发、采购或者生产等)集中在一个或者几个国家进行统一管理和控制，而不是由各分支机构自主进行。(2)从全局角度来讲，企业应该建立一种沟通和协调的机制，减少不同分支机构之间的矛盾以及由此对企业国际形象造成的损害。此外，相互的协调能够让地方性优势和经验在各分支机构得到充分的共享[7]，从而对企业建立整体竞争优势发挥有益的作用。
尽管以往文献围绕集中和协调两项核心维度对跨国配置战略作了相关分析，但通过系统的文献梳理，我们发现该主题尚存在以下需要进一步探讨的地方：(1)以往研究主要以企业的整体经营活动为研究对象。事实上，研发、采购、生产和营销等经营活动的特点各不相同，可能具有不同的集中化或者协调规律。因而，我们应该在区分不同活动的基础上展开更为深入、细致的探讨，从而为跨国公司提供更具可操作性的管理建议。(2)营销作为企业价值链中的价值实现环节，也是大多数各分支机构普遍具有的一项职能，鲜有文献对其展开针对性研究。(3)以往研究主要以制造企业为对象，鲜有针对服务企业的研究，这与当前的“现代服务经济”趋势明显不符。以往的诸多研究已经表明，服务由于自身的特殊性(比如无形性、更高的顾客参与程度、易逝性等)，在企业战略制定和执行方面与制造业有着很大的不同。譬如，服务企业国际营销活动的决策制定者可能是总部或者是各分支机构，而执行者往往是分支机构。因而，对于这类企业的活动来讲，所谓的集中化策略主要探讨的是决策制定层面的问题，而协调策略主要探讨的是决策执行层面的问题。以往研究对此并没有作进一步的区分，更多将活动的决策制定和执行作为整体进行集中化和协调问题的探讨。这对于营销等活动尤其服务企业的营销活动来讲显然是不准确的。
鉴于此，本文拟就服务企业在国际市场的营销活动配置问题展开进一步研究。针对服务企业的营销活动特性，本文划分出决策制定和决策执行的双重视角：基于前者探讨服务营销活动的集中化问题；基于后者探讨服务营销活动的协调问题。进一步地，根据Booms和Bitner[8]的研究，典型的服务营销要素在包含产品、价格、促销和渠道等“4P”要素的基础上，还包括服务过程、有形展示和服务人员等三项营销要素。为更全面地分析和挖掘出不同营销活动在国际市场的配置规律，根据这七项要素的内涵界定，我们对其作如下两种类型的划分：(1)围绕核心服务产品，服务过程和有形展示两项要素与之一起构成了企业的核心服务营销活动。它们直接决定了企业提供给消费者的服务产品内容和形式，体现了企业的核心服务理念和品牌形象，是影响消费者感知服务质量的最核心和最直接的要素。我们将这三项要素统称为“产品相关服务营销活动”。(2)相比较而言，服务人员、价格、促销和渠道等属于支撑性的营销活动，它们帮助企业将相关的服务产品内容提供给最终的消费者并使之接纳。我们将其统称为“非产品相关服务营销活动”。Ozsomer和Simonin[5]曾针对有形产品的4P要素做出了类似的划分：产品和非产品要素。前者主要指产品、包装、品牌等体现企业产品质量和品牌形象的要素，这些要素活动的决策权通常集中在总部；后者指价格、促销和渠道等相对外围的非产品要素，这些要素活动的决策权通常会下放到各分支机构。
1、服务营销决策的集中化与竞争优势
Flippo将集中化程度定义为“总部控制相关权力和责任的数量[9]”。进一步地，Sundaram和Black将集中化定义为“母公司通过将关键决策权集中在总部以实现对分支结构控制的程度[10]”。根据本研究内容，我们将集中化定义为“总部保留营销决策制定权力的程度”。集中化程度低意味着分支机构对营销决策制定的参与程度要低，反之则高。较高的集中化程度，可以保证企业在国际市场营销政策和行为的一致性，有效地降低由于分支结构缺乏相关营销专业知识和技能可能产生的相关风险，实现对分支结构的紧密控制。但是，结合以往的研究以及对永明金融、凯悦酒店集团、汇丰银行等若干跨国服务企业的实地访谈，我们认为不同类型营销活动的决策集中化对企业产生的影响是不一样的。
具体来讲，与核心服务产品相关的营销决策集中化，对企业全球竞争优势的建立有着积极的影响：(1)它能够帮助企业树立一致性的全球品牌形象，保持企业或者相关产品品牌在全球顾客中的认知一致性。其所产生的全球服务可获得性、全球服务能力能够满足当今顾客对享受全球一致性产品和服务的渴望[6]。(2)核心营销决策的集中化能够使企业将有限的资源集中在较少的产品和项目上，从而保证和提升企业的产品或服务质量。(3)有效地降低企业在服务产品设计等方面的成本。因而，对于服务企业来讲，应该紧密地控制这些核心服务营销决策，从而获取上述竞争优势。譬如，凯悦在集团内部建立了统一的IT管理系统，以集中控制各大区内酒店的产品设计、采购以及营销等核心经营活动。
服务人员、价格、促销和渠道等非产品相关营销决策的制定，往往需要与当地市场的配合协作[5]。例如，价格决策的制定需要根据本土竞争对手的变化及时做出调整；服务人员的招聘等决策需要根据当地市场的劳动力价格、人力资源管理政策来制定；促销手段需要与当地的代理商和分销商协商制定，等等。比如TNT公司，其服务产品定价主要是在总部给予的总体预算的基础上，根据当地竞争者和市场策略来进行，即定价决策权主要掌握在当地管理者手中。由于市场的复杂性和多样化，总部很难及时、全面地了解各市场特点，所制定出的价格、促销和渠道等营销推广策略难免缺乏针对性和有效性。此外，非核心营销决策制定的集中化也会阻碍市场情报和建设性思想在企业内部的搜集、传递和分享[11，12]。因而，这些非核心营销决策的制定权应该有针对性地下放给更了解当地市场特点的各分支机构，从而更深入、准确地服务于当地市场。
假设H1：产品相关服务营销决策的集中化对全球服务竞争优势有着显著的正向影响；
假设H2：非产品相关服务营销决策的集中化对全球服务竞争优势有着显著的负向影响。
2、服务营销活动的协调程度与竞争优势
服务营销活动的协调指不同国家市场的服务流程、有形展示、促销活动、价格决策和分销等活动在执行上的相互依赖和配合程度。正如Porter[1]等提出的，各营销决策不论是由总部集中制定的，还是各分支机构自主制定的，在具体的执行中都需要总部和各分支机构以及各分支机构之间进行相互沟通和协调。有效的协调能够从以下两个方面提升企业的国际竞争优势：(1)避免由于各国家市场活动的不一致甚至矛盾对企业统一形象可能造成的损害，巩固企业在国际市场的竞争地位；(2)加强各国家市场在市场信息、营销经验等方面的充分交流和共享，使地方性优势和经验转化为整体优势。通过协调，用于处理某一具体类型的市场环境和竞争者的营销管理技巧或经验可以从一个国家或地区传递到另一个国家或地区，甚至在不同市场间复制某种独特的管理系统。例如，肯德基在美国更多的是从事打包带走(Take-out)的业务，而在中国建立的则是在实体店内就餐的业务。通过有效的协调机制，肯德基成功地将在中国形成的这种业务能力传递到了东南亚市场。据此，提出假设3和假设4：
假设H3：产品相关服务营销活动的协调对全球服务竞争优势有着显著的正向影响；
假设H4：非产品相关服务营销活动的协调对全球服务竞争优势有着显著的正向影响。
3、竞争优势与企业绩效
本文所提出的全球服务竞争优势是指服务企业在全球市场范围内所表现出的超越其他竞争对手的优势或者能力，主要体现为：企业承诺服务期限的可靠性、服务质量的保证性、国际品牌声誉、创造性解决问题的能力、提供服务的宽度及其深度等[13]。显然，当服务企业在全球市场展现出较强的上述竞争优势时，就可以占据更多的市场份额、获取更高的利润。
在国际化研究领域，绩效的衡量通常涉及两个维度：战略绩效和财务绩效[14]。战略绩效主要指企业的市场份额、竞争力、战略地位等；财务绩效主要反映企业的成本、销售额、利润率、投资回报率等。尽管财务绩效是许多公司追求的最终目标，但战略绩效却是一个重要的中间评价变量。该变量着眼于公司实施特定战略后所获取的战略层面的利益，这种战略利益往往不能直接地、即时地用当前财务指标加以衡量，但却对长期内的企业财务利益起到决定性的作用。
据此，提出假设5、假设6和假设7如下：
假设H5：全球服务竞争优势对战略绩效有着显著的正向影响；
假设H6：全球服务竞争优势对财务绩效有着显著的正向影响；
假设H7：战略绩效对财务绩效有着显著的正向影响。
综上，本研究构建出整体的概念模型如图1所示。
图1 本研究的概念模型
1、变量测量
“服务营销决策的集中化”和“服务营销活动的协调”的测量量表主要是在参考Zou和Cavusgil[4]等研究的基础上根据变量概念自主设计，分别包含7个测量项目。量表设计为Likert5点形式(“5”代表程度极高，“1”代表程度极低)。
“全球服务竞争优势”的测量量表主要是在参考Ochel[13]等研究的基础上根据变量概念自主设计，共包含7个测量项目。量表设计为Likert5点形式(“5”代表完全同意，“1”代表完全不同意)。
“全球战略绩效”和“全球财务绩效”的测量量表设计主要参考了Yip[15]等学者的研究。战略绩效包含4项问项，财务绩效包含3项问项。参考Clark和Montgomery[16]的研究建议，我们采用以主要竞争对手为中心的比较绩效测量方式，即由被访者评估其所在企业相比较主要竞争对手的绩效表现。量表设计为Likert5点形式(“5”代表完全同意，“1”代表完全不同意)。
为进一步保证测量量表的合理性和准确性，我们邀请了汇丰银行(中国)有限公司、英国渣打银行有限责任公司、马士基航运(中国)有限公司、普华永道会计律师事务所等20余家全球服务公司在京、津分支机构首席负责人，对量表内容、语义和格式等进行了评价。量表内容详见表1。
2、调研实施及样本分布
鉴于当前中国服务企业的国际化程度整体不高，我们将调研对象主要锁定为外资服务企业。按照进入国家数量(＞10)、国际市场营业收入占总营业收入比例(＞40%)等最能直接反映企业全球化程度的指标[15]，我们以“世界财富500强”、“全球品牌500强”以及从权威名录机构购买的《中国大中型外资企业名录》为抽样框，从中抽选了446家外资服务企业样本，并尽可能保证样本在企业规模等方面的同质性。
被访者选定为在华分支结构的CEO、高级营销经理等。选择分支机构的原因主要有以下两点。其一，这样的选择在现实中具有可操作性。其二，分支机构作为战略的执行者，他们对总部战略通常具有比较深刻的理解，并且它们相比较总部能够更加真实地反映出企业战略的实际执行水平[17]。此外，我们在问卷中设计有专门的问题，用以具体监测被访者对于所在公司全球营销战略的熟知程度，以尽可能地保证数据质量。最终，本研究选择的这些被访者通常在公司服务的时间比较长；往往有除在中国之外的其他国家市场的工作经历，或者有在公司总部的工作经历；在日常工作中会保持和公司总部的紧密沟通，对所在公司的全球营销战略有一定程度的熟知。总体而言，这些被访者能够满足本次研究的需要。
(1)220份有效问卷中，近30%问卷由分支机构首席负责人(总裁、总经理、银行行长等)提供，70%左右由分支机构的营销、战略等高层经理提供。由此说明，被访者具有完全熟知子公司战略且在一定程度上熟知总公司战略的条件。
(2)关于被访者对全球性事务参与程度的分析表明，针对测量问项“参加公司的全球性会议的频率很高”的Likert五分法判断中，220家样本平均得分为3.832。由此说明，被访者有比较多的机会来更充分地和总部及其他国家市场的负责人进行沟通，从而能够了解和掌握公司的全球营销战略情况。
(3)针对附加的可选答的问项“通常每年要召开大致多少次全球性会议？”，在全部220家样本中，有107家公司进行回答，平均为7次/年。同样，这些数据也在一定程度上说明了被访者有较多的机会参与全球性会议，从而具备更多了解公司全球战略状况的条件。
从组织调研的可操作性、有效回收率和可控性等方面综合考虑，调研人员主要运用了面访、电话调研、挂号信邮寄和E-mail等方式。此外，调研实施得到了天津市政府相关领导和部门的支持。正式调研共计回收问卷230份，剔除回答缺失较多的低质量问卷，最终问卷数量为220份，有效回收率49.3%。从行业分布看，外资银行占25%，IT设备供应商为13.6%，管理咨询业11.8%，保险业10%，邮递货运业9.5%，计算机软件业9.1%，电信业以及酒店、餐饮和零售业样本各占5%左右。220家企业从事国际化经营的平均年限超过20年，进入国家或地区的平均数量高于30个。这两项指标数据在一定程度上反映了所回收的样本企业普遍具有较高的全球化程度，达到了我们的研究要求。同时，这也反映了越来越多的全球化服务企业开始涌现这一现实，从而更加凸显了对服务企业在国际市场的经营活动配置展开研究的现实重要性和迫切性。
数据分析及结果
1、Cronbach's α与效度检验
考虑到本研究所采用量表的自主设计成分较多，我们首先使用SPSS软件进行了探索性因子分析(EFA)。分析结果如表1所示。
“服务营销决策的集中化”和“服务营销活动的协调”的EFA分析结果比较理想，证实了本研究有关服务营销活动的理论划分是合理的。4项因子共计解释了72.393%的方差变异：因子1(非产品相关服务营销活动的协调程度COO2)、因子2(产品相关服务营销决策的集中化CEN1)、因子3(非产品相关服务营销决策的集中化CEN2)、因子4(产品相关服务营销活动的协调程度COO1)。从变量概念和划分的合理性考虑，我们剔除了“人力资源决策的集中化”这一问项。此外，4项因子的Cronbach's α系数均高于或者接近于0.8。以上分析初步表明本研究的测量量表具有合理的内在一致性信度和收敛效度。
“全球服务竞争优势(STRENG)”、“全球战略绩效(STRAPER)”、“全球财务绩效(FINAPER)”的EFA分析结果也证实了测量量表设计的合理性。所有测量项目的单一因子载荷均在0.5以上。三项因子的Cronbach's α系数分别为0.929、0.905、0.851，均高于有关研究所建议的标准。
在进行路径分析之前，我们使用Lisrel软件对量表的收敛和判别效度作了进一步检验。(1)各变量的AVE值均高于0.5，显示了良好的收敛效度。(2)对于判别效度的检验，本研究主要采纳“每一个潜在变量的AVE值平方根应大于该变量与其他各变量间相关系数”这一判定标准。由表2可以看出：所有变量的AVE平方根均大于变量之间的相关系数，由此显示测量量表具有足够的判别效度。
综上所述，本研究所采用的测量量表具有良好的信度和效度，可以用于下一步的结构模型分析。
2、假设检验
我们使用Lisrel软件对概念模型所示路径进行了检验，结果如表3所示。模型整体拟合良好，各项指标均在可以接受的范围之内。进一步分析各路径关系：
(1)产品相关服务营销决策的集中化与竞争优势之间(CEN1-＞STRENG)呈现正相关关系(0.17)，但是不显著(t=1.28)，假设1未得到支持。非产品相关服务营销决策集中化与竞争优势之间(CEN2-＞STRENG)呈现显著的负相关关系(-0.34，t=-2.45)，印证了我们提出的假设2。由此表明：非产品相关决策的集中化不利于企业竞争优势的建立，产品相关决策集中化则似乎与企业竞争优势没有显著的关联。这有别于以往的理论推断。
(2)产品相关服务营销活动的协调与竞争优势之间(COO1-＞STRENG)呈现显著的正相关关系(0.43，t=3.07)，印证了我们提出的假设3。非产品相关服务营销活动的协调与竞争优势之间(COO2-＞STRENG)呈现正相关关系(0.10)，但不显著(t=0.74)，假设4未得到支持。由此表明：注重产品相关服务营销活动的相互协调会有利于提升企业竞争优势，而非产品相关活动的协调与企业竞争优势关联不大。
(3)竞争优势与战略绩效之间(STRENG-＞STRAPER)呈现显著的正相关关系(0.79，t=11.57)，假设5得到支持。竞争优势与财务绩效之间(STRENG-＞FINAPER)同样呈现正相关关系(0.16)，但不显著(t=1.60)，假设6未得到支持。战略绩效和财务绩效之间(STRAPER-＞FINAPER)呈现显著的正相关关系(0.62，t=5.49)，印证了我们提出的假设7。由此表明：竞争优势主要直接影响战略绩效，进而间接影响财务绩效。换句话说，企业竞争优势的建立有助于企业在全球市场获取更多的市场份额、建立领先地位，进而获取更多的销售额和更高的利润。
讨论及管理启示
本研究基于决策制定和执行的双重视角，在划分出产品相关和非产品相关两类营销活动的基础上，揭示出了服务企业不同营销活动的配置规律。这不仅进一步丰富了跨国公司的经营活动配置理论，而且对服务企业的跨国经营实践具有重要的现实指导价值。
首先，在各项营销决策的授权方面：(1)服务人员、促销、价格、分销等非产品相关决策的集中化对企业竞争优势的建立具有负面影响。如前文所述，这些营销决策往往需要根据当地顾客、竞争对手以及合作方的变化做出及时调整。总部集中控制会使得各国家市场的分支机构缺乏必要的灵活性和创新性，无法根据市场变化做出快速反应，从而不利于企业绩效的提升。譬如，我们访谈的渣打银行案例也印证了这一观点。在早期，为更有效地整合分布在不同国家/地区的多项业务单位以及多项职能，使其成为有机的整体以便于进行全球市场的战略规划和部署，渣打采取了地区和业务相结合的矩阵式组织管理模式，即将实际的营销管理决策权集中在总部一级、实行全球统一管理。随着各国家市场业务的快速拓展，该管理模式显示出了不适应的一面。各国家以及各主要城市的分行行长普遍缺乏经营决策权，所有的行动均需要向总部一级的地区事业部主管或者产品事业部主管汇报并等待其做出反馈。因而，各分行无法针对当地客户需求以及竞争状况做出及时调整和反应，从而极大地束缚了本土市场业务的开展。近些年，渣打开始做出调整，将更多的经营决策权下放给相对重要的国家市场的分行行长，从而有效地改善了原有矩阵式组织管理模式的弊端、促进了本土市场业务的发展。例如，渣打银行天津分行针对中国以及天津市场客户的需求特征，在对客户进行科学细分的基础上制定出了针对性的营销策略，突出其增值性、安全性和流动性的业务产品特点。该分行现已发展为天津地区利润最高的外资银行。(2)核心服务产品、服务过程、有形展示等产品相关营销决策的集中化对企业竞争优势的建立不具有显著的影响。这使得我们有必要重新思考以往的理论认识。该结论告诉我们，这些营销决策并不一定需要集中在总部进行，根据实际情况一定程度地下放给各分支机构也是可取的。
其次，在营销活动的协调方面。核心服务产品、服务过程、有形展示等产品相关营销活动的相互协调有助于企业建立国际竞争优势。尽管这些营销活动的决策权不一定要集中在总部，但是各分支机构之间应该注重协调、减少或者避免不一致。如前所述，这些核心营销活动直接关系到企业所提供服务产品的内容、质量和品牌形象。不同分支机构之间的相互协调能够有效地避免由于各国家市场不一致对服务质量和企业形象造成的损害，有利于各分支机构之间信息、经验的传递和共享，更好地改善企业的服务产品内容、提升服务质量。此外，本研究结论显示，服务人员、促销、价格和分销等非产品相关营销活动的相互协调对企业竞争优势的建立不存在显著影响。我们认为，这与各国家市场特征存在较大的差异有关，因而各分支机构(的经验或模式)相互之间的可借鉴性程度不高。
综上，本研究带给管理者的启示：(1)总部要慎重考虑实施决策集中化策略，尤其在对待非产品相关决策的授权问题上。它会直接关系到企业竞争优势和经营绩效的好坏。根据研究结论，总部应该将这些决策充分地下放到各分支机构，由其根据当地市场情况自主制定，避免过多干涉。(2)注重协调不同国家市场的营销活动，尤其产品相关营销活动，使其在国际市场保持一致性、减少相互冲突。市场活动的协调需要通过特定的正式或非正式协调机制来实现。正式的协调机制是指建立沟通的正式机构，比如建立地区性的管理中心；非正式的协调机制是指以地区为单位建立信息沟通的协调制度，比如可以规定地区内各个国家的经理们进行有规律的会晤，或者通过跨国管理团队的建设来间接完成。无论采用哪种机制或者两者并用，关键都在于要形成一套组织程序，使得信息、经验和知识充分传递，能够及时发现各国市场活动之间的矛盾，进而进行跨国界的协调工作。上述正式或者非正式的协调机制是市场间的协调活动得以有效进行的制度保证。协调机制使得公司内部的意见得以充分交流，而且也有利于具有专业知识的高素质人才或特定项目专家发挥作用。当前，也有越来越多的跨国企业注重协调，建立各种正式或者非正式协调机制。例如我们的问卷调查显示，针对测量问项“战略业务单位管理者参加公司的全球性会议的频率很高”的Likert五分法判断中，220家样本的平均分值为3.832。针对附加的可选答的问项“通常每年要召开大致多少次全球性会议”，在全部220家样本中，有107家公司进行回答，平均为7次/年。
本研究还存在以下需要进一步完善的地方：(1)本研究划分出两类不同的营销活动，并揭示出它们的集中化和协调程度对竞争优势产生的不同影响。但是，具体到每项营销要素是否还存在差异还有待于检验。(2)本研究基于可操作性的考虑将关键被访者锁定在服务性跨国公司在华分支机构的负责人。今后的研究中需要通过采取多个关键被访者或者总部负责人的方式，以尽可能避免相关数据的反映偏差。(3)本研究对绩效的测量采用主观评估的方式。今后的研究中可以考虑二手数据等客观评估方式，以尽可能规避可能出现的数据不准确以及同源方法偏差问题。(4)今后应该将产业类型、产业动态性、竞争程度等情境因素考虑进来，以检验该模型是否具有足够的普适性。
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