专卖店“多元化”消除奥康渠道的“单一品牌”、“三次革命”_奥康论文

专卖店“多元化”消除奥康渠道的“单一品牌”、“三次革命”_奥康论文

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这是一个凡事都讲创新的年代,市场用利润和销售增长的方式奖励着以创新赢得客户的公司。得终端者得天下。从过去到现在,渠道问题依旧是企业营销的核心话题。从分销、扁平化到直销,从专卖店到大卖场,制造商经销商到零售商的这个链条里,新的故事不断上演。

渠道变革,变还是不变,如何变?市场拥有最后的话事权。

“对于鞋业来说,专卖店方式的连锁模式可能已经走到了尽头。鞋业发展的下一步必须往大卖场方向转。”奥康集团的总裁王振滔告诉记者。

这家中国皮革工业协会综合实力排行老二的民营企业,去年卖出了1000万双皮鞋。而在去年之前,它的销售额正在以每年66.7%的速度快速递增。

“去年我们的销售增长肯定到不了30%,出现销售瓶颈,销售模式似乎到了应该变一变的时候了。”长期在一线打拼的奥康市场部经理徐旭亮这样说。

就在2002年底的时候,在世界顶级营销论坛——美国营销年会上,奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家,向国际营销界大讲他的经典“卖鞋经”——鞋业的连锁经营模式,王的起家法宝。

自1998年奥康首开鞋业连锁,其专卖店已在短短的五年时间,在全国开设了3000家,而鞋业连锁模式亦得到业界认可,已成了中小鞋业企业扩张之路的不二选择。

不过,有迹象表明,奥康正在慢慢从专卖店连锁经营这个“战场”撤退。

遭遇“专卖店困境”

奥康认为,1990年代早期,由其开创的“厂商联营,引厂入店”的营销模式,是对鞋业营销模式的第一次革命——厂家承租国营商场柜台,自产自销,进而开设“店中店”、“专柜”。

“这种销售模式,多级分销,中间环节过多,利润多重瓜分,容易引起严重的渠道冲突,不利于市场信息的反馈和厂家控制,也难以统一品牌形象。不过那时消费者普遍信赖大商场,如果能进入商场这个渠道,品牌塑造上可以占据优势。”来自上海交大的副教授阎峰曾对奥康进行了深入研究。

奥康的第二次终端手术出现在1998年,当时王振滔意识到“麦当劳式”的连锁模式应该是奥康的跑马圈地的最好选择。

“任何一种渠道模式都必须与当时的市场外部环境息息相关。”徐旭亮认为。

当时在市场一线做销售的徐,发现1998年前后,各地的大商场普遍陷入经营困境,由于改制不到位,机制僵化,管理紊乱,效益不佳,很多商场更是由于行业不景气而日渐衰败,在流通渠道中的作用明显减弱,“皮鞋在商场中不好卖了”。

但皮鞋的销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点,比较适合采用专卖店的流通形式。如果发展连锁专卖网络,可以达到大量圈地迅速在二、三线城市进行扩张的目的。

“当时一经推出,可以说是风靡一时。多的时候,一天就有四五家连锁店开张营业,剪彩都来不及。”徐回忆说。

“专卖形式在当时绝对是个营销创新。打破了鞋业一味走批发,百货店的传统渠道。但是,这个模式本身需要巨大财务支持,也需要巨大品牌推力,至少广告投放、策划公关、促销活动,就对终端的销售起着决定性作用。”阎说。

不过,现在奥康的扩张步伐渐渐慢了下来。

内部人士告诉记者,过去两年,奥康在其传统的“大本营”——长三角,遭遇了始料未及的“非典型危机”。

“众所周知,过去两年,在全国,长三角的房价上涨幅度首屈一指,上海、杭州、温州的房价全面上涨20%到30%,有的地段升幅甚至超过70%。而专卖店的房租与房价成正比,所以销售终端的很大一块利润都要被房租吃掉,很多商店只能惨淡经营。这也不是发生在鞋业的个别现象,服饰行业,做连锁专卖的都面临同样问题。”一位业内人士告诉记者。

据悉,去年上海南京路上的奥康专卖店,房租从150万升至180万。“这还仅仅是一家包括仓库面积在内,70多平米的商店。真正的烦恼还不止这些,水、电、人员工资、工商税务,这些都在上涨,在市场日趋饱和、竞争加剧、利润摊薄的情况下,要维持每年销售同比增长,实在很困难。”徐承认。

此外,连锁店通常对选址要求严格。

“鞋业、服装行业有相似之处,国内几乎没有利润超高的国际品牌,同质化严重,所以它们一般以专卖店的模式存在,以走量取胜。这就要求公司专卖店必须开在城市的中心位置,最好是在人流量最大的商业街的中心位置。力求一流地段的一流位置,至少也要选在一流地段的二流位置,除此以外,我们一般不能考虑其他地方。”徐说。

“第三次终端革命”

事实上,从2002年开始,奥康就一直在研究如何应对终端的问题。

奥康认为,任何一种营销方式都有其一定的周期性,传统的营销渠道,包括连锁专卖,在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题。

此外,1998年突然崛起、四年后风光无限、却又在辉煌顶峰突然跌落的百信鞋业给了王振滔不小的启发。

当时百信就是以大卖场的姿态“笑傲江湖”。

其温州老板李忠文打出了“平民化、低成本、低价位”的旗号,从几百万元起家,一出手就是5000平米的大卖场,并在4年之内由4家克隆至80家,拥有近3万名员工,总资产达30亿元人民币。2001年,他将总部从天津搬到北京赛特,到同年6月,百信分店已达400余家,遍布全国的大中城市。

不过,因为内部管理的原因,百信资金链发生断裂。2002年年中“鞋王”李忠文最终因涉嫌诈骗锒铛入狱,“百信鞋业”的传奇神话最终归于破灭。

“我们非常关注这个企业。因为它开到哪里,我们哪里的销售额就直线下降,当时大家甚至都有些恐慌。虽然它最终失败了,可是我们内部总结,认为管理的失败并不意味着百信就一无是处。至少3000平米以上的皮鞋大卖场经营模式,选点在人流量并不大,房租便宜的偏僻地段,倡导多品牌经营,就颇多值得玩味之处。”徐说。

“市场竞争日趋激烈,市场细化也日益明显。一个企业在营销上的优势会逐步弱化。面对新形势,就要及时调整营销策略。”王振滔认为,当前这个时期不少厂家实施多品牌经营制,实行“一牌多品”,进行产业延伸,也有的实行“一品多牌”,实行精耕细作,立体作战。无论何种营销策略,要想进一步提高本企业产品的市场占有率,达到营销致胜的目的,就必须创新销售方式。

从去年开始,奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售,开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”,定名为“名品空间”,包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌,分别代表四种不同风格消费体验的产品。

“这是一个大趋势,多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”王振滔认为。

从2002年11月份,温州总部的第一个“名品空间”样板店开张,短短数月之中,在全国范围内复制了70余家连锁店,全部为直营。

徐认为,为支撑其品牌的形象,以前的专卖店和商场专柜,必须在装潢、形象方面下大力气,这些都将增加运营成本,最终这些成本的等价性就成了一个很大的问题。再比如,传统不同品牌问的专卖店呈分散型分布,消费者为购买同一类型的产品,货比三家,不得不一家一家地寻找,而目前“名品空间”一般在200平米到500平米之间,以后还可以考虑将其他品牌整合进来,让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式可以改变过去的“单牌单卖”的做法,把诸多品牌综合到一起,达到资源共享的目的。

“此外,‘名品空间’不必开在一流地段的一流位置,我们可以选取相应的二流地段的一流位置。同样的面积,地段租金至少相差3倍以上,这就给我们对成本控制留有了很大余地。比如在上海,180万我们只能租到南京路上的70平米,可是换在地段也不算太差的陕西路,可以租到500平米。”他说。

终端革命为什么?

值得一提的是,王振滔是唐·E·舒尔茨的第一批中国弟子。

舒尔茨推行的整合营销传播理念认为,人类的市场形态经历了三类阶段:产品驱动阶段、渠道驱动阶段和品牌驱动阶段。市场的权力中心最终会由厂家转移到消费者,消费者成为营销传播的首要因素。在这场由“产品中心”向“客户中心”的转变中,企业采用的是“从外向内”的视角:先看顾客的需求是什么,再考虑怎样更好地满足他们。

“其实说白了,做鞋做到最后,就是卖标准、卖文化。多品牌专卖提供的是轻松、舒适、新颖的购物环境中,让消费者有足够的空间自由选取各种鞋款,奥康‘名品空间’就是往这个模式发展,试图把鞋业文化融进来。”王对此坚信不移。

在王看来,实行连锁专卖向品牌超市的战略转变,就是对终端进行拉动和品牌再造的必要一步。

不过,有专家认为,一些难以避免的缺陷在制约着中国鞋业的发展。

“单一品牌的专卖店本质上并没错。但是国内的鞋业公司在专卖经营上可能存在一些问题。

首先是模式同质化,容易拷贝,整个产业一没技术门槛,二没资本门槛,三没市场门槛,新进入者学得快,再加上经销商本身经营水准不高,专卖模式容易损伤,整个行业利润率不断下降;其次,国内的厂商普遍存在一个问题,产品本身不成体系,品类不全,产品也不配套,找不到产品的利润中心点,比如,奥康受到品牌限制,明显男性化,市场渠道狭窄;另外,厂商们普遍缺少对加盟商提供的服务,品牌、广告和管理支持都不到位,形象落后是国内厂商的通病。”阎说,“这一切就导致了国内的企业不能有效通过品牌获取利润,而必须在渠道上不断求新图存,争取领先一步。”

“其实厂商也可以换种思路来操作,学习好莱坞的运作模式。鞋子本身是有文化的,也是高附加价值产品,附加价值体现在哪里呢?衍生产品和品牌。国内企业缺乏塑造品牌高附加值的衍生产品,比如领带、服饰品、礼品。一些皮鞋、服装之类的国际品牌,本身利润并不太大,而强调配套。”他说。

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