战略与文化的匹配：以万向集团为例，本文主要内容关键词为：万向论文,为例论文,战略论文,集团论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业长盛不衰的秘诀是要有良性的文化支撑，因为文化是企业发展的软件。万向集团自诞生之日至今，已有30多年的历史了，已形成了特有的理念与精神，塑造了具有自身特色的万向文化，这是万向集团赖以生存与发展的灵魂与环境。面对全球经济一体化、信息网络化与入世冲击，万向集团提出了新的发展战略，为了更好地实施跨世纪战略，就有必要了解万向文化内涵，并逐步将其完善。
一、企业战略与文化
企业文化有多种定义，如“总和说”认为企业文化是精神与物质的总和；“精神现象说”认为企业文化是以物质为载体的精神现象，以价值体系为主要内容；“同心圆说”指出企业文化包括三个层面：外层（物质文化方面）、中层（制度文化方面）与内层（精神文化方面）。
每个企业都有其独特的文化，如：创业史、企业独具的办事原则、管理者的个性与风格、企业的行为榜样等。这些因素决定了企业的环境氛围、传统习惯与组织特征。因此，在战略实施过程中，企业管理者要做的一件重要事情就是实现企业文化与战略的协调。
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系十分密切。优秀的企业文化可以突出企业特色，形成员工的共同信念，统一员工的行为，促进企业战略的有效实施。但是企业文化并不总是适应企业战略，由于企业文化的刚性与连续性，往往很难针对新制定的战略作出及时变革，这时企业文化就有可能成为战略实施的障碍。一般来说，企业文化与企业战略之间的相互适应性可分为四种类型：一致、潜在一致、不很协调与很不一致（图1）［1］。
图1 企业战略文化的相互适应性
“一致”是指企业实施新战略时，组织要素变化不大，且所发生的变化与企业原有的文化相融合。“潜在一致”是指企业实施新战略时，组织要素发生很大变化，但变化趋势与原有文化之间仍有潜在一致性。“不很协调”是指为了推行新战略，组织要素变化不大，但这些要素的变化却与原有文化很不协调。“很不一致”是指新战略实施过程中，组织要素变化很大，且发生的变化与原有文化极不一致。
从文化与战略的匹配性讨论中，可以认识到在促进新战略实施的过程中，首先必须对企业原有文化作出认真分析，并根据相互适应性状况对文化作出适合战略实施的变化。
二、万向文化网
企业文化的剖析需要一个合理的剖析框架，Gerry Johnson 提出的文化网无疑是对企业文化环境进行思考的有效工具之一。文化网的六个要素解释了企业信仰与假设的变化与形成过程，将代表企业思维方式的变化表与组织的日常活动联系在一起。文化网的六个要素分别是：仪式与日常惯例、故事、组织标志、控制系统、 权力结构和组织结构（图2）［2］。
图2 企业文化网
企业文化的核心包含在组织的“变化表”中，变化表由三部分组成：“价值观”常常作为组织使命、具体目标或战略规则写成条文形式；“信仰”是组织成员能够从表面看到与谈论的问题，如专业人员不一定要按管理人员所设定的行为方式工作；“设想”是组织文化的真正核心，这是组织文化中人们主观的、很难辨认与解释的一些方面。除非这些设想与信仰能被看出来且受到挑战，否则组织文化就不会有什么变化。
通过分析文化网的要素可深入了解“变化表”。“常规”程序代表了组织特有的做事方式，使组织成员能顺利流畅地完成组织的各种工作，并且能提供一种有特色的、能产生利润的能力。这代表一种关于事情应该如何进行的想当然的思维，极难改变，并且对变化表中的核心假设具有高度的保护作用。组织中的特定“程序”，如培训程序、职位晋升等各类评估项目指出了哪些事情对组织是重要的，同时也强化了员工的行事方式。“故事”常常针对个人或特定事情而言，如创业英雄、持不同建议者、破坏者或特殊事件。企业向外部宣传的故事，组织内员工之间相互讲述的故事，被牢牢地记在组织的历史上。特有的“组织标志”表示企业文化中大力支持的东西，这些标志是为了强调组织内部的身份与优先权而设定的，如商标、办公室、名字、汽车，或者组织通用的语言与术语等，成为组织本质的一种间接的代表。“控制体系”即评价与奖励系统，它强调了组织中什么是重要的，什么是要受到惩罚的，什么是中心事件，以及什么最应受到特别重视。“权力结构”表示组织作出决策过程中有统治权的群体，他们能够担当变化的障碍物或变化的催化剂。组织中权力最大的团体可能是那些与“什么是最重要的”的假设与信仰最密切相关的人。正式的“组织结构”，或者组织中正式的工作方式不但可反映出权力的构成，而且也描绘了组织中的各种重要关系，并强调了在组织中什么是最重要的。
为此，可根据文化网的各组成要素，深入分析万向集团的企业文化。万向集团的主业是汽车零部件，过去很长一段时间，万向把成本降至最低作为管理的追求，并通过讲究信誉、靠诚实守信来提升企业的价值。随着集团的成长，中介投资、流通贸易、跨国经营等产业也获得很大发展。为了刺激企业的竞争与效益意识，万向对内划小核算单位，因此竞争意识与利润导向也成为万向的一个核心信仰。另外，万向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心价值观。董事局主席鲁冠球认为，人情可以作为管理企业的法宝，作为员工自觉维护企业利益的纽带，作为增强企业凝聚力与发挥团队精神的有力武器。
万向的“故事”主要是作为我国著名民营企业家鲁冠球的创业史，其艰苦努力、奋发向上的创业过程为万向人所津津乐道，鲁冠球主席个人卓越的经营才能与人格魅力及其倡导形成的不断学习、自我提高的企业精神已是万向集团长期发展的最重要源泉。另外，质量与信誉意识的树立也是影响至深的事例。1980年，万向收到安徽芜湖汽车发动机厂的投诉信，反映万向生产的少数万向节轴承有裂纹。为此，鲁冠球派了30多名技术骨干，把各国各地的不合格品全部运回来，堆积在一起，把全部员工召集起来开会，开了个“废品现场会”，将3 万多套万向节一个不剩地作废铁卖掉，损失43万元。全部职工因而半年没发奖金，但质量与信誉意识深深地烙在了员工心中。
一般意义上，公司的权力定位在三个主要的职能部门，即研发、生产与营销。作为一家大集团公司，万向的权力体系有自身的特色，董事局、总裁办、发展部、财务部是重要的权力机构。公司强调大集团战略，集团从总体上对业务发展与资本运作做总体统筹。
组织结构上，在重视集团统一规划的同时，集团致力于建立适应未来市场的组织形式，其实质内容是“划小核算单位”，将集团所有机构划分为投资中心、利润中心与成本中心，并把所有下属企业都作为一个经营实体来考核。
在控制体系上，万向强调目标与预算，在集团战略指导下，各下属企业独立开展日常管理运作，对企业业务的经营效果全面负责，并根据实际经营业绩实行利润导向的核算制度。
高层管理人员会议与日常工作制度是万向的仪式与常规。“万向报”、“万向控股”，以及重要文件里部门负责人的排名先后，办公室配备情况等是万向的主要标志，从某些侧面反映了集团重视的事情与权力结构。据此，我们可得到下面的万向文化网（图3）。
图3 万向文化网
三、基于顾客的市场战略与文化网重建
21世纪的前十年是万向真正走向跨国公司的关键时期。面对跨国公司在中国即将加入WTO之际均已把中国纳入其全球价值增值链或经营网络的挑战，集团总部管理感觉到强大的压力，这种压力集中体现在对市场（顾客）的管理能力、对风险的控制能力以及对不同业务进行组合调配的能力。国际上企业之间的竞争已从传统的生产、成本、营销、质量、时间等转向网络与服务。市场覆盖广泛的良好终端顾客服务网络一旦建成，竞争对手就很难简单学习、复制。特别是在与国外有实力的同行合作中，集团能够体现的实力牌就是市场网络，这是国外企业进入中国所必需而又很难迅速独立成功开发的。因此，万向集团在跨世纪的发展中，战略定位的要点之一是以现有汽车零部件主业的营销渠道为基础，通过对集团内外人、财、物、资金、信息、市场、技能等资源的互惠整合，构建强大的面向终端顾客的市场配送服务网络。
万向集团通过长期的努力，在营销网络上已有了先发优势。通过钱潮营销有限公司、万向美国公司的负责，以及钱潮下属各企业业务员的努力，在整车一级、整车二级及维修市场上形成了较为广泛的营销关系网络，初步形成了一支具有开拓精神的营销队伍，并在出口国外市场的基础上进入了主机配套。而且其文化理念与市场网络建设的战略目标基本一致。在推行新战略时，其基本组织要素与文化理念变化均不大，主要的变化在于塑造顾客理念。促进集团市场网络建设的最终目标是赢得市场份额和顾客，顾客是企业最重要的资源，因此市场网络建设必须要求企业提升顾客导向的理念与构建忠诚顾客体系。
为了使企业中所有员工专注于顾客，高层领导必须从言行上重视顾客，并伴随着企业的成长，把顾客理念灌输给全体雇员。为了使顾客导向成为员工的共识，万向就必须在文化网的变化表中增加一个核心信仰：顾客为本。
万向可从下属六个方面构建顾客导向的文化：通过强调顾客服务对经营业绩的影响，树立致力于顾客导向并取得良好结果的员工获得快速晋升的典型事例，创造相关的故事与神话使这一思维模式深入人心。在权力设置上，对营销与顾客服务部门赋予更多的特权，突出万向主管营销的配送中心、主机配套部、各企业营销部等机构更多的资源与能力使用优先权。在组织结构上，设立由集团高层专人负责的营销组织体系，考虑增设顾客职能机构，如设立顾客经理。凌志公司的第一任总经理认为，唯一有意义的顾客满意测量是顾客重复购买的忠诚，［3 ］可根据老顾客保持率、老顾客引荐率、新顾客获得率、售后服务状况、顾客档案完备情况设置一定的奖励金额。在例行仪式与日常事务中，可在定期会议中强化对顾客服务的讨论，以及企业通讯中加大对营销明星、顾客服务明星的宣传与表扬力度。对营销部门、顾客服务部门用更好的办公设施，更好的人员配备，以及在停车场中设立顾客专用道等标志也有利于企业形成顾客导向的氛围（图4）。
图4 适应新战略体系的文化网