农业银行知识资本建设的途径，本文主要内容关键词为：农业银行论文,途径论文,资本论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F832.33 文献标识码：A
一、实施能力建设途径
能力建设首先要有把知识这种无形资产当作重要的战略资源加以经营管理这一思想基础，同时必须保证与企业的经营战略协调一致，没有战略等于戏剧没有观众。在明确的目标下，我们可以通过以下五种途径加强农行自身综合能力的建设。
（一）投资继续教育
虽然近年来农行在员工自身教育、干部培养方面的投入加快，但目前的行员素质尚不能适应要求。因此，我们应该从业务和人事两个领域内，创造一种继续学习和进步的环境，而不能简单地交由人事教育部门负责。
强化继续教育和实施发展计划应贯彻“三五三”方略，即：
划分三个层次：
1.有目的地为提高业务知识水平而学习：按每个人的愿望，为提高某个专业方面的知识和个人的学识水平而学习。
2.随时随处按需要学习：根据当前业务发展的需要展开学习，保障新业务的顺利开展。
3.全员学习，并利用现代信息技术，建立全银行范围的学习网络、WEB站点、按需要自选的课程等，提供方便的学习途径。
掌握五项原则：
1.思想道德素质、人际关系与专业、业务水平提高相结合。
2.把学习时间列为业务计划的一部分，将学习过程融入企业文化。
3.提高员工的忠诚度和个人尊严。
4.评估学习对个人、工作和组织职能的贡献，以及如何适用于个人、部门和职能。
5.不用学习成绩而用业务成果衡量学习效果。
落实三项保证：
1.培养人材不只表现在学术研讨，而是强调实现资源共享，加强员工彼此间的交流与合作。
2.培训的成果应与工作成就、职务提升等相结合，而不是简单地与提高知识理论相结合，因为看到自己有机会学习和成长，员工热情就会产生。
3.学习应在解决实际问题和提高创造力中进行。
（二）注重人才引进和选拔
既然将知识作为一种特殊资本，围绕人才交流也就成为一种商业行为。人才引进和选拔意味着农行向外购买人才，即在农行系统外寻找工作人员，以便用受过更好教育或有更强工作能力的人员充实队伍，以及从最低层到最高层的选拔。
（三）借用专业人才
信息技术的发展，为农行的革新提供了新的手段，同样给传统的经营手段带来了冲击。知识经济的出现和网络“虚拟现实”对农行不仅是挑战，更是机遇。借鉴国外先进的人才管理经验，通过“资源外包”策略、聘请专业外脑或者有条件地组织专业顾问机构，不仅可以把种种先进思想输入，引进可行制度和管理手段，而且便于采集信息。借用的另一个作用，就是通过借用其它企业的人员和在组织内部实行人员交流，达到调整各行间人才结构和优化人才结构的目标。
（四）适度利用解聘
从农行的现行体制来说，虽然经过几年的改革实践，提出了一系列革新方案，包括能上能下的干部用人机制、待岗制等等，一定程度上改变了人们的就业观念，特别是即将实行的全员劳动合同制，为解聘工作提供了制度上的保障，但解雇职员的社会阻碍目前来说还是相当大的。事实上，根据国务院《金融违法行为处罚办法》规定，农业银行应该建立除名制、年度考核末位淘汰制等办法解聘那些达不到标准的领导干部和一般员工，这对提高员工的整体能力，树立职业危机感是非常有用的一种手段。解聘应有明确的标准，使那些留用的人知道单位对他们的期望，使那些离开的人知道自己为什么被解聘；不能把通过解聘减员当作万能的办法，失去不该失去的人员，也不能无视事实，只是根据感知作出困难的人事决断，从而使管理机构失去权威和信任。
（五）懂得维系人心
维系人心意味着管理层争取那些对农行发展有决定性意义的工作人员。银行工作的特殊性，使得大部分同志的工作按部就班，缺少活力和挑战，因此为了维系人心，领导层在重视人性化管理的同时提供继续学习机会以及创造挑战性工作任务是非常必要的。《中国青年报》社会调查中心曾经做过一个“青年人为什么想换工作”社会调查，调查结果表明：青年人选择单位时最注重的不是收入、房子、福利，而是将自己能否在单位中得到充分发展放在首位来考虑。在想换工作的青年中，27%的青年是因为“得不到重用”，不想换工作的则主要是因为“受重视，有发展机会”。因此一家银行具备科学的人事管理机制，为有真才实学的员工创造发展机会是十分重要的。
二、实施有效激励途径
上面我们探讨了培养能力的五种途径，但我们深知，提高员工的工作热情是一种把员工的感情和注意力转向单位的过程，需要采取切实有效的激励措施。针对当前国企及国有商业银行改革的发展和取得的经验，以下五种途径值得探讨。
（一）实施目标岗位制
目前农业银行的岗位设置由于分工太细等原因，导致三大弊端：一是缺少内部竞争；二是自我封闭；三是量化指标不可比性。因此，要使各项激励措施较好地得到落实，强化内部竞争，需要优化岗位组合。
1、加快推行综合柜员制。这一方面既可以缩减结算人员队伍， 充实业务一线，增强制约监督力量，同时可以强化内部竞争，保证量化考核的科学性、可比性。
2、推行事业部制或项目先生制。 推行事业部制或项目先生制跟“客户经理制”一样，是为了体现一切为客户着想的经营理念，是以顾客需求为导向的动态管理思想取代以强调内部效率、生产力和市场为中心的模式，不断创造和满足顾客新的需求，变“下级向上级负责”为“上上下下对顾客负责”，进一步提高农行的快速应变能力。而且这种竞争型的用人机制不仅能够形成“能者上，庸者下”的局面，有利于实现竞争上岗、优胜劣汰，同时也有利于增加员工工作的挑战性和成功的机会，促使他们不断学习和创新。
（二）实现全员自主管理
马克斯·韦伯（MaxWeber）指出：“任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有这种权力，一个组织就不可能达到自己的目标”。一定范围内强调全员自主管理，并不是希望削弱农行现有的权力结构，只是想通过全员自主管理这种别具一格的运行机制，将企业目标任务同精神与物质两种激励手段融为一体，使组织系统具有强有力的自我监控、自我调节和一种恒久的内在驱动力，同时实现人与事之间的科学组合、相互有效制约，依靠该运行机制力量，将各岗位员工的主动性和积极性源源不断激发出来，实现行为科学理论所说的“社会人”、“自我实现人”的假设。
实施全员自主管理，不是要让管理者失去权力，而是要求打破管理者与被管理者两大类别形成的壁垒，把企业目标和职责层层分解到每个岗位，使员工人人目标明确，责任清楚，在自己的管理范围内行使必要的权力又承担一定的责任。领导和一般干部只有管理范围大小、担负责任轻重和岗位具体分工不同，而无贵贱之别，大家都为一个共同目标在不同岗位、从不同角度实施劳动，对企业的兴衰负责，与农行休戚与共，如此的管理能够发挥人才的学习自觉性和工作主动性。
（三）尝试经理负责制度
根据当前农行的组织结构，本人认为在支行及分理处实行经理负责制度（这里的经理是指支行行长，部室经理，分理处主任），有助于组织资源的充分发挥。在机构新建、重组，行政班子届满或其他原因调整、补充时，其支行行长、分理处主任可通过组织介绍、职工推荐、个人自荐等方法按有关程序产生，也可根据“诚信则兴，离散则败”这一思想，在充分相信员工鉴别能力的基础一上，以“不暗示、不提名、不指派、不推荐”方式实行民主直选支行行长或分理处主任。同时放权由行长全权选择副手及部室负责人，同样部室和分理处人员由其负责人按照双向选择要求“组阁”，在“法人授权”这种机制下开展业务经营。实行经理负责制度这种“贤者上，庸者下”的用人方式，无疑会促使经理们明确其工作任务和职责，而且可以通过要求经理人员定期举拔人才的方式，促使他们重视人才的培养、选拔。作为上级党组织和人事部门只要求负责把关对有关人员的审核，并实施考核监督，上级行业务管理部门则对其业务经营提出目标、加强监督检查，全面贯彻《金融违法行为处罚办法》等法规、制度，各自从不同的侧面不断完善制约监督机制，防止“内部人控制”现象的出现。
（四）探讨高级管理人员年薪制
所谓“经营者年薪制”，是指以年度为单位，根据经营者的经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的工资分配制度。参照当前工资改革方案，工资由基本工资、类别工资、效益工资、奖励工资组成，最终考核兑现的基础上，对基层行长、分理处主任等高级管理人员实行年薪制，有利于发挥那些管理人员的工作积极性、创新能力和创新意识，有助于他们“发起变革、设计变革和组织实施变革”。
经济学家普遍认为，职业经理年薪制的根本问题在于如何评价和监督其行为。很明显，年薪制以一年时间来综合责任人的行为，因此针对银行这一特殊行业，在当年利润与长期利益，前任经营者与当前经营者等方面的矛盾将会显得特别突出，需要一套切实可行的考核机制或通过内部持股等方法解决。
（五）建立科学考评体系。虽然我们已经建立起以本人述职为参考，群众考评为基础的干部考评机制，但机制的充善与否，关系到考评的真实性，更关系到激励手段的效果。设计出高质量的考评指标体系是考评成功的前提，也是整个考评活动的中心和纽带。在指标设置上我们要遵循同质性、可靠性原则，力求“少而精，少而全”，以量化和明确的指标代替抽象的模糊性指标，减少考评者的主观随意性。同时运用抽样技术和数理统计等数学方法，如抽象调查，去掉最高分、最低分，加权平均等等，对考评结果进行综合分析评价，进一步提高考核的科学性。