美的新渠道突围，本文主要内容关键词为：渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为国内空调领域的老二，美的一直因争夺不到头把交椅而对龙头老大格力耿耿于怀，而要成功摆脱第三、四名海尔、海信的穷追猛赶，坐稳第二名的位子也不是容易的事。如何才能巩固空调领域的市场份额并冲击榜首的位置，已经成为美的电器少壮派领军人方洪波的一块心病。
另一方面，美的小家电在国内来讲虽然已经是规模最大的了，但十多年前形成的集团旗下事业部建制正在成为困扰美的集团渠道建设的一大障碍。有家电厂商曾指出，家电企业的渠道费用占其总成本的40%，其中大部分被代理商、经销商和零售终端赚取。因此，如何从集团高度进行渠道规划，重新整合、优化原有的销售渠道，降低渠道费用，对美的来说也是一大考验。于是，美的将“深化营销变革，优化营销渠道，推动营销体系整合，巩固提升行业竞争地位”作为2009年一个非常重要的战略目标。
事业部制现“困局”
美的集团有着复杂的产品线，事业部制曾给美的带来巨大的生机和活力，使各个事业部成为相对独立的营利主体，有极大的自主权。正如美的电器CEO方洪波所言，“何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产和销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。”这种事业部模式也极大地调动了各事业部管理层的积极性，帮助美的集团从当年的50亿元顺利跨过了100亿元、300亿元和500亿元三道关口。
然而，在渠道建设方面，这种事业部制的结果就是微波炉事业部搞微波炉专卖店，中央空调事业部搞空调专卖店，导致重复建设，内部抢资源。十多年来，美的各事业部之间条块分割已经非常严重，每个事业部内部都有自己非常强势的“亚文化”，某产品事业部的新闻发言人告诉《经理人》，他们“对其他事业部的做法是需要闭嘴的”。
新渠道之困
用方洪波的话说，“部分事业部为了各自业务的快速发展，耗费大量资源来建设自己的专卖店，导致资源的严重浪费，甚至拒绝美的集团其他事业部的产品进入自己的渠道。”这种事业部制产生的利益分割与争夺，在集团层面已经出现严重的内耗。事实上，何享健在两年前已经意识到这一问题的严重性，开始花大力气从集团利益的高度对专卖店进行调整。但渠道建设方面的专家，逸马国际顾问集团总裁马瑞光接受《经理人》专访时指出，从目前看，美的集团过去两年的渠道调整收效甚微。
渠道重整“组合拳”
美的电器2009年一季度财报显示，美的实现营业收入88.2亿，同比下滑29.44%，净利润1.8亿，同比下滑43.15%。为了迎接第二、三季度的销售旺季，美的集团在渠道重整方面打出了一套令人眼花缭乱的“组合拳”。
首先，在空调领域的竞争上，搭乘“体验式营销”的快车，加速M-HOME体验店的建设步伐。从2007年开始建设家用中央空调“M-HOME体验”专卖店，到目前为止，在全国范围内已经拥有200多家这样的专营店。在此基础上，美的家用中央空调事业部总经理郝然指出，要在今年实现300～400家的M-HOME专营店的扩张。同时，美的凭借技术优势率先推出“放心变频”的变频空调标准，建立一支3000人的空调售后服务团队，在变频空调市场与格力展开激烈的争夺。
其次，利用家电下乡的契机，加大对三、四级市场的开拓力度，继续推动专卖店建设，优化整合原有的专卖店渠道。具体做法包括打破事业部之间的条块分割，建立集团内的资源共享的专卖店平台；在三、四级市场优化整合原有渠道，形成了能够同时销售空调、冰箱、洗衣机等家电下乡中标产品的专卖店；另外，利用下乡网点备案的机会，剔除一些不良网点，对销售网点进行质量提升和服务提升。
第三，通过与当地经销商合作，由经销商控股在全国范围内组建50多家销售分公司，与经销商建立更牢固的合作关系。另外，与世纪电器网等大网络经销商签订协议，对通过网络渠道购买的美的产品实施良好的售后服务，占领网络这一新的销售阵地。
第四，继续提升与全球战略客户（东芝等）的合作深度，加大客户网络共享力度，深入开发海外新兴市场，新增海外分支机构。
美的要想做富有竞争力的专业渠道，应该从连锁商业的角度去考虑问题
以商业思维做渠道
当然，也并非所有商品都适合通过自己的专卖店来销售，马瑞光指出，专卖店和大卖场竞争的优势就在于专业和服务；而大卖场的优势就是低价格和一站式购齐。美的家电产品里面有些是适合做专卖店的，有些是不适合的，“上墙的”（比如抽油烟机、热水器等）适合做专卖店，因为有一个后续的安装、服务，要求相对高一点；“不上墙的”（比如电风扇）就不适合进专卖店，由于它的后续延伸服务较少，更适合大的卖场销售。
另外，马瑞光指出，美的如果要做与国美、苏宁等大的电器卖场相比有竞争力的专业渠道的话，就不能单纯从铺设渠道的角度去考虑问题，一定要跳出营销渠道，从连锁商业的思维去考虑问题。营销渠道与连锁商业不是一个概念，营销渠道突出的是大范围、大分销的策略；而连锁商业突出的是一个商业平台，不但经营产品也经营专业的服务。这样的商业平台更接近消费者，更能根据消费者的需求提供满足消费者的产品，才能形成与大卖场相比的优势。
实战派管理专家、华景企业管理咨询公司董事长佟景国也指出，家电制造业企业未来的出路只有两个：要么成为品牌产品与服务的提供商，要么沦为国美、苏宁等家电卖场的代工企业。特别是在三、四级市场，当地经销商的影响力非常强大，国美、苏宁等大卖场的渠道一时难以沉下去，美的如果从集团高度，以连锁商业的思维去和当地经销商共同经营三、四级市场的专卖店网点，就能够建立起真正有竞争力的渠道体系，也只有这样的渠道，才能够在流通业迅速发展的前提下持续生存并且健康发展。