柔性管理：企业管理发展的新趋势，本文主要内容关键词为：柔性论文,新趋势论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正当世界众多企业正在努力改进产品质量，实现规模经济，不断降低价格，力争取得竞争优势时，一些著名企业开始实施新的管理模式——柔性管理。这是当代企业界研究的重要课题。由于它能极大地促进生产力的发展，因此，企业界称之为“一场管理革命”。柔性管理，首创于日本丰田汽车公司。它的特点主要是实行小批量多品种生产，对顾客需求迅速作出反应，利用电脑技术调整生产线，降低成本。
一、柔性管理模式的产生背景
本世纪初，“科学管理之父”泰勒通过对企业运作组织的考察与研究，把工作分解成许多简单要素，系统地改进了每个要素的操作方法，使其更加易于使用工具与技术，从而有效地提高了产品产量。福特把这一原理应用到福特汽车公司的生产线管理上，创立了流水线作业体系。其特点主要是专业分工合作与大规模批量生产。这种模式被广泛推广到其他产业，促进了生产力的大发展。
“福特制”适应了当时经济发展的要求和企业竞争特点。当时，经济正处于加速发展初期，市场需求很大，企业竞争主要是价格、质量、产量的竞争。只要能够开发出新产品，并且打入市场，站稳脚跟，大规模批量生产就成为企业的竞争优势。但是，在80和90年代，西方国家经济进入成熟饱和期，供过于求成为市场的主要特点，不少企业因为产品积压而破产。从此，企业的竞争方式开始发生变化，已不仅仅表现为价格、质量和数量的竞争。很多企业已认识到“福特制”越来越不适应时代发展潮流，正面临着危机。主要体现在以下几个方面：
（一）传统的全球化分工合作模式，面临成本增大的危机。传统的经营模式追求的是低成本的竞争优势，通过在全球范围内实行劳动分工，利用发展中国家的低成本生产要素（劳动力和地租等），实现低成本的规模经济。这一模式在当时取得较大成就。但是，由于对发展中国家投资，促进了当地经济发展，发展中国家的劳动力成本和其他要素成本逐步上升，加之劳动力成本在产品总成本中的比例不断下降，因此，全球化劳动分工模式日益变得难以达到低成本的目的。
（二）传统的大规模生产模式产生大量库存。传统的生产模式有两个特征：一是大批量生产，二是专业分工流水线作业。为了追求规模经济效益，必须保证较大的产量。当市场处于供不应求状态时，这一模式就显示出它的优越性。但是，当今市场已经进入饱和期，大规模式生产必然出现成品和半成品大量积压。大量的库存沉淀了大量的流动资金，增加了收不回的呆帐，降低了资金利用效率。
（三）传统的少品种生产模式不适应时代发展要求。过去的市场特征是生产导向，产品供不应求，经营观念为“我有什么，你就买什么”。现代的市场特征是需求导向，产品供过于求，经营观念转化为“你需要什么，我给你制造”。由于消费者需求的多样性，企业必须提高适应性。风格单调的品种，无法满足消费者的需要，也局限了企业的发展。
由于上述几方面原因，企业经营模式必将发生重大转变，一是国际性专业分工将逐渐转变为集中生产；二是大规模生产程度开始降低，要根据实际情况，实行多品种批量生产。例如，1979年，丰田生产的“皇冠”牌汽车月产量75000台，而种类有350种之多，平均每种车型只生产214辆。80年代，每种车型的月产量降到200辆以下。丰田公司在美国销售的摩托车有5种车型，26个品种。在家电行业， 仅松下公司生产的组合音响一种产品就有5000多个型号。
多品种批量生产要解决一个难题，那就是品种多样化的成本问题。产品成本由两部分组成，一是与规模（产量）相关的成本，称之为规模成本；二是与产品品种多样化相关的成本，称之为多样化成本。一般来讲，企业产量上升，规模成本会下降，这就是规模经济效益。多样化程度提高，也就是产品线广度与深度提高，多样化成本就会提高。统计数据表明，产量上升1倍，单位成本会下降15—20%；多样化程度提高1倍，单位成本上升20—25%，解决这一矛盾的方法有两种，一是传统的大规模生产少品种模式，二是现代的多品种批量生产模式。
为了解决这些问题，日本丰田汽车公司创造了柔性管理模式，建立弹性生产系统。在80年代中期，丰田汽车公司已开始在车身装配阶段安装了灵活装配线，这种生产线可以处理多样类型的车身。这里的关键是解决生产线的调整时间问题。生产线调整时间越迅速，每批产品连续生产时间越短，库存就越少，总成本也就越低。自50年代以来，丰田公司提出生产线调整时间在1分钟以内， 具体措施还包括重新布置机床和有关设备的位置，任何专用机械和设备都处于备用状态。80年代后，丰田汽车公司开始采用“智能送板”，即以电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，电脑把不同托板送往不同车型的生产线上。运送托板轮流地工作，当部件从生产线上下来时，运送托板便把它们送往各种车型组装处，并把它们汇集在一起供机器人点焊。
任何生产方式的变革都是建立在技术革命的基础上的。过去机械动力系统技术促进了传统的专业分工流水线生产方式的发展，而现在电子计算机技术促进了现代弹性生产系统和柔性管理模式的产生。比如，美国、日本等国家把成组技术（GT）、计算机数控（CNC）、 柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造（CTM）等柔性技术应用到柔性管理中，并努力推广。采用CTM技术可以大大提高生产率，产品质量能够提高200—500%，生产率提高40—70%，设备利用率提高200—300%， 生产周期缩短30—60%，在制品减少30%—60%，工程费用减少15—30%，人工费用减少15—20%，提高工程师工作效率300—350%。
二、柔性管理的特点
柔性管理模式与传统刚性管理模式比较，主要有如下特点：
（一）根据订单而非库存来决定产量。传统刚性管理模式受到生产导向观念和规模批量经济观念的局限，把价格和质量作为市场竞争的主要手段。因此在生产模式上，注重产品单一化和规模化，不考虑产品式样是否得到消费者的永久认可，因此产品产量是根据库存水平来确定的。柔性管理模式突破了刚性管理模式的局限，根据时代发展要求，以顾客的需求作为企业生存与发展的基本前提和基本动力。只有适应顾客需求的变化才能提高市场竞争力，价格、质量仅仅是市场竞争的部分手段，而且是基本的竞争手段。当今市场竞争是建立在综合价值的基础上的，即以顾客需求为中心，创造产品的特殊性能价值以及服务价值。在柔性管理模式上，产量必须根据订单来确定，降低库存成为企业管理的重要方面。由于以订单确定产量，小批量多品种就成为柔性管理的基本的指导思想。
（二）建立弹性生产体系。传统的刚性管理模式适用于大规模批量经济，因此，必须实行生产的标准化和稳定的机械化操作。每一条生产线只生产一种产品，而且常年不变。生产线的连续作业带来大规模批量生产，保证了产品库存水平。小批量多品种生产方式，如果建立在刚性生产体系上，就需要有很多生产线，而且每一条生产线由于小批量的限制，经常会处于停工状况，使产品成本大为增加。因此，必须创造弹性生产体系，在同一条生产线上通过设备调整来完成批量生产任务，而且要求设备调整时间最少。用一句话来概括，就是“只在必要的时间内生产必要数量的必要产品”。从成本角度来比较，传统生产体系是以规模成本为基础的，弹性生产体系是以时间成本为基础的。
（三）柔性管理对企业人员素质要求高。传统管理模式实行专业化分工的机械化操作体系，生产线只对某种产品进行重复性运行。工人只要对自己岗位的标准化操作程序熟悉就能适应工作要求，相对来讲工作难度与强度都不大。可见对工人的素质要求不高。管理人员因受到传统管理模式的局限，水平也难以提高。而柔性管理实行一条生产线连续生产不同产品，而且只由一个班组来完成，一个工人要同时负责几个岗位的操作。由于柔性管理引进电子计算机来管理，所以每一个工人都必须懂得电子计算机柔性技术的操作。公司管理人员不仅要懂得电脑程序与操作，还要组织产品更新换代的设计、新产品的开发，要有很灵敏的市场反应能力。可见，柔性管理对企业人员的素质要求很高。
（四）生产区位趋于集中。传统的管理模式从全球规模经济出发，把生产体系分散到世界各地，利用发展中国家的廉价生产要素规模生产零配件，然后装运到另一国家进行组装。这种生产区位分散化的模式越来越不适应时代发展要求，不仅造成库存成本大，积压时间长，生产效率不高，而且无法对市场做出迅速反应。发展中国家生产要素成本的不断上涨也使低成本优势逐渐丧失。
柔性管理模式的生产技术组织和社会组织特点要求产品的整个生产过程集中在一个区位，零配件供应商要靠近装配厂家，这样做有助于企业实现零配件及时交货和零库存，从而对市场需求变化作出迅速反应。此外，柔性管理模式对工人和管理人员的素质要求很高，而许多发展中国家的劳动力暂不具备这样的技术素质。因此，近几年来，在柔性管理模式应用较广的电子、机械、汽车产业，一些企业开始把分散在发展中国家的零配件厂家搬回母国。比如，IBM 公司过去把大部分计算机零配件生产分散在亚洲一些国家与地区，而现在却把大量生产活动集中在美国自动化工厂系统中，原先许多进口的元件，现在完全由美国自动化工厂生产。在汽车工业中，70年代流行的“世界汽车”模式也渐渐转化为集中生产模式。
（五）企业组织机构增强柔性。传统的管理组织的特点是：组织机构层次过多，传递信息的渠道长、环节多、速度慢，因而效率低下，反应迟缓；各职能部门相互隔离，处于封闭状态，相互联系很少，使信息流动受阻；上级与下级关系受到多层次、垂直型结构的制约。柔性组织的特点是：以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高了信息传递效率，也提高了工作效率；能够加强各部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒；以系统思想为指导，实行综合化管理，提高企业整体的反应灵敏度。
三、我国企业应该进行柔性管理改革的基础准备工作
实行改革开放后，我们接触到大量西方发达国家先进的管理模式与经验，认识到我国企业管理模式的落后与局限，开始对国有企业进行改革。20年来，我国经济体制改革与企业改革取得了巨大的成就，极大地促进了生产力的发展， 但很多企业的管理模式还停留在西方发达国家50～60年代的水平上，传统的管理模式越来越表现出局限性。例如，不少企业不重视市场调研，盲目生产，质量不高，生产线岗位设计不科学，工人工作效率低；零配件、半成品和产成品积压严重；工人素质差，未掌握现代电脑管理技术，企业管理人员的经营观念还停留在产量、价格、质量上，忽视了市场需求、营销策略、产品开发。这些管理方式不适应市场竞争要求，不符合当代企业管理模式的发展潮流，也限制了对柔性管理模式的尝试。目前我国大部分企业实行柔性管理的条件尚不成熟，但是现阶段要开始进行准备工作。我认为，我国企业实行柔性管理模式需要准备的基础工作有以下几个方面：
（一）思想观念要从生产导向转变为市场导向。目前，我们已经从生产导向观念中解放出来，开始面向市场了。但是很多企业的“市场导向”仅仅局限于跟踪市场，模仿别人。别人生产什么，自己也生产什么；别人增加营业时间，自己也增加营业时间；别人降价，自己也跟着降价。企业竞争的手段主要是降低价格、让利回扣、有奖销售。而真正意义上的市场导向应是立足于消费者的需求与爱好，根据消费者的特点进行市场细分，挖掘出消费者的潜在需求，开发出多样化的产品。营销竞争要超越一般性的降价、回扣、抽奖等手段，要创造附加价值。只有转变观念，才能明确思路，为实现柔性管理打下思想基础。
（二）经营方式要从粗放型转变为集约型。粗放经营是指在现有设备上大批量地生产少品种产品，依靠大量资本、人力的外延投入，通过降低每件产品成本来提高经济效益的经营方式。粗放经营以降低成本为基础，忽略了产品的适销性。然而，需求的多样性和多变性使得这种经营方式越来越难适应时代发展的需求。与之相反，以小批量多品种适应市场需求的集约经营越来越符合时代发展的潮流。生产多品种，而且每种产品需要一定产量，也就是需要在一组机器设备上，同时以较大产量生产多种产品，这一方式称之为集约经营。我国企业应当首先实现多品种批量生产，根据需求开发出多种产品，加大产品中的技术含量，根据市场订单批量生产，这是第一步。第二步应当提高劳动生产率，重新设计生产线，调整职能部门，充分发挥工人的创造性。第三步加大技术改造力度，尽快引进先进的生产设备与技术。
（三）培养掌握柔性技术的人才。柔性管理是一种智能性生产经营方式，对工人和管理人员的素质要求较高。工人在生产线上不仅要熟练掌握同时在几个方位进行操作的本领，而且要掌握在同一条生产线上同时生产多种产品的技能。管理人员也要掌握柔性管理技术。目前，我国企业人员素质参差不齐，很多企业还未把柔性技术摆在重要位置上。因此，我们必须加快培养柔性管理人才。
（四）改革企业组织机构。柔性管理要求企业组织提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。然而，我国的企业多数尚未适应这一要求。一般都存在管理层次多，组织机构垂直排列，缺乏网络灵活性，不注重信息收集工作，内部信息沟通渠道不畅，对此必须加以改革。一是精简机构，减少管理层次，保证信息上下贯通，上级应更准确地了解下级的动态。二是加强各职能部门、各事业部之间的双向联系。比如营销部门与生产部门和产品开发部门要紧密合作，根据市场信息开发新产品，确定产品产量。生产部门之间各环节更要加强合作。三是加强协调，协调是处理集权与分权关系的方法。协调必须拥有较大权力才能实现。如果机构分权过大，各部门将会各自为政，人为地设立沟通壁垒。因此柔性管理需要发挥协调作用，防止分权失控。
柔性管理是21世纪企业管理发展的新趋势，谁能迅速掌握这一模式，谁就能取得下一世纪的竞争优势，谁就是下一世纪的胜利者。我们必须有紧迫感，加强研究，有计划地在一些有条件的企业进行试验，尽快加以推广。