伊莱克斯的中国迷局，本文主要内容关键词为：伊莱克斯论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今年6月底，一度以频繁更换主帅闻名的伊莱克斯中国又传出重大人事变动消息：有瑞典“铁娘子”之称的古尼拉从索爱中国“跳槽”到伊莱克斯，出任伊莱克斯亚太区总裁。其集团发布的公告称，古尼拉8月正式到任，在亚太区总部新加坡办公。
分析人士认为，古尼拉正式上任后将会移植其在索爱中国取得成功的“利器”——坚持中高端定位，这可能让2006年3月出任伊莱克斯中国区董事总经理薛佳玲的“高中低端兼顾”的渠道政策再次面临调整的威胁。
古尼拉的“空降”，使伊莱克斯中国又面临着新一轮调整。事实上，伊莱克斯中国区的人事架构一直不稳定，而且每变动一次都会带来振荡。
高管变动，军心难稳
1996年的中国冰箱行业充满机会，伊莱克斯也兴冲冲地到中国“淘金”，但是一来就遭遇下马威。由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退两难的局面。
1997年，原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明正式出任伊莱克斯中国区总裁。在“刘小明时代”的7年中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。当伊莱克斯重新定位中国市场和中国战略时，刘小明的历史使命就结束了。随后，伊莱克斯亚太区总裁白桦志成了救火队员，首次兼任中国区总裁。5个月后的2003年初，澳大利亚人唐佳墩出任中国区总裁，开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是像前面7年那样互相割裂。
不过，伊莱克斯运气不好，2003年适逢“非典”袭击，在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击，伊莱克斯付出了巨大代价。2004年，空调市场又不景气，伊莱克斯无法甩掉空调业务的包袱。到了2005年，伊莱克斯总部失去耐心，唐佳墩辞去伊莱克斯中国区总裁职务，由亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁。这是白桦志第二次同时兼任亚太区总裁和中国区总裁。
2006年3月15日，曾经担任飞利浦中国公司高管8年之久的薛佳玲被任命为伊莱克斯中国区董事总经理。不过，所谓“新官上任三把火”，有着独特做事风格的薛佳玲又放弃了其前任“固守高端”的政策，同时移植了其在飞利浦中国的“高中低端兼顾”的政策，这一变动带来的是以俞晓云为代表的原营销团队的离开。
有分析人士指出，频繁换帅、在华运营政策左右摇摆是伊莱克斯近几年来在华运营不佳的主要原因。未经证实的说法是，与西门子、三星相比，伊莱克斯在华至今仍处于亏损状态，仅去年一年亏损便高达6000万元之巨。可以证实的是，曾经与西门子比肩成为中国白电市场最顶尖品牌的伊莱克斯，当下除了在华东的上海、杭州一带偏安于厨电市场一隅外，其冰箱、洗衣机市场份额已经远远落后于中资和外资同行，而伊莱克斯空调一年前便已经绝迹于市场。
多元化扩张怪圈
伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中国市场之外在全球每一个角落的扩张几乎都所向披靡，唯独在中国陷入了多元化扩张的怪圈。追溯伊莱克斯在中国的经营历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。
1996年，伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做得非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。然而事与愿违，伊莱克斯中国3年亏损高达6000万元之巨。期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。1997年，刘小明及时出现。刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。
当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候。它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调之机杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正式进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电。伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。
1999年之前，虽然伊莱克斯静音系列冰箱在媒体投放上下了很大赌注，却效果平平，市场份额始终在1％—2％之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5％左右，2001年更是高达8.9％之多，在部分城市，伊莱克斯冰箱也跃居行业三甲之列。但这些都是伊莱克斯以价格平均下降20％的代价所取得的。
伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡肋”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，游离于主流品牌之外。除冰箱外，由于其他产品销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验。营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的曝光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退。
尽管多元化曾成就甚至挽救了多个品牌和企业，但是伊莱克斯中国的多元化却显得盲目而仓促，屡屡陷入被动而尴尬的局面，结果最终任何一个产品线都没有坚持下来并取得强势地位。
定位策略的迷失
与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的感觉。但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为，与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。
刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41％上升至8.70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。
刘过于迎合国内家电企业的做法让总部看到了中国市场份额和品牌知名度直线上升的喜人景象，但付出的代价则是伊莱克斯品牌的低端倾向：在产品策略上，刘小明强调一个国际品牌的产品。但只卖国产品牌的价格，完全没有了高端产品的价格定位；而在产品的设计上，伊莱克斯更强调技术的改良和消费概念的引导，在如何为高端客户提供物有所值的产品方面缺乏工夫。
当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。由于伊莱克斯长久以来的“低端化”已经占据了消费者的“心智”资源，要想改变，难度不小。同时，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以“重归高端”说起来容易做起来很难。
2003年年初，伊莱克斯结束了“刘小明时代”以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承认”。
外界都把他这番话当成了“伊莱克斯重返高端市场”的宣言。毕竟，作为来自北欧的全球第一品牌，伊莱克斯具有研发、资金等方面的优势，在品牌繁多、价格战激烈的中国冰箱市场，高端市场应该是最合理的定位。
但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3％左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。
此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”，即通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就。
前后十年，伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略，似乎总是被一股潮流所左右，始终身不由己。这个全球第一的白色家电企业在中国遭遇了前所未有的困境：3年4度换帅，全球的品牌优势不仅没有转化成在中国的品牌优势，反而成为烫手的山芋。