我国大型零售商多业态扩张模式研究，本文主要内容关键词为：零售商论文,业态论文,模式论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1002-5766(2010)11-0050-05
一、引言
连锁经营作为一种现代的流通组织形式，在世界范围内得到了快速发展。国际连锁巨头沃尔玛多年雄踞世界500强企业之首，法国家乐福、荷兰阿霍尔德、英国特斯科三家连锁企业也分别在2002年跻身世界100强企业。成功的扩张是这些连锁企业制胜的关键。但扩张失败的案例也频频出现，如世界著名的商业连锁企业凯马特公司、八佰伴，以及郑州的亚细亚、北京的城市之光、天津永昌等。因而研究大型零售商如何扩张、采取何种模式扩张无疑具有一定的实用价值。
沃尔玛、家乐福、大润发等外资超市拥有成熟的营运经验和雄厚的经济实力，处于竞争强势地位。截至2009年，我国最大的连锁超市百联集团拥有店铺总数为6153个，销售额为979.15亿元，单店平均销售额仅1500多万元。而沃尔玛在我国以175个店铺数量实现340亿元的销售额，单店销售额近2亿元。并且2009年沃尔玛全球销售额已超过4000亿元，这是国内本土超市望尘莫及的。外资连锁超市的竞争重点集中在大卖场业态，本土超市应该选择何种主力业态？如何形成具有竞争优势的盈利模式？
零售业盛行的盈利模式可以概括为“后台毛利”模式和现金流沉淀盈利模式(袁波，2008；苏莹，2009)。后台毛利模式的利润来自零售商向供应商收取的通道费——新品上架费、促销费、店庆费、条码费、堆头费等，通常以“返利”形式支付，如家乐福；现金流沉淀盈利模式是指零售商的总销售收入等于总成本，没有经营利润，但规模大，产品价格低，销售量也很大，零售商利用货款结算时间差异产生的现金流盈利。学界对通道费的研究较多，概括起来主要有两种观点：效率促进理论(Kelly，1991；Chu，1992；Sullivan，1997)认为，通道费是众多新产品竞争相对稀缺的超市货架空间的结果。通道费可以转移零售商营销新产品的成本和风险，还可显示产品的质量信号、促进生产商的新产品研发，并有效降低零售价格，进而提高整个产业链的运作效率；市场势力理论(Shaffer，1991；MacAvoy，1997；Marx & Shaffer，2004)认为，通道费是零售商实施其市场势力的结果，削弱了零售商或生产商层面的竞争，还会产生排他效应。势力较强的生产商主动要求抬高通道费，以逐出势力较弱的生产商，导致品牌之间的竞争减弱，零售价格上升，社会福利下降。多年位居全国连锁十强的华润苏果超市摸索出一套独特的盈利模式——多业态扩张，本文将以华润苏果超市为例，分析我国大型零售商的多业态扩张这种盈利模式，以期对我国零售企业的发展有所启迪。
二、苏果超市的业态创新
面对外资零售巨头以大卖场业态大举抢占内地市场，苏果超市扬长避短，坚持区域集中发展，区域性密集布点，实施“蜂窝战略”。如图1所示，至2008年，苏果超市在南京地区销售额达到87.8亿元，占据南京超市业态60％以上的市场份额。
图1 南京市2008年超市行业分析
注：其他超市销售额占比包括：好又多1.97％，易初莲花1.05％，世纪联华0.85％，时代1.05％，上海联华、华联(小店)1.05％。
1、蜂窝式密集布点，抢占市场份额
苏果超市的蜂窝式布点是指在重要商业区和居民小区设立网点，环绕社区店开设标超店，再环绕标超店开设便利店，不同业态形成蜂窝般的店铺格局，如图2所示。苏果在南京市场运用蜂窝式密集布点战略，沉重打击了外资超市。
图2 苏果超市的多业态蜂窝式密集布点
2、不断创新业态，多业态组合错位经营
苏果超市旨在最大限度贴近消费者，选址集中在人口密集的居民小区，从几百平方米的标准超市起步，根据本地市场的消费特点，不断创新超市业态：在南京率先开发出便利店业态；在南京超市率先引入生鲜功能；在华东地区率先开发出社区店新业态。目前拥有购物广场、社区店、平价店、标准超市和便利店等多种业态，各业态独具特色，商品结构、营业时间和服务功能互补，形成大、中、小店铺高度密集、全方位、跨时空的立体连锁经营网络，达到了精耕细作区域市场的目的。苏果的主要做法有：
(1)在业态创新中强化生鲜功能，进一步优化商品结构，成功实现了向精品超市的转型，确保了店铺销售业绩的稳定增长。以苏果标超店为例，其营业面积一般为500～1000平方米，经营食品类、百货类、生鲜类近1万种商品，生鲜功能的强化树立了中高端生鲜超市的良好形象，客流、客单稳步增长，成功锁定了目标顾客群。
(2)强调便利性。苏果摒弃了港台和日本的便利店模式，在品类的宽度、服务的功能和价格的定位方面，建立了自己的业态标准，形成了社区型便利店的业态。苏果便利店以“为民、便民、利民”为经营理念，从距离、购物、时间、服务等四个方面为消费者提供便利。该业态目前单店日均销售保持在1.2万元，整个便利店业态运营质量良好，竞争优势明显。
(3)通过业态创新为消费者提供良好的购物环境和健全的服务。苏果着力打造的大卖场业态——购物广场，突出超市百货化与百货超市化、商店街林立、商品线的宽度与深度明显大于仓储店的业态特征。
3、不同业态差别定价，充分提升获利空间
在同一区域蜂窝式密集布点的不同业态苏果店，针对不同的消费偏好以及不同的收入群体，尤其关注时间节约性和消费便利性的顾客群体，为其提供多样化和细致化的服务，如免费提供雨伞、饮用水、打气筒、免费帮顾客订阅报刊杂志等，相应的收取不同的价格，增加获利空间。如果顾客偏好方便，那就到便利店，支付较高价格；如寻求实惠，那就到社区店；介于二者之间，那就到标超店。如图3所示，纵坐标为价格，横坐标为销量，D为需求曲线。
三、苏果的扩张模式选择
1、连锁扩张的一般模式
连锁经营的核心是连锁店的扩张，数量众多的连锁店才可以发挥出连锁优势。但如果一味追求门店数量的增加，相应的运营和管控模式却有所滞后，势必会削弱连锁经营的竞争力，甚至成为竞争累赘。连锁扩张应该遵循开店速度增长与销售额增长同步，销售额增长与利润增长同步，分店数增加、人员数增加和平均营业面积销售额、人均销售额增加同步的原则，才能真正提升连锁企业的核心竞争能力。连锁扩张可以用广度和渗透度进行测度，广度是指连锁超市覆盖的省份数量(将直辖市归入临近省份计算)，渗透度反映连锁超市在某个区域的密集程度，等于开店指数(便利店数量×1+综合超市数量×10+大型超市数量×25)与覆盖的省份数量之比。相应的，连锁扩张模式可以细分为跳跃式扩张、渗透式扩张、跳跃渗透结合式(郎咸平，2006)。
(1)渗透式扩张。渗透式扩张是指零售企业集中在某个区域密集开设分店，待该区域发展成熟后再逐步向其他区域扩张。这种扩张模式强调区域高度集中发展，由此形成的地区规模优势有助于提高企业的议价能力和成本控制能力，产生更大的利润空间。例如，物美超市1994年在北京成立以来，始终坚持区域化发展战略，优先巩固北京市场，直到2004年才开始逐步向天津及河北市场延伸，并不断形成区域性规模效应。因而物美超市的广度低，而渗透度高且不断加深。截至2009年，物美超市的428家门店均分布在北京、浙江和天津(如表1所示)。其中2009年就在北京开设9家大型超市，7家便利店，在天津开设5家大型超市，在浙江地区开设3家大型超市，44家便利店。
(2)跳跃式扩张。跳跃式扩张是指零售商不断地在全国不同地区开设分店，企业不追求单个区域市场的疏密程度，而是以外部增长带动内部增长。其明显特征是广度高，渗透度低。这种扩张模式选址灵活，零售商可以率先进入二、三线城市，占据市场有利地位，并且因为布点广泛而具有强大的销售潜力。但零售商难以有效发挥连锁优势、降低运营成本。例如，华联综超的发展主要基于在不同城市的分散开店，2001年其业务范围主要集中分布于北京市和甘肃省，2002年迅速扩展到16个省市自治区，2004年其42家超市分布在20个省市，平均每个省市只有1～2家店，超市渗透度极低，而广度不断攀升。2009年华联综超又在北京、河北、江苏、辽宁、广西、湖北、重庆、贵州等地开设新门店11家，覆盖省份横跨我国东西南北。
(3)跳跃渗透结合式扩张。跳跃渗透结合式扩张是指企业以渗透式和跳跃式相结合的方式进行扩张，企业可以同时进入不同区域市场，而每个区域的分店都是相对集中的。跳跃渗透结合式扩张兼具渗透式扩张和跳跃式扩张的优势，企业具有较强的成本控制能力和销售发展潜力，但扩张需要更加发达的物流配送系统和更为充裕的资本作支撑。典型案例是2010年位居全国民营企业第二强的苏宁电器，1990年在南京成立以来，苏宁电器以江、浙、粤为中心开设网点，同时采用跳跃式扩张在国内其他中心城市布点，并不断进入县镇级市场。截至2009年，企业已在我国30多个省和300多个城市布点，拥有连锁店铺941个，年销售额达到1170.03亿元。同时不断强化物流配送能力，苏宁2009年的配送能力较2008年提升了30％，日最高配送能力提升25％，实现了“优质、快速、满意”的物流服务。
2、苏果的扩张模式选择
鉴于以上三种扩张模式的利弊，苏果根据自身所处的地理位置和自身优势，最终选择了渗透式扩张模式。苏果的前身是江苏省供销社下属的江苏果品食杂公司(苏果名称也由此而来)，有着范围很广的供销社网络基础。如图4所示，苏果以南京为大本营，依托供销社网络，先向附近的地级市扩张，再以地级市为核心，向其周边的县城扩张，再以县城为核心，向县城周边的乡镇扩张。凭借这样卡位结网的“梯度推进”战略，配套开设直营店和加盟店，充分发挥总部资源优势，实现了店铺的良性扩张。形成了南京版块、苏北版块、苏中版块、苏南版块、鲁西南版块、皖北版块、皖南版块等七大区域市场。2009年底，苏果门店总数已达1950家。
图4 苏果超市的地域渗透扩张模式
苏果在选择了适合自身的扩张模式的基础上，运用现代的信息网络技术，完善采购和配送环节，支撑快速扩张。
(1)苏果实施中央集中采购，进行品类优化。通过大规模的单品采购量、强势的价格谈判能力以及高效的供应商汰换机制，形成了独具经营特色的门类、品类、品种。①从超市各业态卖场的经营定位品类策略。确立“生鲜带动人气、食品做大规模、百货赚取利润”的营运理念，对超市经营的三大品类模块建立了科学的比例标准——百货品类占比40％，食品占比45％，生鲜商品占比15％；②从消费者需求行为定位品类角色。基于商圈的消费结构和周密的市场调研，通过定量分析消费者的支出水平、购买倾向、生活习惯、人口分布等要素，科学设计经营品类的框架，建立具有苏果特色的品类结构，形成全品类的采购总目录，为各业态提供丰富的商品资源，展示品类优势；③从供应商角度定位品类创新。苏果70％的经营商品是农副产品及其加工品，根据“农副产品品牌化、品牌商品超市化、超市商品绿色化”的思路，积极发展订单农业，建立农副产品生产供应基地。通过紧密型、协作型、联营型等形式，苏果已培育了500多家农副产品龙头企业和中小型生产企业，带动和建设了100多个农副产品生产加工基地，确保了优质货源的充足供应。
(2)精心设计的物流配送支撑了门店的快速扩张。苏果秉承现代物流理念兴建马群配送中心，采用具有效率和成本优势的流程化运作模式，并引进许多先进的技术和设备。①物流信息系统是国际领先的专业仓库管理软件(SSA Exceed 4000)，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等功能；②采用无线网络技术和手持RF射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业；③引用国内领先的组合式货架系统、地理信息系统(GIS)和车辆管理系统等，有效拓宽运输管理的空间范围。苏果采取的配送模式为集中配送和分散配送相结合：商圈统一配送大型店、大型店分散配送小型店，如图5所示，门店分档期通过POS机传送订单至蜂窝中心“大卖场”，由其汇总后统一向配送中心订货，配送中心只配送大卖场，大卖场再向其商圈内的众多门店配送。
图5 苏果物流配送系统
四、结论与启示
在国际零售巨头纷纷抢滩内地城市、主导供应链的大型零售商盛行收取通道费的背景下，苏果超市立足南京，坚持区域集中发展，形成了独具特色的多业态扩张模式——蜂窝式密集布点抢占市场，多业态组合错位竞争，区域渗透扩张走出江苏，辅之以中央采购品类优化和高效的物流配送。通过这种模式苏果实现了销售规模的持续增长，如图6所示，2003年苏果的总销售额为95.8亿元，至2009年底，销售规模已达332亿元，年均增长率高达23.02％。苏果的多业态扩张模式也为竞争日益激烈的本土零售商提供了诸多启迪。
图6 苏果2003-2008年的销售额增长
注：总销售额=直营店销售额+加盟店销售额。
(1)因地制宜运用业态战略。根据不同的商圈特点创新或选择与其相适应的业态，在城市大型社区和县城中心商圈可以布点购物广场，满足消费者一次购足的需求，中型门店可细分为社区店和平价店等业态；在小型社区和乡镇可以布点综合超市，生鲜、百货、食品三大品类功能齐全，满足日常生活需用并兼顾便利性，可细分为标准超市、生鲜店和食品店；在城市大街大巷、县城和农村可以布点便利店，品类以快速消费品为主，18小时或24小时服务，满足即时性需求，可细分为社区型便利店、高端店或小型烟杂袖珍店，在农村可转型为便民服务店。同时，要区分主力业态和辅助业态，经营有所侧重，如苏果是以购物广场为主力业态，以综合超市为辅助业态。总之，业态战略在不同市场的综合运用可以归结为表2，现有业态不仅要努力渗透到现有市场，还要尝试开发新市场。新开发业态则应通过多元化战略进入现有市场，并且利用差异化在新市场中锁定目标顾客。
(2)扩张注重品牌拓展和供应链管理。扩张可以采取直营和特许加盟结合的方式，特许加盟提高扩张速度，直营示范带动加盟店，保证扩张质量。扩张兼顾开发自有品牌，增加盈利途径。自有品牌由于省去了中间流通环节，销售价格比其他品牌商品便宜30％～50％，获利空间更大。沃尔玛30％的销售额、50％以上的利润来自沃尔玛自有品牌。大型零售商可优先考虑开发品牌意识相对较弱、销售量大且购买频率较高、单价较低的产品，利用流通渠道短的优势，保证产品质量，以低成本低价格获得更多的利润。在知名度与美誉度为社会认可的基础上，从商品质量、环境质量及服务质量出发，着力于品牌形象维护并扩张品牌影响。更为重要的是，扩张需强化供应链管理。从共赢的角度出发选择优质供应商，减少中间代理环节，并给予供应商适当的支持。从品类管理、客户关系管理、供应链流程管理三方面，整体提升供应链质量与效率。对于外埠门店，以其商品供应的效率与成本，作为评价外埠门店商品供应链本土化的标准，“与重点厂商订立统一合同当地配送模式”结合“当地代理商合作模式”，逐步推进外埠供应链建设。