房地产开发企业成本管控探讨
赖新龙
（广州绿地房地产开发有限公司）
摘 要： 随着我国经济水平的不断提升，在过去的这几年，房地产得到繁荣发展，房地产企业的利润来得太容易，让多数房地产企业在提升管理水平上的动力远不及多拿地、快周转，自然就忽视了房地产开发企业内部管理还存在着众多的问题。其中房地产企业成本管理控制问题为一个比较突出的点，对于许多的房地产开发公司来说，加强企业自身的成本管理控制是十分重要的。因此本文从房地产开发企业在成本管理方面面临的问题出发，探讨了其对应的解决方案。
关键词： 房地产开发；管理问题；成本管控
随着房地产行业的不断规范和近年来激烈的市场竞争，以及国家对房地产调控政策的不断出台，房地产行业的暴利时代已经成为过去。项目开发成本的不断上升，使越来越多的房地产开发企业意识到成本管理是维持企业生存的根本途径之一，在这样的大背景下，房地产开发成本的控制管理工作就显得尤为重要。
1 房地产企业成本管理中存在的问题
1.1 成本控制工作缺乏前期合理规划与设计
较多的房地产开发企业主要是将重要控制节点放在工程项目当中的相关利益的获取方面上，并没有真正的将相关的成本工作做到实际用处上。这主要表现在一些房地产开发企业在一接到相关的房地产的主要施工项目时，就希望能够立马开展各项工程，从而能够在项目真正完成之后获得相关的收益，但他们往往并没有在前期将相关的各类成本控制工作落实到实际，并没有进行相关合理的项目工程类的分析。而有的房地产企业会直接使用各单位报价最低的工程方案进行之后各类工作，但这样的最低方案常常不具有一定的合理性，将会可能给后期的工程带来各种不同的麻烦，最终甚至可能会导致各类相关住房质量不能达标、出现一定的安全性类问题，从而会威胁到居民用户的经济及生命财产安全，企业也有可能会因此受到重大的经济损失。除此以外，当前期成本的各项规划工作若是没做好，而后续工程当中又受到种种因素需要对项目进程进行一定的改变时，可能会造成各类相关成本的不断升高，这就有违成本控制体系设计的初衷。
1.2 成本管理缺乏一定的系统性与平衡性
许多房地产开发企业当中的成本管理往往使用的是相对较为粗放的管理模式，此模式缺少成本管理当中应当有的系统性、规范性和全面性。当中的一些房地产开发企业虽然已经建立了一定的相关的成本管理系统，但是，其中的系统机制并不是那么的健全，当企业在面对成本计算过程中相关的重大决策风险时，并不能做到十分全面的分析，所以会可能致使在成本决策上面出现一定的偏差，进而会可能给房地产开发的企业携带一定的资金上的各类风险，一个相对错误的各种决策就将可能给房地产的企业带来将近上亿元甚至是更高的经济上面的损失。因此，房地产开发类企业不能将成本管理系统看做是虚无的，要适合的改良当中内部体系存在的各类问题，进而能够发展其较为真正的作用。一些房地产开发企业没有真正的科学地将单位中成本管理的各类职位进行一定的定编定岗，也并没有对各类员工进行一定的成本管理工作并进行合适的考核，因为企业当中的成本管理与其中工作没有多大的自身的利益进行一定的关联，导致员工的各种积极性也会下降，责任意识的缺失。因此房地产公司应高度重视成本管理体系的系统性缺失问题。其次，一些房地产公司成本控制工作缺乏平衡性，为了向往着项目的低成本从而对工程质量进行了一定的降低，但同时也会对给修建的房屋带来一定的安全隐患。住宅小区建成后发生倒塌事故，直接关系是由于项目开发商降低工程造价，相关的项目负责人因房屋倒塌被判刑。由此可见，如果项目前期成本控制不平衡，可能会给相关的房地产企业和各类购房者带来十分不利的影响，甚至会带来十分严重的不良的社会影响。成本控制很重要，但工程质量不应受到成本节约的影响。
2 房地产项目成本管控措施
2.1 加强方案设计阶段的成本管控
房地产项目设计的质量不仅是相关项目的施工质量，而且与整个项目的成本控制效果。当然，结合具体的工程施工、设计质量也有一个伟大的项目与经济效益的关系。虽然项目设计成本在整个施工过程中所占比例不高，但对项目有70%～80%的影响，任何设计要素都会影响成本。因此，我们应该做一个好工作在设计阶段的成本控制，特别是要改变传统的“强调施工和忽视设计”的概念，并奠定一个好的基础工程项目的成本控制。
对反馈中发现的问题按指导教师和评价员集体的建设性意见修改，经准备后重新进行操作。重新操作后的反馈评价方法与上述评价方法相同。若第一次操作比较成功，则可不重新进行操作。
在房地产项目的开发和设计阶段，我们可以有效地开展设计招标和设计方案竞选，使技术和经济评价和分析具体的设计方案，并选择最优设计方案。此外，我们应该做一个好工作的分析和处理特定计算机技术结合，设计方案和施工设备和相应的房地产项目。建设效益和可行性方案设计优化，和投资成本的具体项目计划设计阶段是控制在规定的范围内。
很多设计人员一般注重设计效果，往往忽视成本，所以成本管理人员需通过限额设计，特别是确定成本限额的关键技术经济指标，如标准层的钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下室平均车位面积、软硬景比例等指标进行限额控制，并通过建立标准化实行快速、可复制的模式，来实现成本的有效控制。
水是大自然中普遍的存在，有静与动两种基本状态，她无处不在，与大自然融合交汇、与人类社会共生共存，派生和繁衍出数不清的现象，笔者从古代物流动力角度考虑，形成了一点浅见，故成此文。
成本管理不仅仅是成本管理部门自己的事，而是整个公司和管理体系的事。项目成本控制的好坏很大程度上取决于投资部、设计管理部及营销管理部等前端部门。设计、成本、工程、运营、财务、投资、客服、营销全员参与目标的确定，各部门控制相应费用不超目标成本金额，通过签订项目预算目标责任书，责任到部门，由成本管理部门进行统筹组织及标准制定，并建立考核机制。
2.2 全员全开发过程全成本管理
因设计变更对成本及现场施工进度影响较大，在项目工程设计阶段，应该要结合具体的工程建设需要，通过合同约定，增加设计变更额度限制条款，并且与设计合同总价关联。如果因设计变更产生的费用超过合同约定的比例，则需扣罚一定比例的设计合同费用。将设计质量、进度和付款方式挂钩，违约条款中明确质量、延期赔偿责任，要求设计单位不断精益求精。在项目设计阶段，和后来的变化发现相比，早期的设计变化发现早，项目将损失越小。如果项目的设计阶段变化，只需要做好的修改项目的图纸，也不会造成实质性的建筑损坏。如果改变是发现在施工阶段，需要拆除的项目，导致大量损坏材料和工程建设的资金。要把好项目的设计阶段控制好，特别是要加强与设计单位的沟通和技术联系，从更全面、更全面的角度做好施工设计图纸的审核和管理工作，特别是要确保项目的设计深度符合具体的工程施工和设计要求，有效减少图纸的误差和遗漏。在设计的早期阶段，设计更改控制避免了巨大的损失和施工项目设计变化对成本控制的影响。因此，有必要建立一个平滑与设计单位的沟通渠道，加强设计跟踪和指导，并建立定期会议、报告会议和过程评价体系。讨论设计的关键问题，寻求解决方案或建议，以促进未来设计的延续。此外，为了保证设计的质量，设计可以适当增加成本，和足够的设计时可以预留给设计单位，以避免在设计的问题。
表1 XX 项目预算目标责任书（示例）
面对社会功能和技术发展的双重变革，传统的图书馆服务系统越来越难以适应来自数字馆藏和读者需求的挑战，智慧高效的新一代图书馆服务平台已成为事关图书馆生存与发展的关键。
成本管理工作应贯穿于全开发过程，从项目拿地阶段、方案设计、项目施工、竣工交付、及交付后的运维等全生命周期的各阶段，成本管理人员应运用价值工程来不断探索项目价值的最大化，而不能只追究建设阶段的成本最优。
全成本管理不仅包含土地、前期工程、建安工程、基础设施、公共配套设施、开发间接费等开发成本，还包括财务成本、销售成本及管理成本，各个科目的成本支出均不能超过目标成本。
未来拟进一步依照产品供应链碳足迹涉及的不确定性特征，设计统一表述方式。特别将加深对产品供应链碳足迹涉及的行业、政府等外部环境不确定性因素的研究，力争构建一个更兼具社会性和系统性的产品供应链碳足迹不确定性研究体系。
2.3 做好项目成本后评估
近几年房地产市场太好，由于利润来得太容易而让成本管理的价值被弱化，导致很多企业不重视成本后评估工作，并且很多人认为项目越接近完工交付，成本管控的价值越低，即使后评估工作做的再好，但对本项目产生的价值有限。但是一旦我们将视角从项目层面提高至企业层面，就能看到在后评估的价值。一个项目结束了，但这个项目对于企业未来价值的贡献可能才刚刚开始。在项目竣工交付以及结算基本完成后，需对项目开发成本管理工作进行系统回顾、梳理及评价总结。通过提炼开发过程中成本管理的经验和教训，不断积累项目成本的相关数据，以提高前期成本匡算的准确性，为今后开发的项目提供借鉴和示范，并进一步提高开发商管理工作的有效性。房地产是个人流动率相对较高的行业，对于一个项目而言，重要岗位的人才流失往往意味着本项目的经验数据同步流失。通过项目成本后评估，就能将经验数据实现共享，及时总结项目成本管理中的得失与教训，并保证好质量、进度与成本的平衡性，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。
3 结束语
综上所述，房地产开发项目的成本控制是一个全员全开发过程全成本管控，许多房地产公司的成本控制存在着较多的问题，房地产公司需要直面这些问题，针对问题采取有效的措施，加强企业自身的成本管理控制，从而实现成本最小化、综合效益最大化。
参考文献
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中图分类号： F293.33
文献标识码： A
文章编号： 1673-0038（2019）18-0141-02
收稿日期： 2019-5-17
标签：房地产开发论文; 管理问题论文; 成本管控论文; 广州绿地房地产开发有限公司论文;