杰克#183;韦尔奇对话中国企业领袖，本文主要内容关键词为：杰克论文,中国企业论文,领袖论文,韦尔奇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
李东生对话韦尔奇：不确定环境下的战略管理
李东生（ＴＣＬ集团股份有限公司董事长）：你是如何使ＧＥ保持持续稳定的增长的？
杰克·韦尔奇：我们的企业成为一个讽刺意义的现象，李先生和我对企业的战略做了一个探讨，他们购买了一个电视的业务，这个电视商业是汤普森，是我在１４年前把ＧＥ的电视业务卖给汤普森的，大家可以看到企业的易手，他们无法在电视业务竞争，所以我们把我们电视的业务卖给了汤普森，从他们那儿购买了医疗业务，今天李先生要帮助汤普森扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，所
以李先生现在是肩负起了一个如此具有全球意义重大的挑战！
我们现在谈的是战略，我们如何不断的提高收益，而且要在战略的意义上充分竞争的环境当中，不断实现收入的增长，最重要的是要拥有伟大的企业、成功的员工，而且要保持足够的灵活性，因为我们当中任何一个人都无法准确的预测未来，变革是永恒的。我认识的任何一个人，都没有能够成功的预测亚洲金融危机的爆发，没有人预言到袭击美国的９·１１事件的发生。但是在所有的事件中，当出现变化的时候，有的时候是非常具有悲剧性的变化，同样也会带来机遇。在亚洲金融危机当中，我们收购了很多泰国的企业。随着泰国经济的复苏，我们购置的企业都非常出色，在９·１１事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，飞机变得非常便宜，我们趁机收购了几百架飞机，现在我们利用了航空工业的复苏给我们带来的机遇，所以变革是永远存在着的，市场是迅速变化的，我们作为企业领导人，我们的工作不是要准确的向你的员工预测什么事，但是作为企业领导者的责任是，你的员工、你的团队，都把每一次变革作为一次机遇，每一次单独的变化都是机遇。当有人在变革面
前感到恐惧的时候你就可以向前快速发展，无论是石油工业，还是任何的其他工业中，人们都有快速向前发展的机会。无论你做什么，无论在什么地方，不要在变革面前裹步不前。
李东生：这几年，许多主要是欧美的国家，对中国企业的成长，对中国经济的成长，用负面的心态看这些事情，一个例子是中国企业在近年越来越多的遭遇反
倾销等保护措施的封杀，最明显的是我们的彩电业务，我们怎么去面对？
杰克·韦尔奇：我想欧洲、美洲也是一样，都有这样一个问题———中国的崛起，他们害怕会因此失去工作，有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。毫无疑问的是将会有一个长期的讨论。政府是由人民选举的，他们要生存下来，中国好的产品、低廉的价格还有全球经济的规模是一个非常复杂的问题。他们这些国家必须面对进口造成的影响，对美国来说，大量进口中国的商品，有一些国会的议员说美国政府对中国太宽容了，进口太多
了，所以因此不能被当选。所以我想中国可能面对这样的现实，就是这方面每一个国家有很多经济和政治的活动的衡量，从政治的角度，在未来的１０～２０年是非常敏感的问题，这也牵涉到世界贸易
组织的问题。
其实在８０年代有很多针对日本的反倾销的案件，但是最后取得了一种平衡。还有有关人民币的争论很大，人民币应锁定美元还是自由的浮动？我相信有非常大的争论，这是非常复杂的问题，中国这方面做的非常出色，力量强大。有时候自己要意识到世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我觉得这个问题可能是会成为未来１０～２０年，经济和政治讨论的焦点主题之一，但是我相信会有更好的沟通，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。
李东生：我们采取兼并重组来进入欧洲、北美的市场，我们可以利用汤普森来供应欧洲市场、北美市场，所以欧洲、北美对我们的反倾销产品很难阻挡我们进入。北美的业务是亏损的，我们如何把汤普森在北美的业务扭亏为盈？
杰克·韦尔奇：我当时赚不了钱就把企业卖掉了。所以我没有任何的方法让这个业务再赚钱。曾经有一段时间，历史上日元达到１美元兑换３６０日元，日元非常虚弱，日本的所有能力都在于他们质量非常好的产品，现在是一美元可以兑１００多日元，实际上汇率是非常重要的迎头赶上的因素、追平的因素。人民币是比较要更加稳定，如果这样的话，竞争格局会发生变化，当中国货币或者是任何国家的货币，在过去的一年当中，对于欧元的汇率都下降了２５％的话，美元对
欧元下降了２５％，就是意味着生产率有２５％的变化，那么日元从１美元对３６０元到１美元兑８０多日元，就是他们的生产率提高了４倍，汇率是让落后国家迎头赶上的好的因素。
李东生：汇率不能解决中国和美国的贸易逆差的问题，刚才提到的日元从
３６０到１００多的时候，他们之间的贸易逆差还是存在的，他们不可以解决贸易不平衡的问题。这个是历史已经证明的。我们讨论公司的战略，为什么美国现在对国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些企业的相关产业政策有很大的关系？
杰克·韦尔奇：日本和美国已经有很多的矛盾，他在美国建立了很多的工厂。丰田在美国的制造是非常之大，德国的汽车厂也有很多的部门，现在他们的零部件供应商也多到美国来设厂。海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国要设厂雇佣美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有不同的看法，可以避免在政治上带来潜在的麻烦。很多政客的做法是要保持当地的就业机会，日本和德国都在美国建立了工厂，他们对于贸易商带来非常正面的结果。海尔在美国也设厂了，是生产电冰箱的工厂，而且为美国当地创造了机会，为中国创造了硬通货。向其他国家出口是不可维系的，日本人也不希望美国的公司在美国向日本出口，中国应当在美国有越来越多的公司，这一点是绝对会出现的。而且
将会出现一个完整的供应链，一个完整的系统，良好的运作。如果中国企业故步自封，在国内发生，向其他国家出口，这不是一个可持续发展的方式，如果你要
问一个特定的战略，这就是我的战略。
宁高宁对话韦尔奇：ＣＥＯ的标准与特质
宁高宁（华润集团有限公司总经理）：您的成功已经成为了一个神话，您成为了世界上市值最高的公司的ＣＥＯ，为什么？
杰克·韦尔奇：我们要让成功的、胜任的人来掌管我们的各项业务，而且我们要继续让所有的业务部门，让所有的分公司通过创新，通过各项工作继续保持成功，而且一定要抓住成功的机遇。ＣＥＯ的任务可能在中国有所不同，在美国的情况在中国不一定适用。但是我认为一个ＣＥＯ的任务，就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，但不是控制你身边的人。ＣＥＯ的权利的影响可以持续很长时间，例如华润集团，你有啤酒分公司，有房地产分公司，应该鼓励他们，给予恰当的报酬，让他们进一步并购，也允许他们犯一些错误，但是错误不能太多。
一个ＣＥＯ的任务，从一个总经理的角度来说，应该对于他手下的人的成长感到自豪。我是副总应该怎么做？实际上从长远的角度来说，这个问题的答案就是，副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等ＣＥＯ向他发号施令，如果所有的想法都是来自ＣＥＯ，这样的公司就会失去长远成功的机会，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把ＣＥＯ公司的创始人作为皇帝的话，从长远角度看是绝对不会成功的。
宁高宁：在中国，这是一种崇尚皇帝的文化，需要有一些人帮他做决定，需要有人发号施令的文化。如果他们的上司清楚的告诉他们怎么做，他们觉得自己很不舒服。
杰克·韦尔奇：但是美国正好是不同的文化。随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有一个人来做。我在ＧＥ的时候，我们的销售达到１３００多亿美元，我们制作发动机、作电影，我们生产医疗设备，我们制造塑料产品，所以一定要调动所有的积极性，集思广益来有一种新的思想的出现、创造力的出现。
其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展、壮大。其实我一直在强调这个问题。也许听起来很外国，没有什么道理，但是你想想，在你们国家，中国华润这样的大公司，一直在发展。公司的壮大，使你不可能了解每一个企业，你也不能为所有的业务部门做一个最佳的决定。
宁高宁：就是放权，权利的下放，这
种理论很多程度取决于是不是能找到人才。到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？
杰克·韦尔奇：在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个。第一是精力旺盛的人，充满活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做好，还要激励人家做得更好的人。还有就是他们要有一些优势，非常明确是还是不是。就是有决策勇气的人。第四个就是决策和实施，就是要落实。有时候你们挑表面精力旺盛的人，但是他们非常地打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行，要调动人家的积极性。
最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差，所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找，不见得一下就可以找到这些人，但是要有一个基本的标准的框架，你应该知道怎么样找那些人，有一些基本的原则，在雇人的时候有一些基本的原则。
宁高宁：这个是非常有名的标准。我读了很多有关这方面的标准，也读了有关这方面在ＧＥ发挥的状况。是不是可以讲一下在中国应用的情况？
杰克·韦尔奇：这个是风险很大的。第一，每一个ＣＥＯ都是精力旺盛。第二，中国的领导人好像不是特别出色，很多的企业家或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。第三个，还是做的不错的。第四个，有一些人不错，有一些人很差，第二个，如果你们在这个领域花一点时间，多想想第二个，就是从下属的角度考虑这个问题，就是为他们感到激动，调动他们的积极性为他们所取得的成绩庆功，感受他们的感受，如果这样的话我相信它会极大的改善中国的管理。
宁高宁：为什么您选择了您的下一任做您的继任人？
杰克·韦尔奇：我们有３０个候选人做我的继任人，我们在六年当中考察最有潜力的候选人、最显而易见的候选人，我们把这个候选人缩减到三个，这三个非常好。我们对他们进行了考评，把他们放在很艰难的有困难的行业当中，在工业品、高科技产品做了实习，然后我们用四个月来对他们进行了观察，对他们进行了评价，他们是不是开诚布公，他们是不是鼓励员工，使员工振奋起来，最后董事会要在三个人挑出一个最好的，但是这三个都是非常好的。
在我们最后作决定的六个月之前，我把三个人全部解雇了，我说你们三个人走人吧，我让你们的继任者继任你们的工作，你们要用６个月的时间培养出继任者，因为有一个人要成为ＧＥ公司的老总，这样我们就可以让青年的领袖成
长起来，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。管理１００亿到１５０亿公司的ＣＥＯ的总经理，他们从４７岁下降到了３８岁，有２６个公司的总经理在我的麾下工作，他们做着自己的工作，非常成功，而且有很多年轻人等待有一天成为下一任ＧＥ公司ＣＥＯ。
我不是说ＧＥ的人聪明，他们有一个信念，员工，人是一个答案，很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。
宁高宁：所以他们在ＧＥ当中真正的素质是他们的领导风格。
杰克·韦尔奇：他们离开ＧＥ公司以后，可以领导ＳＤＸ等美国很多其他大公司。他们离开ＧＥ公司之后，成为其他大公司的老总，同样很成功，他们会把人员的因素加以利用，可以让他们的员工感到振奋，让他们的员工取得成功。
刘晓光对话韦尔奇：韦尔奇的企业观与竞争理念
刘晓光（北京首创集团总经理）：我觉得一个领导人对于我们中国的企业来讲是非常重要的。一个企业最最关键的就是每一个人，我买任何企业首先我要先买他这个人，因为其他的都是绿叶扶红花，他跟企业的关系到底是一种什么样的关系？
杰克·韦尔奇：毫无疑问，一个公司
最重要的因素是各个层次的领导，而不仅仅是首席执行官，不仅仅是一把手。成功的中国公司在下一步的发展当中，要经历的一个重要的转型就是公司要越来越少地受制于首席执行官，而是由更多的经理共同来管理这家公司，也就是说这也将是中国企业走向成熟的一个方面。一开始是有一些有创业精神的企业家，由一个人创立企业，并且由他一个人管理，随着企业不断地走向成熟，越来越多的人必须成为企业的领导者。
刘晓光：现在很多公司大了就会有大公司的官僚主义。如何培养大公司的持续不断的创新精神？
杰克·韦尔奇：我认为官僚主义是
非常可怕的敌人，任何一家公司每一天都应当和官僚主义做斗争。大家理解“层级”这个词吗？每一次你在行政管理当中增加一个层次的时候，你应当三思而行，一个组织应当尽可能的扁平化。我在执掌通用电气公司期间，提出一项主要的价值观就是我们要痛恨官僚主义以及有官僚主义作风的人。官僚主义会放慢你发展的速度，会让你的员工感到恐惧，会限制企业潜力的发挥。所以我们每个人每天都要和官僚主义做斗争。
为了促进不断地创新，首先你作为一个领导人，看到你的下属如果做出创新的话，一定要给他回报，让整个组织认识到创新的重要性。通过这种回报的方式，你会鼓励整个企业当中有越来越多的创新，在你的组织当中树立起一些创新的榜样，并且加以褒扬。比如说在我们第二排有一个人叫朱迪，提出了一项发明，我们祝贺他的发明，让他走到前台来，给他一笔奖金。我们不断地去强化这种行为，如果你对于创新视而不见的话，那么官僚主义将占上风。所以对于那些创新的人，我们要不断地对他们加以褒扬。如果你是希望降低成本的话，那么对于那些节支的能手要加以褒扬。所以无论你的目标是什么，你一定要树立一些榜样人物，宣传一些英雄人物。对于成功案例的宣传是至关重要的，在我们任何一家公司当中都是如此。
我不是最重要的。我不断地要求周围的人去宣传成功的案例，这才是我的重要性所在。如果我们要相信一个人就能够带来所有变化的话，这几乎是一个愚蠢的想法。ＣＥＯ只能奠定一个基调，每一个人都要去执行。
刘晓光：中国的经济周期最近一个闸门是资金，一个闸门是土地，还有一个闸门是项目，几关齐下，我们中国的企业家面临这些经济周期调整的时候很困难，企业应该怎么克服这种困难？
杰克·韦尔奇：当经济发展迅猛的时候，有一点公司要意识到，就是企业不是天才，数额不可能涨到天上去。所以当经济增长迅速的时候，时刻都要准备好周期的到来，要享受利用这样的成长发展，但是要记住，周期总是要出现问题的，所以要时刻做好准备。很多时候要对它进行管理，准备面对经济衰落的时候带来的问题。
刘晓光：我们中国企业家现在讲究一种社会责任感，在６月５号我带着一百名中国企业家在阿拉善治沙。您在ＧＥ当ＣＥＯ的时候，主要承担了哪些社会责任或者做了哪些事件？
杰克·韦尔奇：我认为，第一项社会责任就是要把公司做成功。当这个公司非常成功的时候，人们对工作有安全感，才能回报于社会，他们交税，他们培养下一代，他们去贫困地区进行帮助。我们在ＧＥ有４．５万志愿人员到社区，在那些学校里帮助人们教学。因为首先我们公司非常成功，只有杰出的公司才能够回报于社会。不能为强调社会责任而强调社会责任，如果公司没有什么回报社会，员工工作没有安全感的话也无法回报。所以社会责任非常重要，但是首先要把公司办好。你当时接手首创的时候，它已经快破产了，那个时候你也不能做些什么事情，但是现在你的公司非常的繁荣，你就有机会做很多的事情了，这是非常好的例子，我想这方面你有亲身的体验。
刘晓光：中国的企业在向西方企业学习的过程中，总是认为一定把产权做成多元化或者说产权结构更加科学，然后才能把企业做强做大。如果产权没有多元化，这个企业也能做强做大吗？
杰克·韦尔奇：我觉得这取决于企业的现金流的情况，因为各个产业资本的情况是不一样的，有些企业他们现金流非常好，也就是说可以不断地增长。比如说物美，我想他们现金流非常好，他想
增加他的市值，但是这点不是那么重要，因为他自己的现金流非常好，这样的话他可以有充分的资金开更多的店，没有必要所有制多样化。有些行业是资本密集型的，有些不是。周先生如果把产业卖给俄罗斯，我想就不需要投资结构，如果只是想跟俄罗斯做草药方面的事情不需要投资者。
刘晓光：你没有回答我的问题，我的问题是物美是能够发展很快的，因为他是一个股份制的上市公司，已经多元化了，多少股民在盯着他，多少法律在监督他，比如我是一个只有国家股的公司，在一股独大的情况下，这个公司能够做强、做大吗？
杰克·韦尔奇：如果政府非常喜欢你的业务，为什么不能做大？没有问题，容易得很。
其实作为一个私人企业，是有很多好处的，有很大的灵活性，也就是说在不需要外部资金投入的情况下可以自己做大，这非常好。每一个季度不需要向你的投资者汇报，而且你有一个前后一致的战略，有很多的好处。如果说你的投资人是政府，有很多官僚主义的介入就很恶心了，在国有企业当中，确实是一股独大，但是会有很多不同的观点。
刘晓光：我们提出一个问题叫做企业自主权，比如要投资的自主权、要分配的
自主权、要任命的人的自主权、资产处置的自主权等等，在美国没有这个问题。
杰克·韦尔奇：在美国，上市公司也是用自由市场的方式去运作的，他们必须对他们的股东负责，他们只是对股东负责，只要实现股票的保值、增值就行
了。我认为任何一个国家都是一样的。如果你在中国是一家私营企业家的话，你也要去保证对于股东的价值回报，也要保证你的员工都很高兴，要让他们的士气非常振作，要确保公司有长远的成功。所以我认为任何类型的公司都是一样的。但是美国基本上没有中国意义上的国企。
刘晓光：美国政府对美国的企业除了税收之外还管什么？
杰克·韦尔奇：美国政府对于并购有专门的政策管理，还有企业的报表，有一些数据必须要报告。政府在公司行为当中起到了很重要的作用，有很重要的规范作用，并不是一个狂野的西方，有很多州法规和联邦法规。所以美国的企业是一个被各种规则管理起来的一个系统，规则比在中国还要多。当你到一个没有任何规则的地方的时候，你会意识到有规则的好处。
郭广昌对话韦尔奇：企业活力和激情管理
郭广昌（上海复星高科技集团董事长）：ＧＥ是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？
杰克·韦尔奇：我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，在我看来，作为一家控股公司可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。
郭广昌：ＧＥ有一个非常好的系统，有一个非常好的制度，在我们这里贯彻这样一个模式的时候，怎么样把它引入到一个建设性的渠道里去，而不变成一个泡沫性的力量？
杰克·韦尔奇：ＧＥ以前是一个官僚主义的机构，有个老板下令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后来我们引进了一种系统，我们开会的时候，大部分时间是听众在讲，来告诉我们怎么样把事情做得更好，群策群力。我们听大家的意见，几年之内我们开了几千次的会议，让大家感觉到群策群力是非常重要的。我认为做最基层工作的人，他们最了解这个工作的情况。举个简单的例子，以前要买一个模具或者是道具，往往是一个年轻的大学生下一个购买道具的订单，但是后来我们改变了这样的做法。我们让操作这个道具的工人来购买这个道具，他们知道哪些道具是好的，哪些是不好的。一定要让大家群策群力。
郭广昌：跟ＧＥ比，一方面我们要建立制度，对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，
所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，一方面要建立边界，一方面要突破边界，怎么来平衡这两者之间的关系？
杰克·韦尔奇：毫无疑问的是，要创立一个新的企业，一开始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，但是随着企业的发展壮大，那些老板、官僚主义者，他们放入了更多的边界，百年之后就成了像水泥似的坚硬的障碍，所以又要打破这样的障碍。如果你去看一下国企，他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服，而且要努力提高速度、提高效率，取得进步。有些公司做得很快，有的做得很慢，但是可以说国有企业这方面是很好的例子，这就是为什么我们需要一种无边界模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。
郭广昌：我们实力不够、资源和品牌不够，但是我还要做到那一步，怎么办？
杰克·韦尔奇：对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金。但是成为第一是你的梦想，比如说我们拿成熟的日本公司，像东芝、三菱、日立，有很多日本的大企业都是这样的，他们所面临的问题，让每个分公司都同等对待，他们采取平均主义的方式，让每个分公司都感到满足，他们有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是“不是第一，就是第二”的想法，就是整改或者关闭，就是卖掉。这对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名，比如说在超市行业当中，物美不想成为最糟糕的超市，不想成为最小的超市，我想这绝不是你的目标。
郭广昌：在变化很快的环境下怎么进行战略管理？
杰克·韦尔奇：最重要的一项工作
就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
我给您举两个例子，也就是变革和机遇的例子。１９９７年亚洲金融危机期间，泰铢的汇率整个崩溃了，我们在泰国有一家汽车信贷公司，在泰国经济下滑的时候，我们收购那些汽车产能，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国经济复苏之后，我们的投资得到了回报。在９·１１事件之后，美国的航空公司业绩非常糟，飞机的售价也大大下降。当时我们在美国收购了很多飞机，通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一名，现在航空业在复兴，飞机的售价大大上升。
我刚才举的两个例子向你们说明变化带来的机遇。在非典期间，很多中国的企业家找到了他们的解决方案，无论是免疫疫苗还是口罩，很多中国企业家没有在非典面前瘫痪，而是找到了一种很有创建的方式，在这种变化当中取得发展。在出现变化的时候有两种方向，一种是冻僵了、吓傻了，或者是能够看到很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且能够在变化当中迅速地适应、迅速地前进，我们不希望我们的员工在变化面前止步不前。所以我们在座有多少人的公司是做十年计划的请举手？哪些是做两年计划的请举手？总而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。
郭广昌：ＧＥ一路走过来清白的历史是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，ＧＥ也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？
杰克·韦尔奇：拿事实来说话，你的业绩要好，比如说在安然出事以后，每一个美国的企业都被质疑，每年他们收入怎么会增长呢？他们怎么回事，是不是他们的账本做了手脚？我们就给他们看，现在我已经退休三年了，ＧＥ每年的收入还在增长。而且证券交易委员会查了所有ＧＥ的帐，非常完美，没有任何问题。所以不要媒体一问那些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你对企业有信心的话，你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。确实我们也因为安然事件受了牵连，受到了质疑，因为我们是做金融服务的，也是金融服务的企业之一，他们一看我们的业绩非常好，就完了，没有什么。
郭广昌：怎么来做一个董事长？我什么专业都不懂，杰克·韦尔奇先生要领导那么大一个企业，每天都要买进企业，领导那么多企业，有那么多专业，怎么领导他们，他们怎么会服你？
杰克·韦尔奇：我可以跟你分享一下我个人的经历。你知道你不了解所有专业的知识或者部门，这点承认已经是很大的进步了，但是你知道在哪个方面进行投资，你知道哪些人是好的，而且你看到一个好的思想你知道这是一个好的思想，你知道怎么样建立一些健全的财务体系，这就是你所要做的工作。你的工作就是要找最优秀的人才，不是告诉他们具体怎么样进行产品评价，或者怎么样卷一个钢板，告诉他们怎么样管理一个药店，你的工作就是要找到最优秀的能做这些事情的人才。所以你和你的人力资源部门，我知道你有人力资源和培训部门，我想你的人事部门应该跟你的财务部门一样重要。