家族企业治理模式及其路径选择，本文主要内容关键词为：路径论文,家族企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在《财富》500强企业中有37％归家族所有，家族企业约占北美企业总数的80％～90％，美国60％的上市公司为家族所控制(苏启林等，2003)。中国民营经济是国民经济的重要组成部分，家族企业是民营企业的主要企业形态，大约占90％左右。截至2004年底，中国私营企业户数为365.1万，解决就业人数5017.3万，个体户数为2350.5万，个体就业人数为4587.1万(国家统计局，2005)。家族企业和家族化治理具有许多明显的比较优势，但70％的家族企业的生命周期只能存续一代，30％的家族企业可延续到第二代，15％的家族企业可能延续到第三代，有所谓家族企业“三代灭亡”的现象(陈凌、应丽芬，2003)。本文拟在分析影响家族企业治理模式的外部环境因素和内部因素的基础上，将家族化治理模式作为理论分析的逻辑起点，力求阐明家族化治理模式在特定环境条件下的合理性与局限性，然后从内部和外部环境动态变迁的角度，分析家族企业在特定成长路径上的治理模式的战略选择。
一、家族企业治理模式的类型与特征
研究家族企业治理模式首先需对其进行分类。美国学者钱德勒(1987)曾经提出过第二形态的现代企业制度，它是指家族仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权，但企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。然而，目前学界还没有对家族企业治理模式进行十分明确的分类。本研究是在我们自己提出的分类法的基础上探讨家族企业治理模式的选择。
本文依据企业控制权的不同状况，将家族企业的治理模式划分为家族化治理模式、互信共治模式和职业化治理模式。家族化治理模式是指家族成员掌握绝大部分甚至是全部的企业控制权的治理形态；职业化治理模式是指职业经理人拥有高度控制权的治理形态；互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任，共同控制企业，分享管理权的治理形态。不同治理模式的特征比较如表1所示。
表1 家族企业不同治理模式的比较
家族化治理模式 互信共治模式 职业化治理模式
信任基础家族内部信任为主
“家人”与“外人”互信外部信任为主
经营主体所有者与经营者合一 控制权分享
所有者与经营者分离
领导权威家长单边权威权威二元化
管理者权威
管理决策家长集权决策决策权共享
经理人专业化决策
股权结构家族“一股独大”股权多元化
股权多元化
中国民营企业普遍采取的是家族化治理模式。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对中国21个省市自治区的250个市、县、区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80％是家族式企业。在这些企业中，所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作。那么，是什么因素决定家族企业治理模式的具体选择？我们认为，家族企业治理模式是其外部环境因素与企业内部因素共同决定的，一定的外部环境因素与内部因素决定家族企业治理模式的具体形态特征。其中外部环境因素主要包括法律制度、社会信任程度、职业经理人市场、资本市场与家族文化；企业内部因素主要包括企业的成长阶段与规模、产品的技术特性、家族企业家的能力与控制愿望等因素。
二、民营企业“家族化治理”模式的合理性与局限性
当前，在家族化治理模式及其演变方向问题上有两种不同的代表性观点。一是“合理论”，这种观点充分肯定家族化治理模式的合理性，认为家族化治理模式是在中国特色的外部环境下非常有效率的模式，甚至认为西方市场经济中成熟的职业经理人制度至少不适合当前中国的社会文化与经济法律环境，因此应该肯定家族企业和家族化治理模式对我国经济发展的重要性(马丽波，2002；储小平，2004)。二是“局限论”，这种观点认为相对于不太完善的外部经济环境而言，家族治理的内在缺陷更致命，家族化治理模式应该向职业化治理模式逐渐演进；应该在社会经济环境逐步完善中适度引入职业经理人(吕福新，2003；王志明、顾海英，2004)。“合理论”强调外部环境的约束，“局限论”则强调家族化治理的内在缺陷。我们认为，民营企业“家族化治理”的制度合理性和历史局限性是融为一体的，我们既不能只看到合理性而否认局限性，也不能过分强调局限性而忽视合理性。对创业而言，家族企业“家族化治理”更显合理性；对发展而言，家族企业则必须力图走出其家治和人治的局限性。
(一)家族化治理模式的合理性
首先我们来分析民营企业的外部环境因素对家族化治理模式选择的影响。
1.法律制度不甚完善。完善的法律制度既可以保护投资者和债权人的利益，也可以保护职业经理人的利益，因此既能够减少委托人的道德风险，又可以减少代理人的道德风险。在我国经济转型时期，尽管对私人产权的保护有法可依，但是执法效率还有待改进，司法有时还缺少公正性，监督和惩罚成本较高。2002～2003年，对广东潮汕地区、珠三角地区及浙江、福建等地区部分私营企业的一项抽样调查表明，认为“国家的法律不健全”占样本总数的66.66％，认为“通过法律程序解决问题代价太大，不如私了”占样本总数的33.33％(储小平，2004)。由于产权保护的法律制度不甚完善，民营企业担心引入职业经理人增加了商业秘密被曝光的风险。相反，家族化治理模式建立在家庭成员的心理契约上，通过家庭伦理观念的道德约束，能够有效建立一个防范道德风险的防火墙，在一定范围内弥补了法律制度对于私人产权保护的缺陷。
2.信任制度的不完备。信任在经济学中可以定义为一种治理机制，它是指交易对手不利用自己的脆弱性而行使机会主义的信心，能够为经济主体的理性选择提供稳定的预期，降低交易成本。信任结构可以概括为两个层次：特殊信任与普遍信任。在目前中国经济体制的转轨阶段，家族化的特殊信任是华人社会的主要信任机制，制度化普遍信任机制远未充分建立，这种社会现实迫使大多数创业者采用家族化治理模式。同样是上述调查，在回答对当前社会信任状况的评价这一问题时，回答“一般”的占样本总数的32.76％，回答“不好”、“很不好”与“非常不好”的占样本总数的56.90％(储小平，2002)。但在家族化治理模式中，家族和企业合二为一的特征使企业内部有一种基于亲缘关系的高度信任机制，可以大大节省创业成本与交易成本；家族伦理约束与特殊信任简化了企业的监督和激励机制，家族利益和家庭亲情对企业行为产生了双重激励与约束。
3.企业融资体系不健全。资本市场越完善，民营企业就越有可能突破家族主义的资本“瓶颈”，融合家族外的社会资本，治理模式才有可能走向开放。中小企业为什么难以长大，企业融资难是一个重要“瓶颈”。一项调查表明，81.6％被访私营业主认为向银行借贷困难，其中33.8％将原因归结为“手续繁琐”，46.5％将原因归结为“贷款抵押、担保条件太严”，12.7％将原因归结为“贷款成本太高”。所以更多企业偏好于内源融资，无论是开办私营企业时的实收资本，还是2003年底的所有者权益，企业主所占份额比例都是70％(全国工商联，2005)。转轨期中国民营企业的融资主要依赖于内源融资，股权融资极为有限，致使企业股权集中为某一家族所拥有，但封闭的资本结构从根本上不利于引进并留住职业经理人。
4.缺少完善的职业经理人市场。完善的经理人市场包括职业经理人的评估市场，职业经理人的自由流动市场、职业经理人的声誉机制、职业经理人的惩罚机制。经理人市场完善程度，直接决定职业经理人的进入程度，也决定了民营企业治理模式的具体选择。全国工商联(2005)的一项抽样调查表明，在回答“对职业经理式管理运作的看法”这一问题时，认为“职业经理人市场没有完全建立”占样本总数的52.17％，认为“职业经理人市场运作不规范”占样本总数的23.91％，认为“没有办法查询他们以往的个人信用”占样本总数的36.96％。
5.社会特定的家文化使然。家族监控治理模式适合于儒家文化传统，内部监控治理模式适合于集体主义的文化传统，外部监控治理模式适合于个人主义的文化传统(吴淑锟、席酉民，1999)。在家族文化盛行的东南亚华人社会，企业大多数实施家族化治理模式。有时从表面上看，海外华人的跨国集团和其他企业完全一样，它们按公司方式组建，有董事会和监事会。但其运行方式却可以被描述为一起营运操作的家族。家族企业与生俱来的亲缘关系和利他主义倾向所形成的独特企业文化具有极强的凝聚力，成员间有密切的联系和依恋，家族成员信誉的抵押功能可以看做成员之间的一种长期契约。家族成员把企业资产视为家族财产，把企业业务看做是家族事务，形成了企业是家族的延伸这一观念意识。在这种观念意识作用下，建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族成员将家族内的伦理和情感带进并融入企业，更容易和能够为了家族利益而相互配合、团结奋斗。
企业的内部环境因素对家族化治理模式选择的影响有以下几方面。
1.企业的成长阶段与企业规模。据“中国私营企业研究课题组”调查，2003年底中国私营企业为300.55万户，注册资金为35305亿元，从业人数为4299万人，平均每个企业的人数为14.3人，注册资金为117.47万元(全国工商联，2005)。换句话说，在中国目前的私营企业中，主体还是处于创业初期与扩展初期的中小企业。国家统计局(2002)的另一项调查也表明，企业人数在50人以下的小规模企业数占总数的90％。小型家族企业实施家族化治理的合理性就在于能够根据家族成员的不同禀赋特征而进行合理分工，此时如果引入代理机制，代理人在家族关系的信任差序格局下，有可能成为一种过剩资源，甚至可能是一种产生负面作用的消极资源。
2.企业对技术创新和组织创新要求不强烈。中国民营企业多以劳动密集型产业为主，产品的技术含量较低，产品的更新升级速度较慢，尽管产品市场竞争程度较高，但通过压低劳动力成本，依然能够在价值链的低端生存。对固定资产投资改造和设备升级换代投入较低，主要依赖于劳动密集型产品进行竞争，较少存在引进职业经理人的动力和压力。
3.企业家能力还能够暂时适应企业发展。中国民营企业大多数都还处于创业第一代，少数处在第一代和第二代新老交替阶段，以核心创业家和家族组织所形成的特有的企业家精神与企业发展还比较匹配，对家族外部的人力资本没有强烈需求，因此，尽管职业经理人的能力与家庭成员相比可能更强，但只有当企业发展到一定规模时，民营企业家才会感到力不从心，才会选择雇用职业经理人。家族化治理模式有两个决策优势：一是以“核心创业家”为代表的家族管理团队，存在信息收集、信息加工与信息处理的内在激励，有利于企业决策；二是家族中辈份、资历、权威最高的成员成为企业的最高领导人，可以独裁地指挥民营企业，这在一定程度上节约了决策时间，保证了决策过程的迅速性。所以只要企业家的决策能力基本能够适应，在外部经理人市场很不完善的约束条件下，他们还是倾向于采用家族化治理模式。
4.家族创业家的控制欲望使其不愿意引进职业经理人。即使创业家的能力不足以支撑民营企业的发展，并且创业家也意识到这一问题，但如果创业家存在对企业控制的强烈欲望，就会选择家族化治理模式。民营企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权，而民营企业家往往不愿让出控制权。
(二)家族化治理模式的局限性
家族企业实行“家族化治理”至少有以下4个方面的局限性。
第一，家族化治理在决策方面的独断性、亲情大于制度导致管理的随意性以及私营企业主的能力局限性往往容易导致决策失误。个人或家族决策尽管能够提高决策效率，但决策质量与决策者的素质能力紧密相关。这种决策模式易于形成“家长”作风，降低决策科学性。在家族化治理模式中，家长集权制会抑制其他员工的创新动力，独裁和专断往往是创业型企业家最易犯的错误。由于权力的集中、决策的专断，企业对“家长”过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身，缺乏制度制衡就成为民营企业的顽症。另外，与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶等来管理企业，管理的主观随意性大，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。尽管私营企业主的文化程度有逐渐提高的趋势(见表2)，但总体来说，仍难以适应企业发展对技术创新和制度创新的高能力需求。
表2 私营企业主文化程度构成状况
文化程度 1993年
1995年
1997年
2000年
2002年
未上过学 1.00 0.30 0.30 0.20 0.00
小学 9.90 8.20 6.30 2.70 2.20
初中 36.0034.9031.5019.6041.90
高中或中专
35.9038.2041.7039.1017.50
大学 16.6017.6019.5035.0033.50
研究生
0.60 0.80 0.70 3.40 4.90
资料来源：中国企业管理年鉴编委会主编：《中国企业管理年鉴(2004)》，企业管理出版社，2004年。
第二，家族网络的封闭性具有成本劣势。尽管民营企业的“忠诚”与“信任”具有节约交易成本的经济价值，但封闭的家族网络也使得企业决策具有一定的代价和机会成本。家庭内的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用，非家族成员很容易感到被排斥或被忽视，两权合一使家族成员与非家族成员之间的交易费用大大增加。
第三，家族化治理的排外性损害治理效率。家族化治理的排外性主要表现为下述方面：(1)家族意志的影响力很大，使得外部职业经理人常常不得不屈服于家族意志，阻碍外部职业经理人进入与作用发挥。(2)信息高度集中于内部家族成员手中，家族外部成员很难获取民营企业发展的必要信息，影响家族外部人力资本充分发挥作用。(3)家族的强势地位容易侵占中小股东的应得利益，出现公司财产权利的变相转移，影响外部股东的投资意愿。由于家族式企业的资产主要由家族投入，因而家族在企业的控制中处于强势，造成企业权力结构的封闭性，权力分配向家族网络倾斜，不利于企业成长壮大和技术创新，因此极可能导致企业成长极限。
第四，家族式治理企业在发展过程中具有代际传承风险。家族式治理企业一般并不从外部市场上公开招募“掌舵者”，局限于家族内部寻找，限制了择优范围，权力的交接可能会导致企业的衰败，极有可能出现“三代消亡”的现象。
民营企业的治理模式蕴含着一对内在矛盾，合理性与局限性并存。全盘肯定或全盘否定家族化治理模式的理论观点并不完全正确。在当前民营企业的外部环境下，在创业时，家族化治理模式能够大大减少交易成本和代理风险。从长期来看，如果外部环境日益完善，民营企业的内在发展要求与家族企业家能力不相匹配时，家族化治理模式的局限性大于合理性，家族企业就应该通过治理变革吸纳外部人力资本和金融资本。
三、新时期家族企业治理模式的选择及其演变趋势
在模式选择方面，家族企业治理模式会不会一步到位地直接从“家族化治理”向“职业化治理”转化？我们认为，中国家族企业不会普遍采用职业化治理模式。在转轨经济中，职业经理人市场与金融市场、法律制度与社会信任制度的建设是一个相当长的过程。同时家族企业家有意愿将经营家族企业看做体现家族追求与实现家族成就的事业，他们不会完全将企业交由职业经理人而坐等分享红利，实现所有者与经营者的分离。中国家族企业在二次创业过程中，企业要做大做强，必须摆脱家族治理的局限性，但也不能彻底走向“职业化经理人”的完全治理，而应采取由家族成员和职业经理人共同参与的“共同治理”模式。从中国家族企业的外部环境看，法制环境和市场体系不甚完善，企业家们担心引进职业经理人导致失控局面，这在一定程度上可能会妨碍家族企业实现做强做大的目标。从企业内部环境看，家族企业有很多重要的商业“隐私信息”，家族成员的信任可以保证这些信息不被泄露，同时家族的凝聚力可以促进企业的发展，亲情的信任可以降低代理成本。因此引进职业经理人可能会增加代理成本，但家族企业家亲自经营又可能会增加企业运营的机会成本，这确实是一个顾此失彼的两难选择。所以最好是设计一个既符合中国国情又能够充分发挥职业经理人专业优势的治理模式。例如在众多家族企业由于管理不善而出现问题时，如何有效解决家族企业内部弊端是值得思考的。有人认为，家族企业在创业初期一定要依靠家族制；家族企业发展到一定规模，家族制要求的突破，关键是淡化而不是否定家族制。嫁接现代企业制度，形成“共同治理型”模式，前提是家族必须绝对控股。然而在家族企业盛行的温州，有些企业正在进行治理模式的变革。有的家族企业采用了家族企业和现代企业管理相结合的模式，家族股东仅占40％(张衍阁、彭水明，2004)。有的家族企业已成为混合制企业，家族股东人数不到10％，股份占51％(胡成中，2003)。表3表明，中国私营企业管理人员的主要构成中，社会公开招聘人员、从本企业基层提拔的管理人员占有一定比例，他们掌握着家族企业的一般控制权，同时家族企业主依然掌握核心控制权与一部分一般控制权。
表3 私营企业管理人员来源
社会公开 从本企业 董事长或总经理 董事长或总经理 政府部门 其他来源
合计
招聘 基层提拔亲自担任的亲戚朋友 委派
总经理 16.00 25.0042.00 3.00 1.00 12.00 100.00
副总经理
29.33 23.5524.23 11.051.50 10.34 100.00
三总师 50.10 28.19 9.86 11.050.69 5.52 100.00
资料来源：中国私营企业治理结构研究课题组：《私营企业治理结构问卷调查的数据与分析》，载于张厚义等主编：《中国私营企业发展报告(2001)》，社会科学文献出版社，2001年。
同时，由家族成员和职业经理人共同参与的“互信共治”模式有利于解决由于当前中国独生子女时代所产生的家族企业面临的代际传承困境，避免家族企业“三代灭亡”现象。随着中国计划生育政策的普遍实施，第二代或第三代家族企业在家族内部可以选择的代际传承人数量大大减少。一方面家族成员之间与生俱来的凝聚力优势与低交易成本优势因核心家庭成员数量减少而降低，另一方面能够从家族成员范围内选择到的合格传承人的概率将降低。家族企业的“三代灭亡”现象很多时候是家族成员数量减少且管理能力不足的结果，共同治理模式是解决中国家族企业代际传承困境的一个较好选择。
(一)中国家族企业正处于一个重要转型期，治理结构的变革是重中之重
在新的发展阶段家族企业需要实现三大转变：一是增长方式的转变，从粗放经营到集约经营，由“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”向“低物质消耗、高技术含量、高经济效益”的增长方式的转变；二是企业战略的转变，从创业走向创新，企业发展由基于低廉的劳动力优势转向依靠自主创新和品牌经营；三是治理结构的转变，由封闭走向开放，实现人力资本和金融资本的社会化，引进职业经理人。在这三大转变中，制度创新——治理结构转变是基础。首先，我们要看到，家族企业的组织形式发生了很大变化。私营企业由一个投资者经营的“一股独大”局面正在改变①。从表4可以看出，中国私营企业中，私营独资企业的比重由1989年的53％下降到2003年的22％；有限责任公司的比例由1989年的4％左右上升到2003年的74％；私营合伙制企业的比重由42％下降到4％。
表4 1989～2003年全国私营企业组织形式变化
有限责任公司独资企业 合伙企业
年份户数增长率比重户数增长率比重户数增长率比重
(户)(％) (％)(户) (％) (％)(户) (％) (％)
1989
3804 —
4.2 48189 — 53.238588 — 42.6
1990
4318 13.5 4.4 5348711.0 54.540336 4.5 41.1
1995
234977
73.1 35.930108443.3 46.011847037.018.1
2000
1087011 23.4 61.75003421.1 28.417441529.9 9.9
2002
1741240 26.2 71.556986010.2 23.4124200-5.8 5.1
2003
2222664 27.6 74.066170416.1 22.0120553-2.9 4.0
资料来源：中华全国工商业联合会：《中国民营企业发展报告NO.1》，社会科学文献出版社，2005年。
同时，我们注意到在经济转轨初期，家族企业以低廉的劳动力成本、较高的物资消耗以及环境污染等负外部性谋求成长与发展。但在市场逐渐饱和之后，就只能以低水平恶性竞争为手段，导致经济效益日趋低下。许多家族企业“只有产品、没有品牌”，“只有创业、没有创新”，“只有维持，没有发展”。这些企业一旦面临外部资源与环境约束、国际竞争及国际贸易规则规制时，往往很容易被淘汰出局。因此较好的出路就在于进行制度创新与治理结构变革。家族企业只有通过变革治理结构，突破由其封闭性形成的金融资本和人力资本“瓶颈”，才能适应上述三大转变。
(二)家族企业要做大做强必须摆脱家族治理的局限性
在中国家族企业中，90％以上的家族企业是中小企业，大型股份有限公司不足私营企业的1％。从平均投资者人数来看，合伙企业、有限责任公司的平均投资人数是独资企业的3倍，但与股份有限公司(17.92人)有很大差别。在平均注册本金方面，四类企业的差别很大。独资企业是33.12万，合伙企业是43.35万，有限责任公司是145.51万，股份有限公司是4132.60万，但在所有私营企业中，这类企业只有600多家，仅占0.02％。从平均雇工人数来看，独资企业、合伙企业、有限责任公司差别不大，为10人以上，但与股份有限公司(131人)差别很大(见表5)。绝大部分家族企业都采取家族化治理模式。
表5 2003年全国私营企业发展基本情况(按企业形态分类)
企业形态 总户数
总人数 平均人数 雇工总数 平均人数 注册资本总额 平均注册资本
(户) 百分比
(人)(人)
(人) (人) (万元) (万元)
独资企业66170422.02
664899
1.00 718118110.85 21918927
33.12
合伙企业1205534.01378699
3.14 169721714.08 522609843.35
有限责任公司2222664
73.95
6673919 3.00 26305168
11.83 323411879 145.51
股份有限公司 603 0.021080517.92 79478131.80 2491959
4132.60
资料来源：《中国工商行政管理年鉴》编辑部：《中国工商行政管理年鉴(2004)》，中国工商出版社，2004年。
我们认为，家族企业在二次创业过程中，要做大做强，必须摆脱家族治理的局限性。从家族企业内部来看，企业规模扩大与企业技术水平提高导致企业家的能力不足；同时，企业业务的复杂化与技术进步要求使家族企业的内源融资难以支撑企业发展，必须打破其封闭性。从家族企业的外部环境来看，市场竞争日益加剧。家族化治理机制的信任资本、人力资本与金融资本已经成为企业成长发展的约束。
(三)家族企业的治理不能实现所有权与经营权的完全分离
家族企业家有意愿将经营家族企业看做体现家族追求与实现家族成就的事业，他们不会完全将企业交由职业经理人而坐等分享红利，从而实现所有者与经营者的彻底分离。中国家族企业大多数都还处于创业第一代，少数处在第一代和第二代新老交替阶段。家族企业主和家族成员如果单纯拥有剩余索取权将变成“被动的企业家”，这显然与家族成员的意愿、经营能力以及家族成就感所要求的“积极的”或“主动的”企业家功能不相适应。从家族企业外部环境看，经理人市场失灵与残缺、产权保护的法律制度不健全也使家族企业家不愿意将家族企业完全交由职业经理人治理。全国工商联(2005)的研究表明，在中国私营企业治理模式的决策方面，近30％的重大决策是由投资人与管理人员共同决定的。
(四)共同治理模式是中国家族企业的主要演变方向
我们主张，推进家族企业产权与家族文化观念变革，确定家族企业由家族化治理向共同治理的演变方向，应采取由家族成员和职业经理人共同参与的“互信共治”模式。在职业经理人制度并不完善的情况下，“家人”和“外人”之间缺乏信任，“家人”怀疑“外人”的忠诚，“外人”“身在曹营心在汉”。在这种信任缺失的情况下，就会出现“不请职业经理人是等死，请职业经理人是找死”的困境。为了解决这一两难问题，家族企业应该设计一个既符合中国国情又能够充分发挥职业化经理人专业优势的治理模式。家族企业建立共同治理机制并使其良好运转需要以下5个方面的条件。
第一，推进家族企业产权与家族文化观念变革，确定家族企业由家族化治理向共同治理的演变方向。中国家族企业的成长很难沿着所有权与经营权彻底分离的路径展开，但它可以通过产权和文化两方面的变革来打破家族制度的天然束缚。产权变革方面，家族企业的发展方向可采取“控制权家族化、经营层社会化、股权逐步公众化”的模式，通过经理层持股、员工持股计划等方式确立股权激励获得可持续发展。家族文化观念变革方面，企业所有者要建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
第二，通过经营信息资源、管理权和剩余索取权三方面共享，促使家族企业治理结构由封闭走向开放、由独享走向共赢。委托—代理理论表明，减少代理成本的一个行之有效的途径是，允许代理人拥有部分剩余索取权与控制权，减少代理人的道德风险。所以家族企业必须建立3个方面的共享机制：一是经营信息资源共享；二是经营管理权共享；三是剩余索取权共享。这种共享多赢的机制有利使管理者诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。
第三，建立家族企业主与职业经理人以及家族企业与社会的双重互信机制。首先，家族企业要规范企业的财务管理制度，提高信息透明度，建立一整套有利于吸引外部社会资本、提升自身信誉度的规范制度；其次，家族企业主在确定委托—代理关系时，要选择的代理人必须是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的职业道德。随着信任的深化控制权逐渐下放，直到完全授权，这时“职业经理人”才能充分发挥专业才能。
第四，建立有效的激励与约束机制，完善内部治理机制，使家族资源与“外人”能力有效结合。在激励方面，除了满足经营管理者成就需求外，还应该建立科学的人力资本薪酬制度和产权激励制度；在约束方面，则可采用公司章程约束、合同约束、程序约束等内部约束与法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束等社会约束机制相结合的办法。只有这样，才能有效实现家族资源与“外人”能力相结合。
第五，完善资本市场，培育职业经理人市场，强化法律治理与契约治理，促进家族企业由封闭走向开放。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的管理才能与技术研发能力，为人力资本方分享企业剩余索取权与控制权提供制度支持；完善的资本市场能够帮助家族企业解决融资难题，促进家族企业做大做强并减少融资成本。健全的职业经理人市场和资本市场是家族企业治理结构由封闭走向开放的运行基础，但这两个市场机制能够充分发挥作用必须依赖于完善的法律制度。法律制度规定的运作规范、威慑力量和惩戒措施是保证委托人利益和代理人利益不受侵犯的重要手段。
(五)建立新模式的基本原则是“互信、分享、共治、多赢”
首先，坚持家族成员与职业经理人的互信原则，互信是共同治理模式的运作基础。建立互信机制，解决“家族企业对外部不信任”与“外部对家族企业不信任”的双重信任危机。其次，坚持分享与共治原则，分享与共治是共同治理模式的运作手段。通过经营信息资源、管理权和剩余索取权三方面共享，促使家族企业治理结构由封闭走向开放。当前最重要的是控制权分享，只有控制权分享，才有可能促进经营信息资源共享与剩余索取权共享。以创业者为代表的家族成员可以掌握战略控制权和重要事务决策权，而将经营权和一般事务决策权分配给聘请的管理者控制。再次，坚持共赢原则，共赢是共同治理模式的运作目标。许多家族企业不愿意与投资者和职业经理人分享控制权，导致一部分家族企业难以做大做强，没有充分获取到由经济增长潜力和企业发展空间带来的潜在利益，这种排外性导致“租金”耗散，即使能够独享，也是数量较少，并难以持续。所以我们主张应该由独享走向共赢。最后，家族企业应该逐步健全公司治理结构。建立股东大会、董事会与监事会的专业化分工与制衡机制，通过投票权、对管理者的监督控制权以及对战略决策的最终决定权对管理者进行约束，逐步建立起合理的授权结构和契约治理机制，实现“家人”与“外人”共同治理。
注释：
①按照工商部门统计，私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括私营独资企业，指由一名自然人投资经营，以雇佣劳动为基础，投资者对企业债务承担无限责任的企业；私营合伙企业，指由两个以上自然人按照协议共同投资、共同经营、共负盈亏，以雇佣劳动为基础，对债务承担无限责任的企业；私营有限责任公司，指由两个以上自然人投资或由单个自然人控股的有限责任公司；私营股份有限公司，指由5个以上自然人投资，或由单个自然人控股的股份有限公司。