（厦门大学，上海 200000）
摘要：核心竞争力理论是20 世纪90 年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容,不仅为战略观的理论研究开拓了新的领域, 而且对当代企业管理观念产生了重大影响, 引导不少企业在日益激烈的竞争中取得了成功。
关键词：企业能力；核心竞争力；竞争优势；经营理念；战略管理
引言：
核心竞争力是深深扎根于企业之中、能够产生竞争优势、竞争对手不易模仿的知识和技能体系。核心竞争力理论, 引导企业从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额;从重视企业对环境的适应性转向企业自身素质的提高;从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理;从横向多元化扩张转向业务归核化发展;从争取分散企业风险转向努力增强企业实力;从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势。
1 企业核心竞争力理论的内核
企业本质上是一个能力集合体。从表面看来, 企业的基本构成要素包括:(1)有形的物质资源。如企业占用的生产场地、企业拥有的建筑物、企业生产经营活动使用的设备与各种工具器具、企业的存货、企业的库存货币资金与有价证券、企业对外投资形成的资产、企业的在途商品、企业雇佣的各类人员等。(2)无形的规则资源。能力是对企业进行分析的基本单元。首先, 对企业进行分析的最小单元, 既不是单个的“人” , 也不是“组织单元”(或称“团队”), 而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性, 不过并不妨碍对企业的深入分析, 企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别, 如可以区分为一般能力和特殊能力, 组织能力和社会能力、技术能力, 市场开拓能力和管理能力, 且每一种能力还可以细分。其次, 企业的核心竞争力是企业拥有的最主要的资源或资产, 企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚, 企业核心竞争力的储备状况决定企业的经营范围, 特别是决定企业多角化经营的广度和深度。企业获取“租金”的量由其拥有的核心竞争力的状况决定, 企业获取“租金”的长期性由企业拥有的核心竞争力和积累的新的核心竞争力的维持时间决定。
2 企业核心竞争力理论对当代企业管理理念的影响
企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念的提出,标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990 年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》一书中提出核心竞争力理论以来,核心竞争力观念对企业管理,尤其是企业战略管理理论与实践产生了极其深刻的影响。21世纪的企业管理理念将因此发生六个方面的重大转变。
2.1 从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额
核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争, 但从深层次分析, 却是企业素质间的竞争。普拉哈拉德和哈默在《竞争大未来》一书中指出, 企业间的竞争表现在四个层次上, 并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争, 二是对这些战略要素整合的竞争, 三是核心性中间产品的竞争, 四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的, 以产品形式出现的核心竞争力。显然, 前两个层次是企业核心竞争力的形成和培育阶段, 而中间产品和最终产品则是核心竞争力的载体和表现形式。企业之间的竞争直接表现为中间产品和最终产品之间的竞争。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节, 把握了核心性中间产品的竞争主动权, 就把握了整个市场的主动权,并将获得最终产品的竞争主动权。传统的企业管理观念要求, 企业应将体现其特长的最优秀的关键性产品牢牢掌握住, 仅仅用于生产自己的最终产品。但是, 企业的生产能力不一定是最优秀的, 企业本身的生产能力有限, 限制了其产品的市场占有率。其他企业为了竞争的需要, 也被迫开发自己的产品, 企业本身有优势的中间产品随时面临挑战。核心竞争力的观念则认为, 只有企业的中间产品具有核心竞争力的典型特征(难以模仿或模仿的代价极大), 企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为它们的生产部件, 并使它们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖。
2.2 从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质
对于企业的寿命和盈利能力为什么有持续的、较大的差距这一问题, 传统管理观念所给出的答案不尽人意。战略管理第一阶段安索夫的ESO(环境—战略—组织相适应)模型, 第二阶段波特的五种竞争力量(同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者)行业模型等, 都侧重从企业所处的行业环境切入, 将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上, 认为行业性质是企业盈利水平的决定性因素, 即市场结构是决定行业内部和行业间的绩效差异的主导力量。
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2.3 从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理
企业经营环境的复杂性和企业规模的扩大, 使企业管理变得越来越复杂。传统的企业管理注重管理的全面性, 要求企业做好经营管理的方方面面的工作, 诸如全面质量管理、全面营销管理、全面财务核算管理等, 希望企业全员都来重视管理、参与管理, 把所有的事情都做得很好。实际上, 由于资源的有限性, 这是很难做到的。稀缺资源的平均用力, 只会导致事事都管, 但事事都管不好的结果。企业经济学的本质是研究如何优化配置稀缺战略资源, 以有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则, 它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业经营管理的关键环节上去, 而对非关键的环节仅要求做到合格, 达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化, 就能带动其他环节的提升。而要做到这一点, 就必须集中使用资源、精力和时间, 创造关键环节上的绝对优势, 形成企业核心能力。从竞争角度考虑, 一个企业方方面面的工作不错, 只能保证企业的一般性竞争力较强, 仅能具备一般性的竞争优势。只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时, 才能使企业具备独特的竞争优势, 才能确保企业获得长期的竞争主动权。
2.4 从横向多元化扩张转向业务归核化发展
横向多元化与上下游一体化发展不同, 它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。企业横向多元化发展是传统管理观念的必然产物, 也是企业发展的一种内在本能, 其诱因可能是:企业所面临的环境不断出现各种商机,对企业产生强烈的诱惑;或主业经营不顺, 需寻求其他行业机会;或追求发展规模等等,致使20 世纪八九十年代多元化经营战略流行成风,并成为不少企业主导性的或重要的发展战略。然而, 许多研究与现实证明,企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时, 尤其是当新事业域要求企业所应
具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时,企业就会失去自身优势,变得十分被动, 难免招致失败。即使情况没有如此糟糕,也因此分散了管理层的时间与精力,摊薄了资源,弱化了主业,使企业根基动摇, 最终可能导致全盘被动。
2.5 从争取分散企业风险转向努力增强企业实力
传统管理理念强调,“不要将鸡蛋装在一个篮子里”,或者是“东方不亮西方亮”,这也是企业横向多元化经营的重要理由与动机。这种以保守方式被动应对风险的经营思想, 是一种消极的经营理念,很难使企业有大的作为。一旦每一个事业领域都遭遇到困难,企业就会完全陷入被动。为回避风险而分散力量的做法,将可能导致每一部分都被削弱的结局。核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动, 只有强化企业自身的素质,才能增强抵抗风险的能力。这样, 即使在行业大起大落的情况下,企业也能取得超过行业平均水平的市场回报。企业要努力把核心业务做大、做强,通过对核心业务领域内资源与能力的整合与升华, 加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育, 形成自己的核心竞争力。以不变应万变,才是应对风险的根本性对策。核心竞争力战略要求企业对其所在行业内外环境的未来变化有深刻的洞察预见力,及时提升未来所需的核心竞争力;要求企业对现有的核心竞争力不断地进行调整、补充和完善, 以确保其在行业中的领先地位,使企业具备更强的预防和应
对风险的能力。
2.6 从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势
在比较中国企业与国外企业,尤其是全球“500 大”的差距时,绝大多数人都持这样的观点:中国企业规模太小,为此,要应对加入WTO后的严峻形势,就必须建造中国自己的“航空母舰”,企业必须做大。这一思路背后的经济学理论基础就是传统管理学的规模经济理论。随着企业规模的增大,产品的固定成本分摊降低, 有条件采用更先进的生产工艺和拥有自己的R &D 部门, 与经销商谈判能力增强,能获得规模市场和营销的好处等等。也就是说, 规模大的企业具备单位产品成本低的优势,能够获得规模经济效益。然而, 在很多情况下要把企业做大是很困难的。建造大规模企业需要大投入, 即使资源没问题也要受到市场的制约, 能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模, 能否避免“大企业病”等等,都是难以预料的问题。核心竞争力理论认为,企业首先要“做强”,而不应该是“做大”。
结束语
在经济全球化的大趋势下,消费者需求的变化成为企业关注的中心。过分追求核心竞争力,会忽视需求和竞争的变化,坐失商机。特别是在这样一个急剧变动的时代, 稳定的经营环境、规律性的连续变化已鲜有出现,而不确定性和突发性事件不断出现在企业经营环境乃至社会环境中, 企业不可能坐视不理。
参考文献
[1]亚当 斯密.国民财富的性质和原因的研究[ M] .北京:商务印书馆, 1999 .
[2]迈克尔 波特.竞争论[ M] .北京:中信出版社, 2003
作者简介：孔卫霞，身份证号码：41052719******5429。
论文作者:孔卫霞
论文发表刊物:《知识-力量》2018年11月上
论文发表时间:2018/10/26
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