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愿意承担风险
人们可以凭理智或直觉做出决定。但是，一定要根据这一决定的性质，明确了解并正确估计一个决定背后的风险。
近年来，人们急切地呼吁企业家和经理人应勇于承担风险。对许多人来说，有开拓精神、有创新能力、有远见、敢于承担风险、有活力的人，是发展新经济的驱动力。在此方面，欧洲也落后于美国和亚洲一些新兴国家，这些愿意承担风险的人似乎就是促进全世界企业发展的尚方宝剑。
但是，人们到底在呼吁什么？企业家和经理人真的愿意承担责任吗？如果他们愿意的话，他们是什么类型的企业家和经理人，是合格的还是不合格的？他们是那些显示自己能够成功地渡过两三次危机的人，或者是那些破了产的人，或者是在出现难以预测的困难时成为权利交接候选人的人吗？如果我们不能对这些问题进行回答，说明我们对风险的现象根本不了解。
合格的企业家对风险确实有矛盾的态度。他们知道没有风险就没有成功，但他们也知道，正是风险促使企业走向衰败。因此，他们懂得必须分清不同类型的风险。一般来说，有四类风险，必须十分小心把它们分离开来。
就其本质而言，有一种风险是所有商业活动始终不可避免的：破产的风险，这是永恒存在的风险。众所周知，商场上风险重重，多得许多人都难以想象。任何事情都有不确定因素。在商业世界，不管年度账目有多么令人满意，在每个新年除夕之夜，所有的商业指数都被悄悄地还原至零，挣扎和奋斗又开始了。那些必须完成资产负债表，特别是那些必须用自己的钱来做事的人深知此道，这也就是为什么他们对“经济观察家”所谓的企业家和经理人要敢于冒险的呼吁抱有怀疑的态度。
第二种风险要比第一种风险更大一些，但是能够承担得起的，因为这类风险并不致命，大家都会遇到这种风险。企业家对这种风险也不必在意，一个人有10万年收入，拿出一千去赌场赌博，也许他会把钱输光，但他一般不会因此而被摧垮。实际上，他所冒的风险当然不是一千，而是两千，因为他必须付税。但是基于他的收入，这种损失是可以克服的。
第三种风险也比第一种风险要大，而且是绝对承担不起的，因为这种风险一旦证明是严重的话，那么打击将是致命的。在任何情况下，不管赢利的机会有多大，不管那些连对商场上一般风险水平都意识不到的人要求什么，都不能冒这种风险。
披着科学外衣的理论无论有多深奥都无济于事。考虑可能性也无济于事。需要问的问题不是“风险可能有多严重”，而是：“不管可能性有多大，如果这个风险很严重，我会处于什么境地？”
这并不是说在理论上不应该考虑做这类生意。但是，与其绞尽脑汁去考虑可能性，还不如考虑如何把第三种风险变成第二种风险，方法是通过制订合同，或者通过与商业伙伴合作，或者找一些愿意承担风险的白痴，就像1990年代许多银行在房地产业，或稍后一些的对冲基金融资和风险投资行业所做的那样。
最后，还有第四种风险——这种风险是必须要冒的，因为没有选择。但是，这种风险不能叫企业家风险或拟定风险。这叫命运，绝望或悲剧。希腊悲剧和许多莎士比亚的悲剧都涉及到这类风险。它使这些作品激动人心，引人入胜，确切地说，是充满悲剧感。这些悲剧可以让人看，但只能在剧院里，不是在自己的公司里。一般来说，最后这类风险是以前犯下的错误和忽略管理和商业活动规律所导致的结果。过去，一个人不假思索地说A、B、C，现在他不得不接受X、Y、Z。
那些处于没有风险的位置但经常高声嚷嚷着要求企业家承担风险的人，必须分清这四类风险。除了处理案子的律师，没有一个人可以从资不抵债的公司状况获得任何利益。如果年轻人被诱惑性的口号所骗而去冒不必要的风险，那么，他们就不仅做出了牺牲，也失去了创业的动机。
增长
在企业管理中，除了“盈利”之外，最常见的词就是“增长”。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。
在1990年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。对此事实不必加以掩饰。早期的许多商业帝国已被迫垮台。咨询顾问和经理人积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。
尽管现实世界发生如此灾难，而且人们也能亲眼所见，但许多经理人的思维仍然没有改变，即使是那些天天面对“烟尘废墟”的早期破产公司的继承人也不例外。他们继续采用相同而错误的战略。如果问他们最重要的战略目标是什么，他们会脱口而出：盈利和增长。
增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。高级管理人员和监督机构必须牢记这些事实，不然的话，公司状况只能取得暂时的好转，人们将会继续重复同样的错误。
对于增长，人们要分清其属于正常的还是非正常的，惟有如此，才表明企业掌握了战略计划的真正知识。如果一个12岁的人每年长高10厘米，他是正常的；但如果一个50岁的人也如此，那他一定有严重问题。公司不必太大，但需要强壮。在任何情况下，公司的规模不具有战略重要性。如果一个人只想着把公司做大，他会出现视错觉症状，作一个比喻来说，就是分不清肌肉和脂肪。虽然正确的战略几乎总是会促进增长，并且最终导致规模扩大，但是人们往往误认为反之亦然。事实上，错误的战略也可能导致规模扩大，当然，这样的规模扩大对企业的健康是致命的。
以前，工商界习惯于以员工数量来衡量公司的规模，现在，产值是衡量公司规模的尺度。近年来的经验表明，如果人们走错误的路线，产值也可以很快地提高，比如通过不负责任的地域扩张，通过扩大产品范围，或者通过错误的并购。几乎无一例外，这些做法最终导致复杂性增加，盈利能力下降。一方面，绝对数值增加，这是看得见，摸得着的，所以人们认为这是成功的证明；但另一方面，管理和盈利能力低下，但因为这在开始阶段是隐蔽的，所以没有人会注意它，等人们发现问题并试图补救，往往已经来不及了。
要区分增长是否正常，只有两种可衡量的尺度。第一是市场地位：如果规模和增长是市场地位上升所致，那么它们就是正常的；相反，增长和规模本身并不致使市场地位的巩固。第二种是生产力，这个尺度更加重要。只有在最好的公司里，才有一套发展完善的提高生产力的有效方法。遗憾的是，生产力仍然受到忽视，这是因为其定义是错误的，衡量生产力的方法也是错误的。只有把生产力解释为全要素生产力(total factor productivity)，它才是一个可以用来判断增长的可靠指数。
只有在市场地位上升并且全要素生产力随之提高的情况下，我们才可以说是正常增长。还是用医学概念来说，正常增长就是增强肌肉力量。如果一个发展中公司的全要素生产力处于闲置状态，那么它会臃肿不堪——从某种程度上来说，这还是可以忍受的。但如果公司增长了，而全要素生产力下降，那么，这个公司就患了癌症，毒瘤在快速生长，死期将至。有时，这种状况在初始阶段还能够得到纠正，但要想复原，需始于企业的大脑，条件是大脑必须具有正确的思维。知识管理
“知识管理”是新经济时代的一个时髦词汇，如今人们对它谈论得不那么多了，但这当然并不意味着这个词语已经过时。与知识管理领域相关的一切事物都给人留下深刻印象，以至于很少有经理人敢于公开承认他们根本不懂得知识管理，或者说对其实用性抱有怀疑的态度——虽然可能99%的经理人事实如此。这给专家、顾问和培训班又提供了一个赚钱的领域，他们设法证明自我存在的价值，但又不必承担任何责任、考虑成本问题或者付出努力。
必须力劝每一位经理人：要持现实的态度，要看清这些“皇帝新衣”的真实面目。人们会很快发现皇帝不但什么也没穿，而且他根本不是皇帝。正如人们常见的那样，那些虚假的教条、自吹自擂和虚张声势的做法以及骗人的标识，使得企业不能把知识当作重要的资源而合理地开发利用。
如果撇开一切干扰，静心做些研究，人们会发现，那些所谓的“知识管理”，实际上不过是数据、信息和文件的管理。当然，如果能够把文件或其他信息管理得更加满意，条理更加清楚；如果能够让人们更加方便地获取信息，并且在多数情况下让许多人获得信息，而且最关键是让合适的人获得信息，那么也具有很大的实用价值。但这些都不过是更完善的整理和检索档案的新方式，并不是知识管理。
就拿互联网来说。虽然互联网拥有大量信息，但却不是一个知识系统。它不但仍然存在检索问题，而且随着网络的发展，检索信息更加困难，即使是最强大的搜索引擎也不可能找到所有信息，然而即便如此，搜索结果数量达到好几万或好几十万都是正常的——怎么处理这些信息呢？人们不可能用得着所有的信息，因此不可能查看所有信息，甚至还都不可能知道其中的一小部分内容，人们已经患上“信息厌恶症”了。
就目前来说，人的知识与计算机或信息技术还毫无关系，而是与头脑有关。直截了当地说，储藏知识的地方是在两耳之间，而不是在两个调制解调器之间。
在关于知识管理的讨论中，其实人们很少或者说根本没有去关注那些真正研究知识管理的科学和学科，他们甚至不去使用那些术语。这些科学和学科包括教育科学、学习和认知心理学、神经科学、控制论和哲学的某些领域。因此，如果人们想要淘金，就应该了解这些科学研究结果并加以发展。但在实际管理中，人们往往天真幼稚，或者干脆偷梁换柱，把数据和信息当成了知识。这样做于事无补。
人们如何增加他们拥有的知识？他们能够学习和教授，理解和领会，传承和接受，遗忘和牢记。最为重要的是，他们能够思考，而这也许才是知识管理中最重要的部分。思考就是对事物进行深刻考虑，有时甚至是在事件发生之前就进行深刻考虑。
这些或许也能叫做“管理”，就像把烹调叫做“食品管理”，或把演奏贝多芬交响曲叫做“音响管理”，把莫奈或塞尚的绘画叫做“画笔管理”一样，但显然不是真正意义上的管理。
因此，问题出在一开始就偷换概念了，因为知识是无法管理的。对此看得最清楚的是彼得·德鲁克。他最先意识到知识对现代社会的重要性，并创造了“知识社会”和“知识工人”这两个新词语，但他不是在信息技术时代提出这个观点的，而是早在1969年《中断的时代》一书中就提出的。但至今为止，在他的所有著作中，“知识管理”这个词语从未出现过，因为德鲁克深知不管怎么理解，知识是不可以管理的。
可以而且必须管理的不是知识，而是；第一，知识型工作，即借助知识来管理的工作；第二，知识工人。知识、知识型工作和知识工人不是一码事，只有清楚地区分三者的关系，才能理性地运用管理，获得成果。
知识是发达经济中最重要的资源，这是毋庸置疑的，那些不仅能管理好数据、信息和文件，而且还能管理好其他重要方面的企业将处于几乎是万无一失的竞争优势。为此，知识必须用来创造生产力。但要做成功，不能靠神奇妙药，惟一的成功之路就是管理好知识型工作和知识工人，确切地说，就是脑力劳动者。
只有当人们懂得这个道理时，才有可能利用那些能够最有效地使用现有知识的交流形式，这不一定需要计算机。
认同感
在许多公司里，老板告诉员工们要对公司、公司产品、他们的工作和公司的前景规划等产生认同感。这些听起来很有道理，许多行业认为这是现代企业文化的象征。
我认为这是错误的，不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。我的这个观点违背了主流思想，我也因此树敌不少，但尽管如此，我确实认为有许多理由坚持自己的观点。
如果我们深入讨论这个话题，我们常常发现，对于“认同感”这个词的理解，人们所指的不是心理学术语包含的意思。事实上，该词通常表示员工们应该对公司及其各种活动和产品表示支持，他们应该为公司作出奉献。
对于这些我举双手赞成。但是，如果某些人给“认同感”赋予的是接近心理学术语所包含的意思，那么，所走的路就危险了。
从严格意思上讲，“认同感”的意思是：“把自我情感等同另一个人或另一组人的情感，并把他们的动机和理想转移到自我身上”。在心理学上，该词通常与婴儿或青春期发展阶段或与严重的人格障碍相关联。在社会和政治学上，该词与不加批评地盲目接受某种行为方式或理想有关。这是我们希望的吗？这是我们可以或应该期待的吗？
人类从什么时候开始认同某事或某人？我不知道读者的经历是什么，当我在12-16岁期间，我对我那个时代的偶像和英雄有认同感：年轻人认同他们时代的偶像，对于一个16岁的人来说这是正常而健康的，这是一种青春期症状。但是如果人们在36岁时还崇拜偶像和英雄，那么就有问题了。一个36岁的成年人应该具有自我认同感。
从心理学角度上说，认同感往往与缺乏批判和判断能力相关联。如果一个人对某事或某人产生认同感，他就会失去客观判断的能力。
因此，我们应该要求经理人给予员工一定的距离感，使他们能够批评性地思考问题，作出全面的判断。没有绝对的客观性，但我们能够创造环境，使客观性成为可能。
作为一个总裁，我希望我身边的同事和员工能够说：“这里的某些东西已经出问题了。我们需要改变……”
但是，当一个人对某人或某事产生认同感时，他不能做到这些。他成了一个唯唯诺诺的人；他不会给经理人带来麻烦，但他也毫无用处。他对任何事情都表示同意，也许对所有事情都充满热情。但是，他不是一个经理人，事实上，他是一个危险分子。
为什么人们应该认同公司的某些东西或认同公司本身呢？相信某物有优点与对它产生认同感完全是两码事，在所有关于该话题的文献资料中，没有令人信服的迹象表明认同感与突出的业绩有任何关系。公司经常要求员工热情洋溢，但热情与业绩也不挂钩。经理人能够鼓动员工的热情当然很好，但这不是前提条件。
经理人应该能够让员工做出对公司来说最重要的事情，应该让他们全心全意地工作，其他的都不需要。我们是根据他们的业绩来给付薪水，不是根据其做事的原因或动机，或者与之相关的感情或情绪。即使我们想这样做，我们对个人的动机或内心深处的感情也了解甚少。
理由和动机对工作表现和质量有正面影响，对此我不否认。但是，认同感是另一码事，热情也一样。我认识一些充满热情的滑雪或网球爱好者，但不幸的是，他们的成绩欠佳。我也知道其他一些人，他们在这些运动中表现突出，但是对这两项运动并没有表现出特殊的热情。任何一个从事运动的人，或者必须作为职业来做的，像滑雪教练或职业网球运动员，他们更多是因为有责任感和职业感，也许是因为雄心和对金钱的热爱，但大部分不是认同感或热情。
与这两个用烂了的词——“认同感”和“热情”相比，更重要的概念是义务感、责任感、投入、自觉、认真和细心，这些东西更加有效，更具有生命力。最重要的是给予人们一个机会，使他们看到他们所做的事情的意义和目的。
用尼采的话说，“如果你明确人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式”。他解释到，当人们再也看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这件事有多精彩。
有效的经理人或真正的领导给予人们任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子，与之相比，任何其他东西都显得不重要。
犯错误
允许人们犯错误吗？无论是普通经理人还是高级经理人经常自豪地说，他们允许公司员工犯错误，并认为这样做显得很先进。
过去，我对这个话题有过很多讨论。现在我只想问几个问题：如果你知道某家航空公司允许飞行员犯错误，并引以为荣，你还会乘坐他们的飞机吗？如果一家医院的行为准则上说允许医务人员犯错误，你还会带你的妻子、孩子和父母去那家医院看病吗？如果一家医药公司对犯错误还加以表扬，你还会去买药吗？
回答总是：啊，我指的不是这个意思……那么，你是什么意思？如今大量胡言乱语充斥于管理理论，而经理人不加甄别，全盘接受，真是令人惊讶。毕竟，经理人是承担重任的人，人们把经济资源和人类的命运都托付给了他们。
“允许人们犯错误，但是不要犯同样的错误。”许多人觉得自己能够认识到这一点就是大智大慧。确实，这是认识上的一种进步。但这还不够完善。有些错误根本不能犯，一次都不能犯。能允许药剂师多次配错药吗？
还有另外一种普遍认识：犯错误可以，但是必须从错误中接受教训。这也是难以容忍的。如果一位护士用错了针剂而置病人于死地后再从错误中学习，对死去的病人来说是无济于事的。
事实上，错误会发生，最完善的管理也会出现错误。但是，如果认为因此就应该允许犯错误，而且引以为荣，并把它看成是一种先进的管理，那就很危险。绝对不能犯错误，这是我们应该在管理中遵循的信条，同时作为一个原则，这是我们的行动基础。
只有当这个原则被接受时，才有可能具体问题具体分析：比如，当公司在开展一些试验性工作时，有可能出现错误。但是，这与上文提到的“允许犯错误”的概念毫无关系。试验是在控制的条件下进行的，因此，实验阶段出现的错误不会导致严重的后果。同样，如果员工是新手，正处在接受培训和熟悉工作的阶段，我们也应该容忍他们所犯的错误。在实际工作中，开始时还需有人监督和指导他们，直到有理由确认他们不会进一步犯错误了，才可以放手。这就是培训的意义所在。
有人对我在本文中所持的观点提出批评，认为有些组织仅仅因为害怕犯错误，瞻前顾后，什么也不敢做，结果平庸无为。这种组织确实存在，作为公司顾问，我不断碰到这样的情况。这样的组织是病态的，不必太在意它们。这些组织之所以这样，原因有不少，其中之一就是在管理上存在严重错误，关键是不能正确看待犯错误。但是，解决问题的方法不是突然就开始鼓吹允许犯错误这个概念。
错误不应该发生，这是现代社会所有的工作和职业准则。该准则适用于外科医生、审计员和飞行员。为什么不把这个准则同样运用于经理人和公司员工们身上呢？当然有一些所谓的管理大师相信这个准则不适用于经理人和公司员工，并相信他们的一生都可以像孩提时在沙坑里玩沙子一样无忧无虑。他们似乎居住在一个不讲职业道德、也不讲对别人应尽义务的世界里，他们似乎还没听说过责任这个词。不幸的是，有些经理人没有意识到应该去阻止这样可怕的观念，或者没有勇气去严格要求自己和下属。
请允许我再说一遍，不允许犯错误，这必须成为基本原则。在此基础上，才可以具体情况具体分析，何时、何地、何人，在何种情况下，错误可以发生，什么错误是绝对不能发生的？有了这个保证，我们的企业才能以责任来进行管理。
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