如何运用人员流程法则提升辅导员队伍的执行力，本文主要内容关键词为：辅导员论文,执行力论文,法则论文,队伍论文,流程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007－9106(2013)08－0167－03
辅导员队伍是高校大学生思想政治教育和日常学生管理工作的执行主体，辅导员队伍的执行力水平决定着高校学生工作队伍执行能力的强弱。借鉴企业执行力中的人员流程法则，从以下四个方面着手提升辅导员队伍的执行力。
一、选择恰当的执行人选
高校在招聘辅导员之前先要制定适宜的人才标准。不是人人都适合做辅导员。例如，笔者曾经研究过辅导员的人格特征对学生的影响，调查的结果是一些优秀的辅导员在人格特征的某些项目上与一般人相比呈现显著差异。现在不少高校已经在选拔辅导员过程中采用心理测试问卷。这就是辅导员岗位需要考虑的人才标准之一。
是不是把标准定的很高，找最优秀的人就最好呢？每个单位招聘人才是都希望得到最优秀的。高校招聘辅导员时也是如此，越觉得这个岗位重要，越希望招到最优秀的人才。事实上，最优秀的人才并不一定实用。顶尖人物的自负感一般都是很强的，因此他们极容易抱怨自己的单位，抱怨自己的职位。持这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他的才华是顶尖的、一流的。相反，那些中等的，70％的人才，自视不那么高，也容易满足，他们往往会很重视学校和学校给的职位，会努力把工作干得漂亮一些。当然这也和学校自身的地位、地理位置、薪酬待遇等相关，每个学校还是要招与自身条件相匹配的辅导员。这样有利于队伍的相对稳定。本科生一般四年是一个培养周期，辅导员队伍流动过于频繁对学生培养不利。
目前高校招聘辅导员一般都面向应届硕博士毕业生。每年在学生毕业季进行招聘。其实还可以通过报纸电视等传统媒体或因特网面向全社会招聘人才，也可以通过猎头公司来获取一些高水平的辅导员。而且，辅导员也可以面向全校其他部门的人进行招聘，把眼睛一味盯在外面，把本单位本来非常合适的人才晾在旁边，不仅造成了人才的浪费，也增加了学校的成本支出，很大程度上影响了本单位的执行力。那些在其他教学、管理岗位上人员如果有意愿担任辅导员而且符合任职条件，还是可以从学校内部选拔的。目前大多数辅导员都是从高校到高校，缺乏社会经验，在对学生职业指导方面显示出明显的弱势，辅导员队伍来源还应该多元化，尤其要吸纳那些具有其他行业管理经验的有志于从事高等教育工作的人员。
在选拔的过程中必须大胆使用和重用才能出众者，树立鼓励冒尖的良好风气。这样做不仅有利于激励才能出众者尽快成长，还能在辅导员队伍中树立一批极具说服力和示范作用的榜样。虽然国家对高校辅导员定位比较高，希望其成为学生的人生导师，由于受到自身年龄、工作经验等限制，很多人达不到这样的要求。但是辅导员队伍较其他群体相对优秀还是要保证的，毕竟在学生的四年大学生活中，辅导员是与他们接触最多最有可能对他们产生教育影响的教师群体。
二、留住合适的执行人才
适才适岗是组织用人的最高原则。就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的组织文化氛围中快乐地工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。学工处和二级学院分管学生工作的领导要了解每个辅导员的长处和短处，为了提高执行的效率，要充分发挥每一名辅导员的长处和优势，避开短处和劣势，并为其提供和创造良好的条件，让他的长处得以充分地发挥，这样日益增长的优势就能抵消短处的影响。分配工作时尽量让辅导员的个性与工作相匹配，这时个人是最快乐的，满意度最高的，离职率最低的。目前有很多个性测试问卷可以帮助了解辅导员的个性特点。而且这种工作安排可以实行轮换制，从心理学的角度来讲，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里容易产生厌烦情绪，进而对工作产生厌倦和抵触。改变一下工作岗位，将辅导员的专项工作动态调整，会大大提高其工作的兴趣，激发其工作热情，从而提高工作效率。
在工作分工时，要让辅导员产生这样一种感觉：我很重要，对于学校是不可缺少的。在进行考核时要兼顾管理绩效和工龄。前者不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验、效果来衡量，后者着眼工作时间的长短，比较符合传统的观念。在对业绩进行考核时，中国人传统的文化心理特征是不能忽视的，否则会影响到整个队伍的和谐。没有团队的和谐，个人能力再突出也发挥不了大的作用。
学校还要重视给辅导员创造有吸引力的工作环境。有吸引力的工作环境包括软件和硬件两大方面。硬件方面最重要的是为辅导员提供有吸引力的薪酬待遇，受教育培训和不断晋升的机会，还有舒适的工作环境。提高辅导员队伍的执行力，要求每一个成员都要加强学习，以提高自身的素质，适应越来越快的社会变化和激烈竞争，进而提高自身的执行能力。一方面需要辅导员自己付出努力，另一方面需要学校提供多种途径，如脱产学习，在岗培训等。动态的学习充电对辅导员队伍来说是非常必要的。舒适的工作环境不是指工作地点的豪华，至少让辅导员工作起来从身体上感到很舒适。例如办公电脑的配备，空调、取暖设备等，都是创造工作环境的一部分。软件方面主要是让辅导员精神上有一种归属感，感到自己被尊重。这一点对辅导员队伍的稳定性来说非常重要。辅导员的工作性质具有特殊性，是做人的工作，很多时候是靠爱心、责任心、情感投入的，这些都很难用外在的量化指标衡量。有些学校完全照搬一些公司的做法，上班考勤刷卡打指纹等，让辅导员们感到不被信任与尊重，造成了人才的流失。
三、激励执行人才发挥才智
从学校层面上来说要研究的是辅导员队伍的薪酬设计。员工的报酬可以划分为两大类：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指：组织提供的报酬、津贴和晋升的机会以及来自于同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的，它基于工作本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上对于知识型员工来说，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。高校辅导员队伍即是如此，普遍上外在报酬偏低，无论是高校与其他行业相比，还是在高校内部相比，辅导员更主要的激励来自于内在报酬。但是，也决不能忽视外在报酬中的保健性因素(满足基本生活需要)，这一因素如果达不到辅导员的期待，也会使其积极性受挫，出现士气下降、人员流失等。笔者所在单位实行的雇员制就导致了若干年来队伍人才流失严重。很多优秀的辅导员尤其是男性辅导员根本干不满三年，有的甚至一年不到就离职了。后来由于有了转事业编的机会情况才有所好转。如果由于制度限制，不能在现金性薪酬上有所动作，可以增加一些非现金性薪酬。例如为辅导员提供保险福利项目、实物、组织旅游、文体娱乐等。虽然这种对个人的奖励效果比较好，但有时为了促使团队成员之间相互配合，同时防止上下级之间由于工资的差距过大导致出现底层人员的心态不平衡现象，有必要建立团队奖励计划。如对某个二级学院辅导员团队的奖励。有利于促进学院内部辅导员队伍的凝聚力和执行力提升。
从学院层面上要多给辅导员以支持鼓励。辅导员队伍要提高执行力，必须培养每个人独立解决问题的能力。在执行环境中，辅导员面对的是千变万化的实际，其中许多事情是要自己独立地做出决策的。二级学院在学生日常管理活动中，要吸引广大辅导员积极参加，充分听取他们的意见和建议，这样辅导员在执行的时候完全出于自愿，积极性与主动性就会大大增加，执行力理所当然随之增强。在工作过程中要支持辅导员创造性地开展工作，及时对他们的成绩表示认可，要让其在班级管理工作中有发言权，让其自己确定奋斗目标，向其反馈工作业绩，让其自己做出评价。对辅导员的优点与成绩适时地给予赞扬和奖赏，对有些犯错误的能不失时机进行激励，必然会大大调动其工作积极性，宽容给予的激励不是奖金、礼物、升迁等能比拟的。当辅导员工作中遇到困难时，分管领导能够伸出一只手，帮助他渡过难关，这种帮助产生的激励也是巨大的。
鼓励能调动积极性，压力能激发潜能。在给辅导员布置工作时要设置最后的期限，交代任务同时也交代最后完成的期限以及超过期限的惩罚。要提高执行力，必须充分调动每个人的积极性，使每个人忙碌起来，有一种压力感和紧张感。对于完不成任务的一定要采取相应的惩罚措施，否则散漫的空气弥漫开来，执行力会大为降低。辅导员之间肯定会存在竞争，学院分管领导的职责之一就是遏制恶性竞争，积极引导良性竞争。队伍之间良性竞争是有益处的，它能促使大家形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极地思考如何提高自己的工作能力；如何掌握新技能。如果形成恶性竞争，会使辅导员队伍内部人心惶惶，大家互相之间戒心很强，都在提高警惕防止别人算计，执行力必然会下降。常用的做法有几下几种：1.学院要创造一种正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价辅导员的能力，不能根据分管领导的好恶来评价，但一定要考虑其他辅导员的意见。2.创造出一套公开的沟通体系，要让大家多接触，多交流，有话摆在明处。有争议的问题采用民主的方式解决。3.不能鼓励辅导员告密、揭发等小动作。不能听信个别人的一面之词。必须从实践和制度两方面入手，遏制辅导员之间的恶性竞争，让大家心往一处想，劲往一块使。
每个人都有自尊心和自信心，其潜在的心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望构成人类干劲的基本元素。有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。同一个年级不同辅导员之间，不同年级相同专业辅导员之间工作业绩都可以进行对比，前提是这种竞争是公开的、良性的。
在现代所有的资源中，人力资源是最为宝贵的资源。在高校学生工作资源中，辅导员就是最宝贵的资源。要发挥辅导员的作用，让辅导员对工作从“不得已”到“自愿”，二级学院分管领导必须视辅导员为平等的伙伴，不能把他们当成是愿意盲目执行命令的“部属”，而应视他们为将展示他们的经验与技能并同他(她)一起达成非凡目标的伙伴。对待辅导员要平易近人，交代任务时多用商量的口吻，当辅导员感到被尊重，他就会表现出最高的执行效率。每个辅导员都各具特色，都需要尊重，所以学院领导要认同每个人的发展方向，尊重每个人对组织或团队其他成员所做的贡献。要以民主的方式对待辅导员，让其讲真话，讲实话，尤其是让少数人把不同意见讲出来，使上下级在心理和感情上更加接近。沟通中领导者表现出来的宽容大度都将极大地激发辅导员的工作积极性，从而提高整个队伍的执行力。
四、合理授权提高队伍执行力
授权要慎重选择授权对象。一般四种人可以授权：一是勇于开拓者；二是团结协作者；三是善于独立处理问题的人；四是偶尔犯过错误但知错就改的人。一旦选定了授权对象，就要给予充分的信任，对那些未能很好地运用自己权力的辅导员，则应收回或缩减他们的权力。授权以后，要相信辅导员独立负责工作的能力，不干预其具体做法，这样他(她)才能大显身手，才能在自己的权限范围内自由地施展自己的才华，如果分管领导还经常指手画脚，甚至横加干涉，就失去了授权的意义，辅导员也会无所适从，失去努力工作的动机，导致工作效率低下。授权要根据每个人的才能和特长，保证权才相符。一般来说，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。注意权力和职责相匹配，避免出现有责无权和有权无责的权责失衡现象。否则会降低辅导员的工作积极性，进而降低执行力。授权不是撒手不管，授权后分管领导还要做好指导和控制，要定期开会，来观察进度及提供必要的协助。同时也可以做适当的监督。可以通过访谈学生的方式了解辅导员的工作状况。
管理永远都是一个实践的课题。辅导员队伍执行力建设也不是靠理论能解决的，还要靠我们广大学工人在工作中不断努力探索。这是一个理论指导—管理实践—理性反思—改进实践不断的螺旋上升过程。