企业危机所要求的组织柔性化策略，本文主要内容关键词为：危机论文,策略论文,组织论文,柔性化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1002-2848（2004）06-0083-04
一、引言
随着市场竞争的日益激烈，任何企业都处在风云莫测的环境中，不可避免的会遭遇危机。美国著名的管理咨询顾问Steven Fink曾对财富500强企业的首席执行官进行过一次调查，高达89％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡和纳税。[1]零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成的一项关于“企业危机管理现状的调查报告也同样显示有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4％的被访企业处于中度危机状态，14.4％的被访企业处于高度危机状态。在国际舞台上，每天都在上演着精彩的节目，既有美国奥斯本公司、埃克森、安然、百年巴林银行等成功企业失败的悲剧，又有康泰克、强生、柯达、宝洁等企业成功渡过危机的经典案例。从众多企业的事例中我们可以看出，危机对于一个企业来说并不仅仅意味着危险，每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子[1]。危险与机遇处于最严重的对立状态，因而危机的变化常常富有戏剧性的效果，只有那些能够对自身所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是具有对环境中不确定事件的分析和应付能力的企业才能坦然面对危机，划危机为转机，抓住企业的发展契机。而传统的以信息控制、垂直管理、技术等“刚性”手段为特征的企业组织，由于缺乏柔性而无法应对来自环境的惯性力，对不可预见的事件的出现往往不知所措，不能适应环境快速变化的需要，这样，以实现组织的目标而与内、外环境互动，并能动地适应环境，进而持续地塑造环境或者进行调整，增强组织快速反映能力为特点的组织柔性能力就成为人们关注的焦点[2]，应对危机对企业也提出了组织柔性能力的考验。
二、企业危机与组织柔性化：理论概述
（一）危机的内涵及其特征
迄今，在研究企业危机方面，理论界对危机的定义有很多争议，其主要代表观点有：
Otto Lerbinger（1997）将危机界定为“对于公司未来的获利率、成长、甚至生存、发生潜在威胁的事件。”他认为危机具有三种特质：（1）管理者必须认知到威胁，而且相信这种威胁会阻碍公司发展的优先目标；（2）必须认知到如果没有采取行动，情境会恶化且无法挽回；（3）突然间所遭遇。[3]Barton（1998）认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。[4]Donald A.Fishman对于危机的界定是：“（1）发生不可预测事件；（2）企业重要价值受到威胁；（3）由于危机并非是公司企图，组织扮演较轻微的角色；（4）企业对外回应时间极短；（5）危机沟通情境涉及多方面关系的剧烈变迁。”[5]Ian I.Mitroff认为“危机是一个事件实际威胁或潜在威胁到组织的整体”。[6]
综合众多学者的研究，我们可以归纳出危机的以下几点特性：（1）突发性和紧急性。组织所面临的环境达到了一个临界值和既定的阈值，组织急需快速做出决策，并且缺乏必要的训练有素的人员、物质资源和时间；（2）破坏性。当组织面临危机时，若未能妥善处理，则会有损组织形象、降低大众对组织的信赖，甚至可能威胁到组织的生存；（3）扩散性。危机的连锁扩散性反应，会造成一个危机引爆另一个危机，虽然这些危机是由第一个危机所引起的，可是当主要危机获得解决时，其他危机不一定就会跟着迎刃而解，而且任何一个危机在没有彻底解决之前，就有可能产生这种扩散反应；（4）双重性。危机的本质在于它的危险性与机会性同在，每一次危机既包含了失败的根源，又孕育着成功的种子，其带来的机会主要体现在它能使组织认识到自身的弊端，从而对症下药，实施有效措施，另外对危机的良好处理，可以迅速提高组织的知名度和美誉度。企业危机的实质是非程序化的决策问题：管理者必须在有限的信息、资源和时间（客观上标准的“有限理性”）的条件下寻求“满意”的处理方案，迅速地从正常情况转换到紧急情况（从常态到非常态）。
（二）组织柔性化的本质
关于组织柔性化管理的研究最早起源于哈特（1937）等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注，继其之后，由于大公司出现官僚制与集中化体系失效的普遍趋势，组织柔性化问题受到了研究者的广泛关注，研究主要集中在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题上[7]，到了70年代中期以来，安索夫（1975）等学者开始研究增强企业柔性的方法，利用价值工程理论、信息理论等对企业过程柔性、企业柔性的价值、功能和成本等问题进行了大量的定量研究。20世纪80、90年代，人们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中，学术界关于柔性的内涵界定并不一致，例如Grewin（1987）、Gupta（1991）认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力，Olhager认为柔性短期是指利用现有的资源和设备适应变化的能力，而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法，并整合融入到目前生产系统的一种能力[8]。而Volberda（1996，1997）则从管理能力与组织控制力平衡的视角对柔性进行了定义，认为柔性是管理控制力和组织控制力相互影响的结果，是刚性和过度反应之间的中间过程。我们借助于这些研究的成果和结论，认为柔性化是一个动态的概念，它在一个组织的内部是指具有不断学习创新，利用内外资源参与环境变化，对环境带来的不稳定性不断作出反应，以及适时根据可预期变化的结果迅速调整的能力[9]。它本质上是组织决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力。
三、企业危机与组织柔性的组合
危机生命周期理论告诉我们危机的形成发展有着自身内部规律，客观上表现为生命周期的特点，具体来说，危机的演化与发展可以分为危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散期、危机处理期、处理结果与后遗症期。[4]对于企业来说，其内部矛盾冲突无时无刻不在跳动，只是平时外界看企业可能是一池平静的水面，此时企业危机征兆整体不明显，危机强度处于一个较低的水平，当企业由于突发事件导致企业内部发生了突变时，危机就进入了爆发阶段，此时若不立刻处理，危机升高，杀伤范围与强度会变得更广、更大。因而危机有程度之分。
我们可以参考陈春花关于组织柔性与环境不确定性四种组合的结论[2]得出组织柔性相对水平与危机程度使企业处于四种不同的状态：脆弱、自由行动、失败、灵敏性。
柔性与危机的组合矩阵图
上图描述了组织柔性与危机程度之间的对应关系。图中，方格一表示组织柔性较高，危机程度较低的情况。此时，由于企业具有较高的组织柔性能力，因而它可以与内、外环境互动，并能动地适应环境，进而持续地塑造环境或者进行调整，增强组织快速反应能力，企业享有一定的主导权，可以掌握警讯、及时处理，将危机扼杀于无形，从而化解危机风暴。但是，若企业忽略了警讯，丧失先机，那么小警讯就有可能变成大危机。
方格二表示危机程度较高，组织柔性也较高的情形。企业柔性的不断提高表明企业决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力的提高，它有利于企业采取一系列必要的变革措施以应对危机。较高的组织柔性使得企业有能力应付扩大的危机，但这并非意味着企业一定能够成功，它所表明只是，通过采取主动行动或者被动地对危机作出反应，企业能够应对危机，可以在一定程度上控制自己的命运。
方格三表示组织柔性能力、危机程度都较低的情形。这时，企业与内、外环境互动，并能动地适应环境的能力较弱，企业往往不容易发现存在的警讯或面对突发事件时显得十分脆弱。
方格四是最不受欢迎的一种情形：组织柔性较低、危机程度却较高。缺乏柔性的组织往往会出现以下几个方面的特征：（1）战略观成为决策者认识问题、采取正确行动的障碍；（2）组织的管理过程成为金科玉律，组织只能按照惯例行事；（3）组织与内部成员、社区公众等利益相关者的密切关系成为束缚；（4）组织的价值观念成为教条。[2]由于在对危机的处理中，速度是关键，而对于具有以上特征的企业来说，面对危机企业往往会受到束缚，从而不能抓住处理危机最有效的时间，使危机不断的扩散，从而导致企业的失败。
四、应对危机所要求的企业组织柔性化策略
从上述分析中我们知道危机具有扩散性，如果我们不抓紧时间处理，一个危机会引发更多的危机，从而增加危机的复杂性，提高危机的危险程度，在这种情况下，如果企业还保持一种原有的惯性，处于低组织柔性状态，那么走向失败是企业不可避免的结局，而对于企业来说避免失败的有效途径就是增加组织的柔性。组织柔性是不断学习创新，利用内外资源参与环境变化，对环境带来的不稳定性不断作出反应，以及适时根据可预期变化的结果迅速调整的能力。以增强组织快速反应能力为特点的组织柔性能力恰恰可以满足应对危机中对于快速应变能力的要求，为危机的处理赢得宝贵的时间，企业柔性建设是一项为了对付不可预见变化的必须资本投入的经营活动。具体来说，应对危机所要求的组织柔性化策略主要包括以下几个方面：
（1）树立正确的柔性观
柔性观是指企业成员对组织柔性的认识及所表现出来的支持程度，因而是否具有柔性观以及柔性观的正确与否直接决定了对于构建企业柔性的支持程度。[10]现代企业处在一个动荡变化的环境中，消费需求日益多样化、技术创新的步伐加快，产品生命周期越来越短，经济一体化、全球化，企业间的竞争日益激烈……危机结构理论指出外在环境变化最多，是企业危机最主要的来源，因而企业必须重视、适应外在环境的变化，必须对变幻不定的市场作出灵活、迅速、及时的反应，而这是建立在企业最高决策层柔性观念基础上的。企业的决策层树立柔性观念时要关注组织结构对于企业经营业绩的重要性以及企业柔性对于培育企业竞争力和持续竞争力的重要性，同时还必须明白企业既不能没有柔性，又并非柔性越大越好，企业决策层只有认识到了这些，这种柔性观念才能渗透于企业的各项决策之中，从而增强企业适应环境的能力。
（2）建立学习型组织
面对不断变化的复杂环境，如果企业不能与时俱进，组织不能不断学习，竞争力不能快速提升，势必难以应付外来挑战，企业就会落在市场系统的危机当中，而逐渐衰微。Mark Haynes Daniell也曾指出，企业在危机时代中，企业的组织形式若不能成为学习型的组织，使员工提高职业技能、担负新的使命与角色，那么，相对于外在环境的威胁，这种缺乏反应的能力，将是危机的根源。[6]建立学习型组织首先要建立员工的危机意识，培养员工系统思考的精神和能力，使他们有学习的应激力，只有这样才能形成一种组织学习的氛围和价值观，从而形成一种学习型的企业文化，最终成为一个学习型组织。其次，应建立健全学习制度，使学习制度与考核评价制度、工资福利制度、人事组织制度有效衔接，形成科学的学习激励机制。企业的学习方法包括从他人处学习、从顾客那里学习、从知识传递中学习、从经验中学习等，而相对有效的学习方法是让经验成为最好的老师。国内外，有许多企业都是学习型组织的典范，如微软、IBM等，企业应该借鉴他们的经验，结合自己的实际情况，创建学习型组织。具体到对危机的管理中，企业应该收集一些经典的危机管理案例，并将其分类建立起自己的案例库。从他人的事例中寻找出预防、应对危机的关键之外，吸取他人的失败教训，借鉴他人的成功经验，并根据企业的实际情况，分析可能出现的危机，拟定危机处理预案，编入危机管理计划之中。
（3）建立柔性的组织结构
现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不再是一个孤立的封闭体系，信息对企业来说是一种宝贵的资源。对于危机的预防，企业需要收集公众对产品的反馈信息、国家政策信息、竞争对手的状况、本企业内部的信息等，而对于危机的处理，企业又需要了解有关危机事件的发生原因、发展状况等，这些信息的及时准确收集，有助于企业有效地进行危机预防，赢得危机处理的宝贵时间，同时危机的总结阶段也离不开信息，我们只有有效的利用所拥有的信息，才能对于危机的预防、处理工作提出正确的修改意见，从而对下次同种类型的危机起到借鉴作用。而传统的组织结构在信息传递方面会由于层级过多，渠道单一而且过长，造成信息的缓慢传递和失真，再加上各部门间相互隔离，信息流动受到边界的限制，很容易形成信息壁垒。这些弊端决定了传统的组织结构已经不能适应危机时代，我们必须对企业组织结构进行再造，以扁平化的组织结构代替传统组织结构。具体来讲，我们可以按生产工艺或功能来划分组织单元，采用团队的工作方式，例如对于危机的管理，企业可以组建危机管理团队，它是处理危机的骨干力量，应该由财务、公关、销售、生产、技术等多学科的专业人才构成。这样不同知识背景的人在一个亲密的、相对简单的工作状态中，完成复杂任务的机会将构成动力的源泉，这样不但能全力完成基于客户需求的产品和服务，而且这样的工作环境可以使不同的知识更好地融汇、碰撞，进而产生新的知识。在企业外部，可以建立虚拟组织来实现与相关企业间的动态联盟，以达到共享核心能力和资源，快速协调行动的目的。[11]
（4）即取即用的人力、物力和财力
即取即用的人力、物力和财力是企业具有柔性的基本条件，同时它也有助于增强企业应对危机的能力。在危机的处理中，对于人员素质的要求很高，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府人员等等，如果我们不提前对此准备，则在危机发生时很难找到合适人员，甚至可能严重影响危机处理效果，另外，如果我们事先同媒体、政府官员等保持良好的关系，在危机爆发后，我们可以借助于他们的力量，帮助我们渡过危机。危机的本质是危险与机会并存，在应对危机中，我们应该善于把握和利用危机中的机会成分，这就需要企业有创新能力。随着科技的进步、市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，这就提出了对于人力、物力、财力的要求。