专卖店“多元化”淘汰“单品牌”，奥康渠道“三次革命”，本文主要内容关键词为：专卖店论文,渠道论文,奥康论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这是一个凡事都讲创新的年代，市场用利润和销售增长的方式奖励着以创新赢得客户的公司。得终端者得天下。从过去到现在，渠道问题依旧是企业营销的核心话题。从分销、扁平化到直销，从专卖店到大卖场，制造商经销商到零售商的这个链条里，新的故事不断上演。
渠道变革，变还是不变，如何变？市场拥有最后的话事权。
“对于鞋业来说，专卖店方式的连锁模式可能已经走到了尽头。鞋业发展的下一步必须往大卖场方向转。”奥康集团的总裁王振滔告诉记者。
这家中国皮革工业协会综合实力排行老二的民营企业，去年卖出了1000万双皮鞋。而在去年之前，它的销售额正在以每年66.7％的速度快速递增。
“去年我们的销售增长肯定到不了30％，出现销售瓶颈，销售模式似乎到了应该变一变的时候了。”长期在一线打拼的奥康市场部经理徐旭亮这样说。
就在2002年底的时候，在世界顶级营销论坛——美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界大讲他的经典“卖鞋经”——鞋业的连锁经营模式，王的起家法宝。
自1998年奥康首开鞋业连锁，其专卖店已在短短的五年时间，在全国开设了3000家，而鞋业连锁模式亦得到业界认可，已成了中小鞋业企业扩张之路的不二选择。
不过，有迹象表明，奥康正在慢慢从专卖店连锁经营这个“战场”撤退。
遭遇“专卖店困境”
奥康认为，1990年代早期，由其开创的“厂商联营，引厂入店”的营销模式，是对鞋业营销模式的第一次革命——厂家承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”。
“这种销售模式，多级分销，中间环节过多，利润多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，也难以统一品牌形象。不过那时消费者普遍信赖大商场，如果能进入商场这个渠道，品牌塑造上可以占据优势。”来自上海交大的副教授阎峰曾对奥康进行了深入研究。
奥康的第二次终端手术出现在1998年，当时王振滔意识到“麦当劳式”的连锁模式应该是奥康的跑马圈地的最好选择。
“任何一种渠道模式都必须与当时的市场外部环境息息相关。”徐旭亮认为。
当时在市场一线做销售的徐，发现1998年前后，各地的大商场普遍陷入经营困境，由于改制不到位，机制僵化，管理紊乱，效益不佳，很多商场更是由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱，“皮鞋在商场中不好卖了”。
但皮鞋的销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。如果发展连锁专卖网络，可以达到大量圈地迅速在二、三线城市进行扩张的目的。
“当时一经推出，可以说是风靡一时。多的时候，一天就有四五家连锁店开张营业，剪彩都来不及。”徐回忆说。
“专卖形式在当时绝对是个营销创新。打破了鞋业一味走批发，百货店的传统渠道。但是，这个模式本身需要巨大财务支持，也需要巨大品牌推力，至少广告投放、策划公关、促销活动，就对终端的销售起着决定性作用。”阎说。
不过，现在奥康的扩张步伐渐渐慢了下来。
内部人士告诉记者，过去两年，奥康在其传统的“大本营”——长三角，遭遇了始料未及的“非典型危机”。
“众所周知，过去两年，在全国，长三角的房价上涨幅度首屈一指，上海、杭州、温州的房价全面上涨20％到30％，有的地段升幅甚至超过70％。而专卖店的房租与房价成正比，所以销售终端的很大一块利润都要被房租吃掉，很多商店只能惨淡经营。这也不是发生在鞋业的个别现象，服饰行业，做连锁专卖的都面临同样问题。”一位业内人士告诉记者。
据悉，去年上海南京路上的奥康专卖店，房租从150万升至180万。“这还仅仅是一家包括仓库面积在内，70多平米的商店。真正的烦恼还不止这些，水、电、人员工资、工商税务，这些都在上涨，在市场日趋饱和、竞争加剧、利润摊薄的情况下，要维持每年销售同比增长，实在很困难。”徐承认。
此外，连锁店通常对选址要求严格。
“鞋业、服装行业有相似之处，国内几乎没有利润超高的国际品牌，同质化严重，所以它们一般以专卖店的模式存在，以走量取胜。这就要求公司专卖店必须开在城市的中心位置，最好是在人流量最大的商业街的中心位置。力求一流地段的一流位置，至少也要选在一流地段的二流位置，除此以外，我们一般不能考虑其他地方。”徐说。
“第三次终端革命”
事实上，从2002年开始，奥康就一直在研究如何应对终端的问题。
奥康认为，任何一种营销方式都有其一定的周期性，传统的营销渠道，包括连锁专卖，在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题。
此外，1998年突然崛起、四年后风光无限、却又在辉煌顶峰突然跌落的百信鞋业给了王振滔不小的启发。
当时百信就是以大卖场的姿态“笑傲江湖”。
其温州老板李忠文打出了“平民化、低成本、低价位”的旗号，从几百万元起家，一出手就是5000平米的大卖场，并在4年之内由4家克隆至80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。2001年，他将总部从天津搬到北京赛特，到同年6月，百信分店已达400余家，遍布全国的大中城市。
不过，因为内部管理的原因，百信资金链发生断裂。2002年年中“鞋王”李忠文最终因涉嫌诈骗锒铛入狱，“百信鞋业”的传奇神话最终归于破灭。
“我们非常关注这个企业。因为它开到哪里，我们哪里的销售额就直线下降，当时大家甚至都有些恐慌。虽然它最终失败了，可是我们内部总结，认为管理的失败并不意味着百信就一无是处。至少3000平米以上的皮鞋大卖场经营模式，选点在人流量并不大，房租便宜的偏僻地段，倡导多品牌经营，就颇多值得玩味之处。”徐说。
“市场竞争日趋激烈，市场细化也日益明显。一个企业在营销上的优势会逐步弱化。面对新形势，就要及时调整营销策略。”王振滔认为，当前这个时期不少厂家实施多品牌经营制，实行“一牌多品”，进行产业延伸，也有的实行“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。无论何种营销策略，要想进一步提高本企业产品的市场占有率，达到营销致胜的目的，就必须创新销售方式。
从去年开始，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品。
“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”王振滔认为。
从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。
徐认为，为支撑其品牌的形象，以前的专卖店和商场专柜，必须在装潢、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本的等价性就成了一个很大的问题。再比如，传统不同品牌问的专卖店呈分散型分布，消费者为购买同一类型的产品，货比三家，不得不一家一家地寻找，而目前“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式可以改变过去的“单牌单卖”的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的。
“此外，‘名品空间’不必开在一流地段的一流位置，我们可以选取相应的二流地段的一流位置。同样的面积，地段租金至少相差3倍以上，这就给我们对成本控制留有了很大余地。比如在上海，180万我们只能租到南京路上的70平米，可是换在地段也不算太差的陕西路，可以租到500平米。”他说。
终端革命为什么？
值得一提的是，王振滔是唐·E·舒尔茨的第一批中国弟子。
舒尔茨推行的整合营销传播理念认为，人类的市场形态经历了三类阶段：产品驱动阶段、渠道驱动阶段和品牌驱动阶段。市场的权力中心最终会由厂家转移到消费者，消费者成为营销传播的首要因素。在这场由“产品中心”向“客户中心”的转变中，企业采用的是“从外向内”的视角：先看顾客的需求是什么，再考虑怎样更好地满足他们。
“其实说白了，做鞋做到最后，就是卖标准、卖文化。多品牌专卖提供的是轻松、舒适、新颖的购物环境中，让消费者有足够的空间自由选取各种鞋款，奥康‘名品空间’就是往这个模式发展，试图把鞋业文化融进来。”王对此坚信不移。
在王看来，实行连锁专卖向品牌超市的战略转变，就是对终端进行拉动和品牌再造的必要一步。
不过，有专家认为，一些难以避免的缺陷在制约着中国鞋业的发展。
“单一品牌的专卖店本质上并没错。但是国内的鞋业公司在专卖经营上可能存在一些问题。
首先是模式同质化，容易拷贝，整个产业一没技术门槛，二没资本门槛，三没市场门槛，新进入者学得快，再加上经销商本身经营水准不高，专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；其次，国内的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，比如，奥康受到品牌限制，明显男性化，市场渠道狭窄；另外，厂商们普遍缺少对加盟商提供的服务，品牌、广告和管理支持都不到位，形象落后是国内厂商的通病。”阎说，“这一切就导致了国内的企业不能有效通过品牌获取利润，而必须在渠道上不断求新图存，争取领先一步。”
“其实厂商也可以换种思路来操作，学习好莱坞的运作模式。鞋子本身是有文化的，也是高附加价值产品，附加价值体现在哪里呢？衍生产品和品牌。国内企业缺乏塑造品牌高附加值的衍生产品，比如领带、服饰品、礼品。一些皮鞋、服装之类的国际品牌，本身利润并不太大，而强调配套。”他说。