HR绩效谁评说——你也可以是教练，本文主要内容关键词为：你也可以论文,绩效论文,教练论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专家篇
你也可以是教练
球员打不好球，教练是替这个球员打球呢，还是对这个球员加强训练，让他下次打得 更好?“授人以鱼，莫如授人以渔”。聪明的HR管理者，您是直接给主管鱼吃呢?还是给 主管钓竿，教这些主管学会如何钓鱼呢?
绩效管理体系中的绩效考评是一个关键而又敏感的问题。企业为什么要进行绩效考评? 从经济学的角度来看，企业中每个特定层次的主管和下属之间是一个典型的委托——代 理关系，绩效评估的作用在于保护委托人的利益。从管理学的角度来看，绩效考评是个 控制和反馈的过程，它调节企业中员工的工作目标和行为，使个人目标和组织目标趋于 一致。已有的研究表明：这种控制和反馈的过程能使生产效率提高10～30%。
绩效考评在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评文化，所以能够从容 地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，就很容易使考核过程成为考核者 与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能 使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据 企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。考核办法的选择应当保证员工的充分参与 ，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理 不是与自己过不去，而是促进彼此齐心协力提高工作业绩，从而减少员工的戒备心理。 同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的 一个总结，考核结果也不会出乎意料，可以使考核在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效考评是专门的学问，每个企业都需要，但并不是每个企业都做得好，尤其是各部 门的直线主管对绩效考评知之甚少。一般的直线主管，通常都是在该专业领域上相当卓 越，可是在管理能力上，却有相当大的成长空间。例如：提升一位超级业务员当业务主 管，通常都会让公司损失一位优秀的业务员，却多了一位不会管理的主管。
主管的管理能力应包括：1.计划能力：规划年度目标、工作计划及编列预算。2.组织 能力：安排及设计工作流程、工作分配。3.用人能力：选择部属、适才适所。4.领导能 力：激励、沟通、授权。5.控制能力：绩效管理、教育训练、回馈改善、奖惩。
如果直线主管的管理能力出了问题，公司应该如何处理?是不让他担任主管呢?还是请 第三者来替他做这些事情?或是训练他能具备这些管理能力?例如：某单位主管欠缺绩效 管理的能力(包括：与部属达成共识、设定部属绩效指标、建立绩效回馈机制、绩效面 谈、发展绩效改善计划等)，是要换掉主管?还是要请HR人员替主管作绩效管理?还是针 对主管进行有关绩效管理的训练?
如果由HR人员替单位主管建立绩效管理制度，不但不能落到实处，部门绩效也无法提 升；而且单位主管的管理能力仍然不足，只要部属绩效有问题，总是丢给HR人员去替直 线主管解决，永远需要HR人员来替部门主管擦屁股。
培训对绩效管理改变体外循环至关重要，尤其对企业中高层管理员工的观念转变十分 重要。这就需要设计相应的培训课程，如管理者的角色认知、业务部门经理的人力资源 管理、管理技能提升等。通过培训让人们知道自己应该做什么。此外，还需要进行职位 分析。人力资源部门的大体原则是，协调监督和服务功能，对公司层级的重大事件分析 检查，侧重事先防范事后处理，负责检查通用制度。对员工业务的管理是业务主管的职 责。业务部门主管负责对下属职责和目标履行情况检查督导。通过以上分工，可以有效 改变绩效管理两张皮的状态。
聪明的HR管理者，不会直接替单位直线主管去建立绩效管理制度或考核表，而是以“ 教练”的身份，去做下列事情：
1.引导直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理制度。
2.刺激直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。
3.教导直线主管，如何去建立绩效管理制度。
4.提供直线主管训练课程，要主管知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。