精益生产方式的实施程序研究，本文主要内容关键词为：生产方式论文,精益论文,程序论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F406.2[文献标识码]A[文章编号]1009-2692(2000)03-0086-03
建立现代企业制度，不仅要求产权明晰、权责分明、政企分开，而且还特别强调管理科学。当产权制度、治理机构、管理机构明确之后，管理水平的高低就成为影响企业效益的关键问题之一，而生产方式的变革作为实现科学管理的切入点，其意义是不言而喻的。精益生产方式，这一目前正在北美、欧洲、亚洲等地的许多大的汽车厂家组织推行的先进生产方式，给企业带来了巨大的经济效益，它不但使汽车工业飞速发展，同时也带动了制造业的其它领域乃至整个社会都发生了深刻的变化。[1]因此，我们有必要认真研究精益生产方式，并积极推广。
一、实施精益生产方式的指导思想
精益生产方式的实施，应该在“改善生产系统的品质；提高生产率；根据国情、厂情，逐步实施和改善生产方式”这一指导思想下进行。
精益生产方式的本质是消除浪费、不断追求至善至美。因此，不断改善生产系统的品质、提高生产率应贯穿于实施精益生产方式的始终。我国企业众多，状况不一，无论是在技术水平，还是在人员素质、管理水平上都有相当大的差异。因此，任何一种管理方式的实施，都必须充分考虑到我国的国情、厂情，绝不能肓目照搬，应该是在充分理解其精髓的基础上，进一步发展与创新，创造出具有自己特色的精益生产方式。
精益生产方式的具体实施有两种方法可供选择：(1)整体引进。即从产品设计、生产、销售等方面全盘引进精益生产方式，使管理水平从一个高起点开始。这种方法适用于新建的企业、车间、流水线。(2)局部实施，以点带面。即首先在局部实施精益生产方式，在总结经验、不断完善的基础上，再将其全面扩散。该方法较稳妥，适宜于我国的大多数企业。
二、实施精益生产方式的一般程序
精益生产方式产生于日本丰田公司的汽车制造业，但其先进的精益管理思想同样适用于其它行业，乃至其它非工业企业。不同类型的企业，实施精益生产方式的程序不可能完全相同，本文重点就机械制造企业在生产领域实施精益生产方式的程序作一探讨。
1.准备阶段
(1)实施前的调查研究。在设计精益生产方式实施方案之前，必须对目前生产系统中存在的问题进行调查。调查的内容主要是无效劳动所在。无效劳动是指不能增加附加价值的劳动，它可能存在于制造过程的各个环节上。如：由于物流组织不合理造成的无效搬运劳动；由于工位布置不合理造成的工人的动作无效；由于工艺本身的问题、加工工时过多而造成的加工本身的无效等等。只有充分做好调查研究工作，实施精益生产方式才会有明确的目标。
(2)选择试验点。试验点的选择应遵循以下几个原则：首先，作为试验点的厂（车间）主管领导有现实需求、态度积极。实施精益生产方式的几个企业经验表明，主管领导是否有现实需求、态度是否积极是决定精益生产方式能否成功推行的关键。其次，作为试点的产品，要符合系列化、通用化、标准化、模块化要求，加工工序较多，属流水线生产，人工作业率较低，实施精益生产方式后效果明显。再次，作为试点的班组人员政治素质、业务素质（包括IE素质）要高。
(3)建立精益生产项目领导小组。精益生产方式的实施是一项系统工程，涉及到方方面面的问题，因此，试点选定后，要成立由各个部门领导参加的精益生产项目领导小组，全面负责新生产方式的实施工作。
(4)做好精益生产方式基本知识宣传工作。精益生产方式，作为一种崭新的生产方式，与传统的生产方式有显著的差异。传统生产方式下人们所形成的一些思维观念都将不利于精益生产方式的实施。可以说，思维观念的彻底转变，是成功推行精益生产方式的关键。因此，要集中相当长一段时间，利用板报、橱窗、厂内宣传刊物、广播、讲座等多种形式宣传、贯彻新的管理方法，向职工灌输新的管理方法的特点、内容及推行的重要意义。
(5)对工人进行业务素质培训。精益生产方式在劳动组织上，实行多机床操作、多工序管理，[2]所以对工人除了要其清楚什么是精益生产方式外，更要对其进行业务培训，使其成为多面手，既能完成流水线各道工序的操作，也懂设备该如何维修。当然这个目标不可能一步实现，企业要制定分阶段达标的计划，而且通过采取适当的激励措施，使工人自觉地去达到这一目标。
(6)调整组织机构，建立新的管理体制。传统生产方式下，企业组织结构多为工作项目型直线式，这种组织结构的特点是：副厂长按工作项目分工，工作项目内属于直线式领导关系，工作项目以外属于协商式工作关系。这种结构下的工作效率受工作人员之间关系好坏影响很大，不能适应精益生产方式的要求，它使得“以生产工人为主体，以现场为中心，以车间主任为首”[3]的管理思想难以落实。因此，必须对现行的组织结构进行改革。
改革后的组织结构应该是：决策层采用直线职能式，执行层采用矩阵式。副厂长按不同的生产阶段进行分工，把工作效果和工作条件统归一名副厂长负责，这样能增加副厂长的工作压力，责任便于落实，减少一些拖拉推诿现象。为减少副厂长决策失误，副厂长下设总师和职能科室，为了加强基层协同作业，专业科室和车间采用矩阵式结构。这种结构的优点是：厂长能集中统一领导，副厂长之间的协调工作相对减少，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，经济效益好。
2.制定方案，组织实施
(1)制定各种技术标准。精益生产方式以标准化作业为基础，因此，必须制定各种技术标准。这些技术标准最终体现在《标准化作业指示图表》、《标准化服务指示图表》以及工人的“操作卡”上。这些表的编制，需要对工人的操作多次现场写实，重新制定工时定额（不包括机动时间），再确定图表中所需要的生产节拍、制品定额、工艺规程、质量标准、设备维修标准和物料供应标准等。
(2)建立各种管理制度。A.建立监督考核制度。严格的监督考核制度是全面贯彻执行精益生产方式的重要保证。企业要针对精益生产方式的要求，对生产工人、流水线、车间、科室分别制定相应的考核标准。在此基础上，建立起前、后方利益一致、互为激励的考核办法，用前方的精益成果衡最后方的服务质量。B.建立新的工资分配制度。岗位工资制，是实施精益生产方式环境下，比较理想的工资分配制度，是根据工人作业率、劳动强度、技术复杂程度，将岗位分类，岗位不同，工资不同。其基本指导思想是：向一线倾斜，向多机操作倾斜，加大不同岗位工资的差别。
(3)流水线与工作地布置。首先，适应精益生产“多机床操作，多工序管理”[3]的需要，流水线要调整为"U"型，而非传统的“一”字型，以实现多品种混流生产。工序间的运输工具改为滑道，对一些关键工序操作，要设计研制防失误装置，制作生产管理所需的各种工位器具箱、架、板等（如工具箱、刀具集配箱、铁屑挡板、积油盘、波形脚踏板）。其次，对现场进行清理、整顿，清除不要的东西，对整理后需要的物品进行定置摆放。实行目视管理，在零件、在制品存放地设立标牌，设立生产线停止指示灯或指示板，设置生产管理板，设置安全标志及宣传标志，对运输零件、毛坯和成品的车辆要规定其各自的行驶路线，并通过路标和涂以不同颜色将其明显地区分开。
(4)试运行。当现场布置、各种标准、制度制定完成后，可开始试运行。试运行中，要对与之相关的管理机构、规章制度、技术标准、流水线、辅助生产、生产服务部门进行考察，对出现的问题要正确对待，并积极想办法解决，使试点线从低级到高级，最后成为名副其实的精益生产样板线。
3.总结推广
当试点线实施精益生产方式取得成功以后，要及时总结经验，向其它生产线、其它车间、非生产部门（如运输、供应、设计部门等）全面推广。在推广过程中，要从部门实际出发，遵循精益生产方式彻底消除无效劳动和浪费的思想，因地制宜，找出推行精益生产方式的突破口（如运输科以提高车辆利用率为突破口，供应科以压缩物资库存为突破口）。形成各具特色的推行精益生产方式的路子。
三、实施精益生产方式中应注意的问题
1.设备的“零故障”管理。精益生产方式的实施，提高了设备利用率，设备的故障率也相应提高，从而影响生产线的正常动转。所以在设备的维护、修理中应采取以下措施：(1)检修人员驻屯制。(2)在两个工作班间留有检修时间（时间长度视情况而定，如2小时），实行全员维修。(3)采用科学的监测、维修技术。
2.相应的经济政策和有效的激励手段是实施精益生产方式的保证。精益生产方式的实施，离不开广大职工的支持和参与，能否调动起大家的积极性，是精益生产方式实施成功与否的关键所在。企业要制定相应的经济政策，并坚决贯彻执行。要采取有效的激励手段，使职工由“被动地去做”变为“主动地去干”。
3.精益生产方式要有步骤地去实施。精益生产方式的实施是一项系统工程，不能一蹴而就，必须有步骤、有计划地分步实施，要把长远规划和近期计划结合起来，边推广，边巩固，边提高。
4.精益生产方式的实施要考虑外部因素的制约。企业所处的市场环境、销售合同的多变性，供货时间的不确定性，都给精益生产方式的实施带来困难。在精益生产方式还没有在我国完全推广的今天，企业不应百分之百地按精益生产方式的要求去设计实施方案，必须要结合国情，逐步地去完善。
上面从技术上给出了实施精益生产方式的一般程序，但精益生产方式在我国能否推广，还受各种因素的影响，其中关键在于企业的主管领导，取决于他们有无变革的意识，有无变革的积极性。因此，除了政府有关部门的大力倡导外，还要改革现有的企业厂长、经理任命制，给他们以压力，从而增强他们变革的历史责任感、使命感，使他们都能积极主动地去学、去用先进的生产方式，只有这样，我们的企业才会有光辉灿烂的明天。
收稿日期 1999-10-28