整合营销传播：舒尔茨理论与科龙实践，本文主要内容关键词为：科龙论文,营销传播论文,理论论文,舒尔茨论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
整合营销传播（ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＭａｒｋｅｔｉｎｇＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，简称ＩＭＣ）自上世纪９０年代起日渐风靡西方广告界、营销界。近几年，ＩＭＣ的理念、理论、方法才为国内专业人士所了解并称道，有的人甚至视其为“教战守策”。ＡＰＥＣ会议期间，在“金鼎奖”执委会主任、奇正国际咨询机构总裁孔繁任先生的斡旋下，ＩＭＣ理论的主要创立人，美国西北大学教授唐·Ｅ·舒尔茨来到中国，并在北京、上海、杭州、广州分别做了专题报告，同时也带来了他的新的“５Ｒ理论”，引起空前反响。笔者于２００１年１０月２７日有幸参加了“整合营销传播与中国企业”报告会，舒尔茨教授及其夫人海蒂舒尔茨教授（主持人特别声明是“教授”而非“夫人”以确定其专业地位）分别做了整合营销传播与品牌建设方面的演讲，科龙集团营销副总裁屈云波、孔繁任先生与舒尔茨教授三人就报告会主题进行了对话，各媒体竞相报道，为国内营销人提供了一道丰富的精神佳肴。说句题外话，中国营销人应该感谢美国西北大学，因为西北大学为我们提供了两位好老师：一位是营销界的一代宗师菲利普·科特勒，另一位就是现代整合营销传播之父唐·Ｅ·舒尔茨。
舒尔茨教授创立了整合营销传播理论，同时也不遗余力在全球传播他的理论。尽管在西方企业界得到了回应，我国不少企业也在自觉或不自觉地实施“整合”，但是，明确提出并系统实施整合营销传播的，广东科龙集团当属国内第一。两个“第一”坐到一起，锁定了本文的主题。
舒尔茨的整合营销传播理论精要
解读ＩＭＣ，可以归纳出以下精要：
一、营销即传播，传播即营销，二者密不可分
舒尔茨教授认为整个营销过程就是一个与顾客沟通的过程，要让顾客了解产品／服务的价值以及它是为谁设计的。广告、公关、促销、直效营销、商品陈列及店头广告、售后服务都是一种沟通和传播。企业传播的信息如果与顾客大脑中既有的信息相契合，或与外在的来源相契合，传播才有效力。
二、整合营销传播是２１世纪惟一的持续的竞争优势
舒尔茨教授认为，在实力越来越接近的市场上，厂商真正能够产生差异化利益的营销手段只有两项：流通与传播。“流通”是指以快捷高效的方法与手段输送产品、劳务、信息、流通是上世纪９０年代营销的重头戏，９０年代中期以后，流通已让位于传播。事实上，西方企业在上世纪９０年代视物流为“第三利润源泉”，国内不少企业巨头近年来纷纷将打造物流平台的工作列为重中之重。但舒尔茨教授认为流通难以取得持久性的成功。这一观点可能会给我国企业以重要启迪：结合我国企业、市场的实际情况，企业“一手抓流通，一手抓传播，二手都要硬”将是其致胜法宝。物流主要是整合社会资源，如整合利用好“第三方物流”，传播的任务则由企业一方承担。
三、营销理念、营销时代的改变
大众营销时代已经过去，分众营销（群营销）乃至一对一营销时代到来，“以产品为焦点”被“以受众为焦点”所取代，以厂商为中心的４Ｐ（产品、价格、渠道、促销）营销世界为４Ｃ营销世界所取代。４Ｃ战略是舒尔茨教授ＩＭＣ理论合作者劳特朋（Ｌａｕｔｅｒｂｏｒｎ）提出的，即先将产品搁置一边，认真研究顾客的需求与欲望（Ｃｏｎｓｕｍｅｒｗａｎｔｓａｎｄｎｅｅｄｓ），不要再卖你所能制造的产品，而是卖顾客确定想购买的产品；暂时忘掉定价策略，先了解顾客满足其需求与欲望支付的总成本（Ｃｏｓｔ）；暂时忘掉渠道策略，先考虑顾客
购买的便利性（Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ）；最后忘掉促销，注意与顾客的沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）。舒尔茨教授用了一句非常生动的话表述传统营销与整合营销的区别：前者是“消费者请注意”，后者是“请注意消费者”。４Ｃ理论是整合营销的支撑点和核心理念。
四、传播的综合性、统一性、一致性、持续性、全员性、针对性
整合营销传播要求变单一传播手段为多种传播手段的综合；要坚持“一个观点，一个声音”的原则；要与消费者建立持久的关系，尤其是建立顾客品牌关系，因为品牌是一种关系；要设法使企业价值链的各个环节，每位员工都参与传播，“将营销从营销部门分出去”；我们的社会已从口语传播社会跨入视觉传播社会，同时面临媒体分散化、近似文盲（指人们越来越依赖符号、象征、图片、声音等传播形式获取信息）人口增加、消费者认知远胜于客观事实的现状，因此，要提高传播效率，必须使传播的信息转化成概念、影像、声音或经验，并能清晰辨认及分类，这种分类必须和人们既有的认知分类系统相符合。
五、建立一个传播独裁者
舒尔茨认为，企业的组织结构往往是整合营销传播的主要障碍之一。因为大部分企业的传播活动的发展与执行是由企业金字塔的低层负责，传播部门远离企业的核心，而高层往往是以财务为导向，各类不同功能的“专家”，如广告经理、促销经理、事件营销经理、品牌经理往往又从自己的专业领域出发，认为自己是最重要的环节，导致各项传播活动不能有机衔接。因此，要提高传播效率，必须树立中央控制的观念，建立传播的中央集权体系，如设立一个营销传播机构或“营销传播”经理。整合营销传播的自上而下及中央控制尽管与时下的管理观念相冲突，却是必要的。营销作业组织与销售组织则可采用分权模式，这样可以将统一高效与分散活力结合起来。
六、建立双向沟通系统的最佳方法是利用各种不同形式的顾客数据库，或筹划数据库营销方案计划
一般消费品企业可以使用顾客数据库，服务业及工业营销厂商使用数据库进行整合营销传播，效果会好得更多。这种数据库内包含有人口统计资料，心理统计资料和既往购买记录，是企业最重要的无形资产，也是整合营销传播的最基本条件和核心。
七、传播策略的八个步骤
一是准确、精确地细分市场；二是根据消费者的购买诱因提供有竞争力的利益点；三是确定消费者在心中如何进行品牌定位；四是建立品牌个性，以区别同类品牌；五是寻找理由让消费者相信你所承诺的利益点；六是挖掘各种有效“接触点”，贴近消费者；七是建立责任评估准则；八是为未来策略的修改必要的基础准备，如市场调查及分析。
舒尔茨还告诫中国的营销人：不要重复西方失败的模式，中国的文化更适合推行整合营销传播！另一方面，中国企业要么没有现成的成熟营销模式，要么改变现有营销模式的成本较低，从这一角度，中国企业同样更适合推行整合营销传播。
科龙的整合营销传播实践
海尔有张瑞敏一把锤子砸烂不合格冰箱的故事，科龙也有一把锤子的故事：科龙人用一把锤子敲出了第一台冰箱。经过１７年的历程，科龙集团已成为我国制冷业的领导性企业，冰箱产量连续９年居国内第一，空调质量抽检连续５年名列前茅，１９９９年与华宝强强联合后，曾成为国内空调老大，１９９７年被世界经济论坛授予“全球最佳增长公司”奖，《亚洲货币》杂志评选科龙为“中国最佳管理公司”，１９９９年，科龙被美国《福布斯》杂志评为“全球２０家最佳中小企业”之一。科龙Ｈ股在香港上市并筹资２５亿元更是一次成功的大手笔。２０００年初，科龙曾计划争取电冰箱年产３５０万台，成为世界第二，空调超过１５０万台，创全国市场占有率第一，但由于行业竞争力透支及科龙实施内部大调整使得这一计划未能实现，业绩稍为逊色，有的人甚至认为，“完美科龙”的时代已经结束。不过，据笔者理性观察，科龙目前只是处于战略调整和组织变革的转折期，说得实际一点，是积蓄更大力量的待发期，如果战略和组织转型顺利的话，“新世纪、新科龙、新形象”将是很现实的。因为，第一，科龙本身已是一个“五名齐身”的企业集团：科龙是知名企业，是我国乡镇企业的一面旗帜；科龙产品质量高，冰箱和空调是其名品；科龙集团旗下“科龙”、“容声”系驰名商标，２００１年双双被评为中国名牌，据北京名牌资产评估机构的评估报告，“科龙”和“容声”品牌价值之和达１５０亿人民币，居国内第四位；科龙更不乏名人，象“空降兵”屈云波的加盟就显示了其高层的开放性与兼容性；科龙地处顺德，顺德是中国最大的家电制造中心，占全国产量的１０％，配套能力及聚集效应较强，顺德正向世界家电制造中心的目标前进，其所辖的容桂镇更是“中国第一镇”，拥有众多的家电名牌。第二，科龙的相关多元化战略、国际化战略和高科技战略会给科龙带来新的利润增长点和发展空间。科龙在原有冰箱、空调的基础上强势介入小家电，开拓智能家电、智能家居，使之成为新的经济增长重点之一，此外，科龙配件、电子商务、商用制冷也在其中。第三，屈云波对营销系统的再造将产生良好的长期后效。目前，被称之为“２１世纪空调行业全新营销模式”的新区域代理制，已为科龙集团娴熟运用。科龙在调整、优化批发网络的同时，加强了销售终端和服务网络建设，营销组织也转型为资源共享、重心下移、权力下放，总部将人、财、物管理权限下放给办事处，赋予销售经理充分的责、权、利、开单、发货、回款、返利、广告、服务、人事等权力由办事处把握，加强了物流、传播、顾客服务部门对整体市场的快速反应，使身处前线的营销组织更为灵活机动，紧贴市场做买卖，更好地回应对手的挑战。在营销网络方面，科龙重整对批发、分销和零售渠道等通路的管理体系，同时，将培植零售网络作为一项重要举措。如果说，过去的科龙属于制造型或销售型企业的话，屈云波将带领科龙成为营销型企业，新总裁徐铁峰则会带领科龙成长为战略型企业乃至文化型企业。
科龙集团之所以首家导入整合营销传播，原因是多方面的。首先，集团营销副总裁屈云波有深厚的营销理论功底及营销咨询实践经验，在国内营销理论与实务传播方面占有一席之地，自然容易把握营销前沿，高层的首肯及亲力推动使得导入障碍减少。科龙在营销实践方面显然又抢了一个“第一”的概念，这本身就是一种传播。
第二，科龙正值组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统，切入点正好，变革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所说，南方企业较务实，不太重视传播，科龙集团创始人潘宁奉行多做少说甚至不说的信条。虽然，这并没有什么错，但是在今天这样一个注意力经济时代，忽视传播是难以建立品牌形象和企业形象的。海尔做得好其传播功不可没。海尔能将企业做的一些小事、大事编成故事进行传播，或提炼成理论、口号、主题进行传播，科龙就难以做到。这方面的差距及由此带来的品牌建设成效上的差距，使科龙人真切地感觉到需要改变一些东西了。这从另一个角度强化了导入整合营销传播的自觉性。第四，更重要的是，科龙是国内家电巨头中惟一一家拥有多品牌的企业，旗下拥有科龙、容声、华宝、三洋科龙四个品牌。以科龙的实力，实际上很难支撑四个品牌，更不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂。科龙过去曾打过“科龙、容声是一家”的广告，效果并不佳。可以说，当初采用这一品牌策略失察，缺乏远见，今天，品牌长大了，扔掉三个品牌，实行统一品牌策略，又等于扔掉了无形资产。因此，科龙集团似乎面临几分尴尬。对此，屈云波认为，科龙的多品牌现状是历史形成的，在中国企业的发展过程中，大家对品牌的理解是逐渐明晰的，早期，企业并没有长远地去看待品牌的未来走势及运用，而是很简单地起个名字。但是，并不能简单地说多品牌策略是好是坏，问题的关键是企业怎么来把多品牌的优势充分发挥好，把单一品牌的劣势克服掉。显然，如果不进行整合，多品牌策略将是失败的，整合好了，必定会形成强势。屈云波发现科龙的多品牌最大的优势是符合整合营销传播的最基本的一对一传播，科龙可以针对不同的目标受众，传播不同的信息，销售不同的产品。科龙的多品牌现状提供了导入整合营销传播的最大理由。
科龙的整合营销传播正在进行之中，目前，其整合正从以下几个方面展开：
一、组织构架整合
组织构架的整合不完全是传播的问题，但对整合营销传播的实施提供了最需要的组织保证。科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、ＣＩ等传播手段进行一元化重组，成立了一个２００多人的整合传播部。为体现整合传播部的权威性，其部长为总监级，高于其它部长。除了总部传播人员，还设置了分公司传播科长、分公司传播专员。整合传播部的职能主要是：负责总部与分公司整合传播策略及计划的拟定、实施与监控；负责与广告代理公司合作工作的跟进与管理；负责公关新闻动态协作网络的建立；负责传播费用的管理及控制。
二、新ＣＩ导入
本着高起点、国际化的原则，经过广泛接触和洽谈，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新ＣＩ设计。新的“科龙”将推广名称由“科龙电器”简化为“科龙”。在字体上采用了一个平衡的、正气的、简单不造作的“Ｅ”和“Ｌ”的小斜边，能轻松带出现代和灵活的感觉，字母和字母的空间分布亦经特别调整，以使其更具高效而稳健的集团特质。颜色方面，最能点题的是划过顶高的一撇，沿用“科龙红”，显示其在芸芸竞争对手中脱颖跳跃，点出科龙活跃进取的一面。而“科龙蓝”则是个平衡，实实在在，不深沉，也不浅薄，象征稳健发展的科龙集团。“容声”新标志则侧重其英文译名的简化，把“ＲＯＮＧＳＨＥＮＧ”改成“ＲＯＮＳＨＥＮ”，使其发音较易，而同时能有效地提供一个更简洁美观的商标。由于“容声”商标最初是为广播器材设计的，原商标设计以无线电波为基本元素，新标志设计的整体选型较为自然可亲，字体前改为立体的星，让人感受如同星光的关切和引领的力量。颜色方面，“容声绿”表达“容声”的自然、平和、清新、亲切的感觉，“容声蓝”与“科龙蓝”一样。“新科龙”传达的讯息是：开拓、创新、跨越颠峰、理性、科技先进的、现代、忠诚可靠的。“新容声”传达的讯息是：开拓、容纳、引领路程的力量。
三、品牌整合
科龙集团与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由他们负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广。由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》对科龙集团多品牌进行了整体规划。科龙品牌管理体系的建立，可以更好地指导、协调和监督各个部门相关品牌工作，保证品牌建设工作的顺利进行，从而建立科龙集团的品牌形象，巩固和提高科龙集团在中国家电市场的领先地位。良好的品牌管理可以实现品牌差异化和资源、竞争、组织协调性，是长期品牌建设的保证。
由于“三洋科龙”冷柜属联记商标，目前尚未纳入品牌管理范畴。对余下三个品牌，集团制定了“３→２→１”的品牌发展战略，即由科龙、容声、华宝空调三个品牌向“科龙、容声”两个品牌发展，最终形成以“科龙”为品牌的统一品牌战略。其中，“科龙”为集团战略性品牌，现阶段以空调为主，适时发展多种产品，其科龙冰箱为集团冰箱类的形象性产品，代表冰箱行业的技术领先水平，既是产品品牌，又是集团的企业品牌；“容声”为集团市场化主导品牌，在各个方面逐步向科龙（集团）品牌过渡，在２～３年内，成为科龙（集团）品牌的子品牌：“华宝”则是作为策略性品牌，如应对价格战，保护战略性品牌，华宝空调为产品品牌，今后要积极开拓商用空调和工程机市场。
为避免品牌间自相竞争、集团资源过于分散、品牌个性过于相近造成品牌印象混乱及由于产品过于相近造成难以定价和销售，科龙实行品牌差异化策略，在坚持“非战略性品牌服从战略性品牌及注重差异化同时实现技术开发和生产方面的协同效应”原则的基础上，实现产品差异化、品牌沟通差异化、产品宣传差异化、价格差异化、渠道差异化。可以说，科龙的品牌整合采用的是一种稳健的“软着陆”策略。
四、服务品牌化
在企业产品越来越同质化的情况下，服务传播的威力远大于产品传播。比尔·盖茨说得好，“在现代商业竞争中，服务是最后一道大餐”。尽管国内家电企业开始普遍重视服务，并试图在服务上形成差异化竞争优势，但是，科龙在强化服务的同时，创造出了一个最大的服务差异，即将服务品牌化。２００１年６月１６日，科龙集团在顺德隆重举行了“全程无忧”服务品牌发布仪式，正式向市场推出“全过程无忧虑”承诺。“全程无忧”标志象两个小孩（寓意科龙、容声）无忧无虑地被母亲环抱，象征科龙对消费者诚挚的爱心。该标志在科龙服务网点、服务品牌广告中出现，加深消费者对科龙服务的认识。科龙在建设产品品牌和企业品牌的同时，打造服务品牌，这也是一种整合传播。服务品牌与产品及企业品牌在传播上可以相得益彰。“全程无忧”品牌名称起得极富水平，充分传达了企业的服务理念。“全程无忧”不仅是售后服务环节，科龙顾客服务部主管部长宫培谦认为，目前国内大多数企业理解的服务尚停留在售后服务阶段，也就是基础服务阶段，主要包括网点管理、配件管理、三包机的管理、结算管理与技术支持，这是顾客服务的第一个层面；顾客服务的第二个层面是消费者对企业顾客服务的认知及该服务给消费者带来的价值增值；第三个层面是顾客关系管理。“全程无忧”服务包含了产品和服务两个方面的承诺，涉及到公司经营的各个环节：市场调研、产品开发、产品制造、售前宣传、售中导购、售后服务（送货、安装、维修、保养、一对一增值服务、回访）。为此，科龙在全国建立了４６个服务中心、４６个配件仓库、６００个特许服务店、３０００个特约服务店、１０００名直属服务队伍和１００００名间接服务队伍；配置了１０００辆服务车、１０００部电话、全套计算机信息管理系统、老用户数据库、“科龙家园”俱乐部和每年３亿元左右的服务费用投入，在管理上严格按照ＩＳＯ９００２标准控制服务质量。科龙推出这一服务品牌还有更深的含义，那就是让“全程无忧”服务品牌产业化，不仅是成本中心，而且能成为未来的利润中心。科龙服务品牌的推出、电话呼叫中心的筹建、数据库营销的实施、电子商务平台及物流平台的组建，将为未来一对一营销打下坚实的基础。
五、诚信主题的传播
科龙集团将“诚信、合作、学习、创新”确定为新的企业理念，取代过去的“当好科龙人，做最好的”。其将诚信列在首位，显示科龙欲以诚信赢天下的信心。科龙集团对诚信的传播即是成功的整合营销传播。诚信实际上是做人的底线，做企业就像做人一样，诚信是做人之本，更是企业经营之本。科龙提出诚信问题，抓住了社会关心的热点，顺应了大众的呼声，与党和政府“以德治国”思想及开展公民道德教育、规范市场经济秩序的举措及人大代表建立“信用社会”的建议是高度一致的，这既是一种政治营销，也是一种公益营销。在众多的竞争者中，率先提出诚信口号，可以建立起一种差异化的形象。为避免落入空喊口号的俗套，让受众相信科龙不是在炒作，科龙制定了《科龙人诚信２１条》，并且反复诉求：诚信在科龙是有传统的。广告形象代言人选定集团技术副总裁黄小池女士，首先保证形象代言人能给人诚信的感觉。广告内容中讲了一个真实的事件：我记得１９８５年春天，我们在潮态（模拟潮湿环境）实验中，发现冰箱外壳有细微的气泡，虽然这种气泡并不影响消费者使用，但是它有可能在３到５年后会使冰箱的外壳产生锈斑。当时已有１０００多台产品出厂了，那个时候我们刚刚创业，这些可是我们几百名员工半个多月的劳动成果，大家得知公司要把所有出厂的同型号产品都收回来的信息时，没有一个人反对，但当产品运回来的时候，很多的干部都流下了眼泪。这一段平实的语言、发生的情节很好地传达了“诚信在科龙是有传统的”这一命题。科龙诚信广告推广期第一阶段围绕“诚信”这一核心概念展开，通过企业中最受广大消费者关切的五类人，分别以“总裁篇、工人篇、工程师篇、导购篇、服务篇”、ＴＶ“总裁篇”以及售点现场的促销物料等广告形式，传播“诚信”，使受众对科龙形成认同感。推广期第二阶段，则对企业的“合作、学习、创新”的精神进行诚信的传播。推广期第三阶段，则传播企业的“六满意”（员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意、社会满意）的经营理念。三个阶段的推广，以全新的诚信营销模式传播科龙的企业文化，提升科龙企业形象，打造诚信文化营销的大平台。
科龙集团采用整合营销传播打造世纪品牌，仅参加合作的国际性知名传播公司即有奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明，品牌投资力度不可谓不小。整合已初步见效，它会把科龙带到一个什么样的高度现在恐怕难下定论，但至少有一点，科龙人的意识在改变，科龙人的行为也在改变，相信有了正确的思路和过程，收效应该是水到渠成的。
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