一着活 全盘活——云南白药集团薪酬分配制度改革侧记，本文主要内容关键词为：云南白药论文,侧记论文,制度改革论文,薪酬论文,一着论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
云南白药集团昆明总部有两扇大门，曾几何时，门卫是个活不重、钱不少的令人称羡的热门岗位。一时间，门卫成了云南白药集团最“拥挤”的部门。两扇大门前齐刷刷地站立着18个看门人，人们戏称为“18勇士”。一年下来，公司为这18人支付的工资、奖金、津贴及福利费用接近90万元。
去年6月，集团总部率先实行以薪点为基础的岗位技能工资制，处于三线的门卫岗位的薪点比一线、二线岗位低得多，门卫岗位顿时风光不再，连原先在岗的“18勇士”也不愿继续上岗。公司索性结合分离后勤、保卫等社会化职能，以租赁劳务的形式把两扇大门交给社会保安公司负责。如今，“18勇士”重新回到生产一线，而保安公司受过专门训练的保安员威风八面地站在公司门前，使得每天进出公司的员工平添了几分精神。从账面上看，公司每年只须付给保安公司18万元，比薪酬制度改革前节省近70万元。
这只是云南白药集团去年实行薪酬制度改革带来的诸多变化中的一个缩影。
软指标替代了硬指标
云南白药作为一个有百年历史的民族品牌，其独立建厂的历史不过30年。1971年，昆明制药厂的第五车间独立出来，建成云南白药厂。1993年改制为股份公司，同年在深交所上市，成为云南省第一家上市公司。在企业发展过程中，所谓“不患寡而患不均”、平均主义、大锅饭之类国有企业传统分配制度的烙印深深地影响和制约了企业。尽管从1993年开始，企业推行岗位技能工资制，并已运行了8年，但因其是从原有的等级工资制转换而来，取决薪酬高低的标准主要是工龄、学历、职称、职务等相对稳定的“硬指标”，缺乏充分体现不同岗位的工作难度及对企业的贡献率的“软指标”。同时，岗位差距又很小，岗位工资分20岗，每一岗的岗差不过10多元。总经理拿最高的20岗，其与最低岗位的员工每月工资相差仅200多元，一个高级工程师与一般操作人员每月相差才几十元。生产一线与辅助岗位的工资差别每月也不超过百元，工龄长的员工几乎没有差别。如此分配导向下，轻松的岗位如门卫等人们争先恐后上，而脏、苦、累的岗位无人问津也就不稀奇了。
去年上半年，集团公司着手实行薪点工资制前，公司曾组织专门班子调查员工对现行岗位技能工资制的意见，结果62.8%的员工认为现行分配制度不合理或很不合理，32.3%的员工认为平均主义严重或很严重。
水到渠成，建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，充分发挥工资的激励和调节作用已经刻不容缓。去年6月，在清华大学经济管理学院专家的指导下，云南白药集团股份有限公司薪点工资制在员工千呼万唤声中呱呱坠地。
薪点工资制即依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪点确定工资收入的新型工资制度，据说最先由美国通用汽车公司推行。从云南白药集团实践中看，全公司经过清理、合并和科学评价，确定158个岗位，即158个薪点。岗位之间拉开薪点差距，同一岗位之间又以各人劳动技能不同划分1至9档，档次不同，薪点也不同。与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点工资率。薪点工资率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点工资率高，员工的收入相对也高，薪点工资率低，员工的收入相对也低。换句话说，公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益共享、风险共担的关系。
实行薪点工资制后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位工资差距的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿了1000多元，大约20%的员工比原先工资有所降低。
薪点工资实行后，公司最先出现也是最引人注目的变化，就是原先岗位的“热门”与“冷门”调了个，原来的图书管理、动物饲养、清洁、门卫等“热门”岗位忽地变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的“冷门”岗位也忽地变得热了起来，许多员工争着上岗。工资的激励和调节作用已经初见端倪。
工资袋变“活”了
如今，云南白药集团的员工实实在在感受到，与原先相对固定的收入相比，工资袋变“活”了。
以薪点工资率为例，去年实行薪点工资制以来，每月因公司效益状况确定的薪点工资率不仅月月有差别，个别月份甚至差别很大。最高一个月每个薪点为15元，最低一个月每个薪点仅为10.5元。对于某个员工来说，尽管薪点相同，但每个月的收入仍有差距。这里，公司的效益与每个员工的切身利益密切相关已经不是一句抽象的说教，而是实实在在地影响到每个员工的工资袋。
统计显示，实行薪点工资制改革后，员工月收入最高与最低相差5倍。
工资袋变“活”的因素不止于此。薪点工资制中规定，对员工生产和工作的绩效进行考核，依据被考核者当月工作计划完成情况、工作业绩、工作态度、工作能力等方面因素进行综合评分，以考核结果确定员工薪点的百分比。考核分4档，分别为优秀、良好、合格、末位，当月考核获得优秀者，可领当月薪点的120%；良好为100%；合格为80%；末位则为50%。其中优秀的比例为10%，良好为70%；合格为15%，末位为5%。也就是说，每个月有30%的员工可能高于或低于自己的薪点。
为鼓励员工争先创优，公司规定，凡年度考核为优秀者，可在本岗位晋升一档工资（薪点）；连续两年良好者也可晋升一档。倘连续两年考核成绩为末位者，安排待岗培训。
对于骨干员工和稀缺人才，白药集团公司大胆尝试设立工资特区，作为薪点工资制的补充。所谓工资特区，即对骨干员工和稀缺人才，实行以市场为导向的谈判工资制，进入工资特区的员工，其月收入依据谈判确定，同时不再享受公司其他工资性报酬。目前进入公司工资特区的员工分4类：一是掌握经营管理技巧的稀缺管理人才，二是掌握用户资源的稀缺市场人才，三是掌握核心技术的稀缺技术人才，四是应届毕业生中的名牌大学优秀学生。对进入工资特区的员工除进行严格考核甄选外，还依据企业经济发展和效益水平，实行人员总量控制和工资总额控制，加强监管。
实行薪点工资制后，员工的收入更多地与个人对企业的贡献和企业的效益挂钩，过去那种干多干少一个样、相对稳定的分配机制已经不复存在，工资袋由“死”变“活”了。
薪酬顺 企业兴
对于任何一家企业来说，薪酬分配顺不顺，直接关系到员工心态顺不顺，关系到企业发展顺不顺。云南白药集团半年多的实践表明，薪酬顺，企业兴。
结合去年进行的薪酬分配制度改革，云南白药集团公司部分车间实行班组长竞聘上岗。过去班组长由车间领导指派，谁干谁不干员工不关心。而被指派的班组长也多以领导怎么唱就跟着怎么唱，应卯了事，主动性、创造性则无从谈起。实行竞聘后，在员工中出现了前所未有的热情，往往一个职位有10多个员工报名参加竞聘。竞聘上岗的班组长主动性、创造性强，注意发挥员工积极性，形成合力，在班组之间形成相互竞争、争先创优的态势。
薪酬分配制度改革带来的另一个明显变化，表现在各部门之间协调性大大增强。比如，原先各部门经理往往站在各自角度说话，各唱各的调，薪酬分配制度改革后，由于对各部门经理实行上下左右270度的考核，公司利益高于一切的观念深深扎根，各部门之间加强协调，原来为解决大小问题都要开会，都少不了磨嘴皮，有的问题一个会还完不了。薪酬制度改革后，会议大大减少，许多可开可不开的会被取消，但工作效率却得到较大提高。去年下半年，制剂车间接到一批出口产品的生产任务，按原来的生产周期，从包材的制订、原料的购买直到交货为止，至少要一个半月，而制剂车间群策群力，仅用27天就圆满完成任务。
目前，云南白药集团公司发展形势喜人，已形成包括传统的云南白药系列、三七系列和民族民间草方、验方在内的三大产品系列，70多个品种，其中30多个为独家开发的品种。集团辖6家制药企业，2家流通企业，去年完成销售收入9个亿，利润7000多万元。
眼下，云南白药集团公司作为云南省支柱产业“云烟、云药”两翼中的一翼，正在以薪酬制度改革为契机，苦练内功，加快自身改造，积极应对入世带来的变化，为云南白药这一文化的民族的历史品牌增添光彩。
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