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2005年7月底
健尔益公司北京总部食堂
“又是京酱肉丝。”小丁不快地嘟哝着，端起饭盒朝靠窗边的空位走去。
别说京酱肉丝，就是鱼翅燕窝，小丁此时也没了胃口。自从公司开始推行新的薪酬体系，小丁没有一天准时下过班。
健尔益公司这次薪酬调整，虽然人力资源部和财务部等支持性职能部门的薪酬维持不变，但这几个部门的工作量倒是增加了不少。就说今天早上吧，为了收回华北分公司销售部人员的绩效评估表，人力资源部的小丁打了不下8个电话。销售部那边一会儿说在开会，一会儿说拜访客户，一会儿说还有一个销售人员的绩效评估表没有完全做好……想到这些，小丁的火气就嗖嗖往上蹿。你说给他们做绩效评估表，我们能得什么利？这帮家伙，平时大爷做惯了，从来不把公司的制度当回事。给他们做评估发奖金，倒要我求爷爷告奶奶地哄着他们做。
小丁狠狠地扒拉了两筷子肉丝，味同嚼蜡。从健尔益公司2002年成立，小丁就加入了人力资源部，但小丁从没觉得自己是公司的主人。健尔益销售公司是菲菲集团为了整合营销渠道新成立的销售公司，销售人员占了员工总数的80%，其中大部分人又是从菲菲集团原有4个分公司的销售部抽调出来的。虽然大家如今都是健尔益的员工，但当初来自菲菲集团的销售人员就像公司的特权阶级，处处倚老卖老。不自觉地，小丁这样的外来户就先把自己看低了一等：“嗨，谁让人家的出身好呢？”
就说这次薪酬调整吧，又没人力资源部的份。本来指望通过这次调整，自己的工资也可以和公司业绩挂上钩，哎，又做白日梦了。
看看人家销售和市场部的好日子。他们的总体薪酬水平又往上调了10%左右。虽说销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%，但谁都知道，这几年健尔益公司的市场红火，预定的销售目标几乎就是囊中之物。表面上看起来他们的压力加大了，实际上甜头更多了。
想到这些，小丁又动了跳槽的念头。的确，在健尔益公司，除了销售人员，其他部门的人员好像都没有什么发展前途。小丁知道，有他这种想法的人不止一个，这不，财务部的王丽正朝他走来，前几天她还跟小丁说过跳槽的事。看她的脸色，她今天也不怎么好过。
“这几天忙死了。”屁股还没落到板凳上，王丽就朝着小丁嚷嚷上了，“每个月的销售数据，他们销售部门从来做不准确，这下可好了，新的考核体系推行以后，干脆让我们来做。我们帮他们做数据，他们拿奖金……”王丽和小丁一样，也是健尔益公司2002年成立就进来的员工。因为同时进的公司，感受相同，说话也投机。就这样，一餐饭，就着两个人的苦水，一起下了肚。
2005年9月底
上海家乐福大卖场
脚刚刚踏出车门，一股热浪就扑面而来，“真他妈见鬼……”刘挚嘴里咕哝着。也是，已经9月份了，上海还是没有一点秋天的影子。不过，也亏了气温的持续升高，健尔益公司的生意才越来越好做。
刘挚今天来家乐福，主要是去现场踩踩点，看看这个季度推出的新品“健尔益有机茶”的销售情况。作为公司高端系列产品的品牌经理，刘挚今年在“健尔益有机茶”上付出了格外多的心血，投在这个产品上的广告费用也占了本季度广告预算的80%。
虽然健尔益公司才成立3年时间，但健尔益这个品牌闯荡于饮料江湖早已有10来个年头，市场知名度不错。为了更上一个台阶，今年公司决定推出“有机”概念，在高档饮料市场分一杯羹，“健尔益有机茶”应运而生。但几个月下来，“健尔益有机茶”的销量一直徘徊在低位。凭直觉，刘挚认为又是销售这个环节出了问题。
家乐福一楼的饮料货架，人头攒动。刘挚径直奔向健尔益的地盘。放眼一看，全是健尔益绿茶，刘挚找了半天才在最边上的货架一端看到了“健尔益有机茶”。刘挚不由得有些光火，要知道，上个星期市场部才给销售部的各个区域经理发了文，要求加大“健尔益有机茶”的销售力度，在铺货上予以突出。看起来，销售部还是像以前一样，对市场部的指导意见置若罔闻。这么说来，公司刚刚出台的考核体系对销售考核指标的调整还是不够合理——对销售额中品类结构配比的考核权重只由原来的5%提高到10%，还是不痛不痒的毛毛雨嘛。想想也是，如果销售人员的整体销售额达到了预定目标，即使“健尔益有机茶”单个品类的销售额没有完成任务，对他们绩效考核的影响也就是区区10个百分点。
“先生，要买饮料啊，健尔益绿茶很不错的。”刘挚回过头来，看见穿着健尔益T恤的促销员对他满脸堆笑，“很合算的，买三送一。”
“嗯，健尔益有机茶，这个好卖吗？”刘挚试探着问。
“好，当然好了，不过价格贵，每天能卖个百来罐就不错了。要不，先生，您来两罐。再买点健尔益绿茶，大热天喝点绿茶去去火。”
刘挚哼哈着，心里颇有些不快。销售部向来不把市场部看在眼里，老在背后说什么市场部搞的活动都是绣花枕头，中看不中用。对市场部推行的活动从来都是阳奉阴违，我行我素。
就说“健尔益有机茶”吧。产品广告投放电视台好几个月了，反响很不错，很多消费者都因为“健尔益有机茶”重新认识了健尔益。这几个月，健尔益各个品牌产品的销售量节节攀升，“健尔益有机茶”广告可以说是功不可没。可是，健尔益饮料的整体销售量是上去了，“健尔益有机茶”呢？这为人做嫁衣的倒霉事，怎么就让我摊上了？
本以为公司新出台的薪酬系统可以解决这个老问题，但看起来好像没什么效果。销售部的那帮人精，肯定一早把奖金考核指标算了又算，前两天经过他们办公室门口好像还听见他们说什么“保大舍小”来着。
他们没被新的考核和薪酬系统套住，咱们市场部倒好像被套得更紧了。成本和销售额挂钩，品牌经理负责的产品销售额在考核指标中的权重达到了20%。他们也不想想，钱虽然花在“健尔益有机茶”身上，但健尔益所有的产品都因此名声大振。刘挚越想越闷：像我这样负责高端系列的品牌经理，我们对品牌形象的提升做了多大的贡献啊。这些贡献是无形的，根本就没办法用销售额来衡量。
在健尔益这种销售公司，谁都说销售是老大。可是，要不是市场部在后面做品牌，打江山，他们的日子能好过吗？
也许看出刘挚没有购买的诚意，促销员又开始大声叫卖：“健尔益绿茶，买三送一，多买多送了。”卖力的吆喝声中，刘挚的心中生出一股悲凉。
2005年10月初
健尔益公司月度管理会议
“还有一点时间，大家对新近推行的薪酬和考核体系发表发表意见吧。”健尔益公司总裁戴海清环顾四周，缓缓地说。
“我先说吧。”销售部总经理李志成清了清嗓子，“新制度推行以后，我们销售部普遍反应压力很大。销售目标是年初就定下来的，可大家要知道，年初我们销售人员固定工资与浮动工资的比例是80%与20%。那个时候，我是铆足了劲要大家往自己身上压担子啊，销售目标定得高高的。现在倒好，到了6月份，出来一个新的薪酬体系，首先就拿我们销售开刀，固定工资下降到总薪酬的70%。虽说总薪酬上涨了几个百分点，可那是画在纸上的鸭蛋，终究不如装进口袋里的钞票实惠啊。”
李志成顿了顿，对会议室里窃窃的笑声充耳不闻，继续说道：“就为了固定工资的比例调整，我的好多员工在闹情绪，要是因为这影响了销售额，我可担不起这个责任。”
“这个，可能是大家都要有一个适应的过程。”薪酬调整项目组组长人力资源部总监吴英接过话茬，“销售人员的固定工资幅度调整到70%的做法，我们参照了行业标准，希望通过这种激励手段促进销售额的增长。对销售部的调整，我们还有一个关键想法，就是打破以往销售部上下都一致的标准，销售经理固定工资比例下调到75%，销售总监还是维持在原来80%的水平。这也是希望体现不同职级有不同的工作职责。比方讲，对销售总监的考核中，还有人员培养的指标。所以我想，新制度推出，相关利益各方肯定是有争论的，这是不是有一个适应过程呢？”
会议室里气氛有些紧张起来，但李志成并不打算就此罢休：“除了大家的情绪，还有出差津贴的事，我已经就此提交过很多次申请了。我们现在还是沿用上个世纪集团公司的标准，可大家也不想想，今天已经是21世纪了。出差的人都知道，这些津贴简直就是杯水车薪，还不够吃两顿饭的。我就想问一下，既然这次做了新的薪酬方案，为什么没有出台新的津贴标准呢？”
“出差津贴我们正在做市场调查和员工调查，应该明年会拿出一个新方案。”吴英算是回答了李志成。
“李总说完了吧？我也说两句。”说这话的正是前两天刚刚去家乐福踩过点的刘挚，说到薪酬体系，他已经急不可耐了。
“我认为新的薪酬体系为市场部设置的几个关键绩效指标不是特别公平。市场部做的最大工作是使品牌美誉度提高，这是不能完全用销售额的多少来衡量的，是难以量化的。”
“还有，”刘挚犹豫了两秒钟，还是觉得不吐不快，“销售部应当积极支持我们市场部的工作，而不是……”刘挚担心自己的话说得太白，又把后半句生生咽了回去。
“小刘的意思是，各个部门的工作一定要相互协作。”市场部总监王宏伟算是帮刘挚打了个圆场。
“这是肯定的，”吴英说，“所以我们在销售人员的考核指标中调高了销售额中品类结构配比的权重，就是希望通过新的评估体系能促进各部门的协作。大家看看，对这次调整还有什么意见？我们也好回去做一些微调。”
“我也谈一下我们部门的想法吧。”财务部总监肖小宁年龄不大，讲起话来永远是不紧不慢，“几个月下来，我觉得我们部门人员的工作积极性好像越来越低了。我个人还是很理解他们的，这几年公司成长很快，但我们部门的员工却一直在原地踏步。每年普调的工资幅度也就刚刚和物价涨幅持平。长久下去，叫我怎么激励员工？我觉得新的薪酬体系是不是也可以把公司业绩与我们这些支持性部门的工资挂钩，这样大家千起来也有个奔头？”
问题抛出来，吴英就接过去了：“这次薪酬调整没有涉及到支持性的职能部门，我们当初的考虑是因为这些部门的员工基本上是在2002年公司成立后招的，所以这部分员工的薪酬水准从一开始就参考了市场和行业水平。不像市场部和销售部，这两个部门因为沿用了原来菲菲集团的薪酬体系，问题比较多。不过你们的意见我们也会考虑，我们总是希望做得更好。”
“小肖说得还是很有道理的。这样，吴英，你们下去再做做员工调查，争取下个月提交一份报告，看看有没有可能把新的薪酬体系做进一步的完善。”戴总做了最后总结。
“好的，大家还有什么具体的意见和建议也可以给我发电子邮件。”吴英补充道。
2006年1月
健尔益公司总裁办公室
元旦过后，北京气温骤降。刚过8点，健尔益公司总裁戴海清就匆匆地走进了办公室，还没来得及放下包，就看见销售部的李志成一脸怒气地走了进来。
“戴总，这是上海分公司几个销售经理的辞职信。”戴海清的办公桌上眨眼间多了一叠文件。“马上就要过春节了，这可是咱们的销售旺季。这个节骨眼上，销售部的顶梁柱一个接一个地离开，这可叫我怎么激励员工？”李志成还在嚷嚷。
拿起轻轻的几张纸，戴海清犹举千斤，目光所及，他看到了沈理榆的名字。戴海清记得这个名字，公司刚刚开过的年会上给他颁过奖，他是上海地区2005年度的销售冠军。事实上，几个月以来，为销售经理辞职的事，李志成已经不止一次踏进过总裁办公室的门了。
“又为什么？这次？”戴海清问。
“还能为什么？上海地区招进来的新人，工资几乎比这些老的销售人员整整高出30%。这事摊在谁头上，谁也不乐意啊。”李志成像放连珠炮似的。
其实，戴海清早猜到了答案。健尔益公司是从菲菲集团原有的4个分公司独立出来的销售公司，所以来自原有各分公司销售部的销售人员基本上还拿着原公司的工资。由于北方地区两家分公司的效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比同地区、同行业销售人员高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。
这个历史遗留问题一直没有提上公司的解决日程。这次新的薪酬体系调整，出台了“老人老办法，新人新办法”，也是为了让新的方案不至于引起过大震荡。公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。
没想到，麻烦躲也躲不掉。前两天华北分公司的销售总监还给戴海清打电话，说是新招进来的员工大多在试用期内就会走人，所谓不患寡而患不均，看着身边老同事拿的薪水超出自己好大一截，谁会乐意？
问题到了南方分公司就更让人头大了。公司这几年发展快，急需补充新鲜血液。不给到市场价，人家不来。这不，新人给到了市场平均价，老人又要走了。
戴海清还在踌躇，李志成又发话了：“上个星期沈理榆刚刚递了辞职报告，这个星期就有好几家连锁酒店要求把‘健尔益有机茶’退货。你说我急不急。酒店业务可是近两年我们一个很大增长点啊。”戴海清不由得点点头，今年华东市场很有起色，酒店这一块的增长起了很大作用。
看见戴总点头，李志成继续说：“我跟这几位谈过了，沈理榆的条件也很合理，加薪30%，和市场持平。”
“嗯，这个可要慎重。这可不是点的问题，涉及面太大。再说，公司也有政策。”
“但是接二连三的走人，我们销售部实在吃不消啊。”李志成不准备让步，“年终奖金刚刚发放完毕，我看其他人也是蠢蠢欲动。到时候他们集体跳，你叫我怎么收场？”
是啊，该怎么办呢？戴海清心里也在打鼓。雾蒙蒙的窗外，是行进艰难的车水马龙。
新的薪酬体系是否合理，要不要继续推行下去、如何推行下去呢？
5位管理专家各抒己见
“处于逆境中的戴海湾有反败为胜的可能，如果他能抓住新年伊始重新制订计划的机会，及时进行调整的话。”
陆晓明——欧莱雅中国活性健康化妆品部总经理。
从某种意义上说，健尔益公司的薪酬体系调整只不过是销售和市场人员的奖金调整而已，尚不能称为整体的薪酬体系改革。事实上，健尔益公司的调整之所以举步维艰，就是因为这并不是一个整体的薪酬管理运作；换言之，这个计划本身就先天不足。
要弥补这种先天不足，健尔益公司的总裁戴海清必须首先思考公司生意的策略走向是什么，经营模式是什么。在大背景清楚之后，戴海清才能重新梳理健尔益公司的管理流程，重建薪酬管理体系。他应该就以下两个方面做出决策：
一、戴海清应该先考察一下同行业的市场薪资水平，再根据公司现在的发展规模、发展阶段决定健尔益公司的薪酬应该定位在市场水平高、中、低的哪个阶段。这是一个系统而复杂的工作，需要投入很多精力和时间。
比如，在欧莱雅中国，我们认为公司的薪资应该处于市场的中、高位，只有这样，才能保证我们招到的是这个市场上最优秀的人才。当然，我们还会具体分析每个职位在公司的重要性，再据此确定相应的薪资水平。对于某些关键员工，我们会选择付到市场水平的高位，保证关键人才不流失。
二、戴海清应该决策的另一个重要问题，是健尔益公司的整体薪酬体系，到底是根据人来付的，还是根据职位，或者是根据经验来付的。这几种模式没有孰对孰错之分，你只能根据具体情况具体选择，选择最适合自己的一种。
一般来说，在公司规模比较成型后，应该选择“以职定薪”。所以，针对案例中出现的上海地区销售人员辞职的问题，我认为健尔益公司应该及时给予调整。但需要指出的是，这种调整不能针对个人，应该针对整体系统。
如果想清楚了以上这些问题，处于逆境中的戴海清还有反败为胜的可能，要是他能抓住年初重新制订计划的机会，及时进行调整的话。
首先，戴海清应该亲自参与到薪酬体系的调整中来。从某种程度上讲，薪酬问题是公司的战略问题，它肯定不是人力资源一个部门就能解决的问题，作为公司的总裁，戴海清责无旁贷。
其次，戴海清应该抓住新旧年交替的机会，重新评估公司的薪资结构。戴海清应该大胆、真诚地向大家解释：2005年的“薪酬调整方案”只是一个试点工程，还有很多亟待完善的地方。戴海清应该邀请各个部门对旧有的薪酬体系重新进行评估，并借机收集信息，以便重新进行调整。
再次，健尔益公司应该改革的，不仅仅是薪酬体系，还应该调整其考核体系。通过具体的绩效指标对销售和市场人员进行考核当然是必要的手段，但光有考核体系是不够的。
比方说，销售人员“抓大放小”的故事各个公司都会碰到，在我的职业生涯中也碰到过这样的问题。最开始我也试图通过一些具体的销量指标对一线的销售人员来进行控制，但经验告诉我，这样行不通。后来，我调整了战略，把品类结构这一级的指标放到销售经理这一层，一线的销售人员不再对此类指标负责。实践证明，只有销售经理直接对他的手下去喊、去盯，这个问题才能得到较为有效的解决。这让我总结出，只有把责任落实到具体的人身上，责任才会真正被担负起来。
对于市场部门，我不建议把他们的业绩考核直接与销售挂钩。因为市场部的品牌建设，是一个长远的工作，不能有短视的行为。如果将业绩考核直接与销售额挂钩，很可能挫伤他们的积极性，反而起不到激励的作用。
最后，健尔益公司应该考虑给所有的员工都设计一个职业发展通道。一个良性发展的公司，除了要有战略性的薪酬体系，还应该有平等的职业发展计划和培训机会。正是因为健尔益没有做到这一点，才让职能部门的人把自己看做企业的“二等公民”，这对企业的发展是相当不利的，必须尽快改变这一现状。
“组织绩效管理系统是一个闭环，而绩效工资只是其中一个环节。薪酬制度出了问题，必须从组织绩效管理系统中寻找问题的症结。”
陈建华——大亚科技集团有限公司执行总裁。
在中国的快速消费品行业，面临的市场竞争是十分残酷的。在这种市场条件下，像健尔益食品这样的销售型公司，有相当大的比例都采用一种被普遍认为是绩效下资的薪酬模式，来激励销售队伍去完成公司的销售目标。
根据相关调查结果显示，健尔益食品销售公司面临的问题，在采用同样模式的公司中常有出现。这种绩效工资方案的本身没有什么问题，但是当公司的财务状况出现困难或者经营目标决策不十分科学时，有共性的问题集中反映在：员工并不认同这样的绩效管理模式有激励作用；员工的士气比较低落、没有归属感，关键岗位人员流失现象严重且得不到改善；员工经常会在工资和福利制度上与公司发生冲突；管理层束手无策，使得各种问题累积直到最终爆发。
冰冻三尺，非一日之寒。上述这些问题只是冰山浮现在海面上的部分，仅仅是打发掉这些麻烦，还会有其他的麻烦浮出水面，因此健尔益必须彻底从根本上解决问题。
绩效工资只是组织绩效管理中的一个环节，这二环节出了问题应该从公司的绩效管理系统中去找问题的症结。所谓的组织绩效管理系统体现在三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；在上述的框架范围内，明确地建立一整套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。因此，我们建议健尔益食品从以下四个方面对正在推行的绩效管理体系进行调整：
一、对绩效考核的目的进行充分沟通并在各个部门之间达成共识。具体地说，公司的各个部门必须在市场、销售、产品和通路策略的认识上保持高度的一致，并在这个基础上落实具体的预算管理、经营计划和绩效管理。这项于作必须由总裁亲自来协调和决策，从根本上解决各部门缺乏整体和一致目标、缺乏协作机制，各部门主管对绩效管理和预算管理的认识不足、参与不够等方面的问题。
二、在绩效工资体系中，健尔益食品同时还应该解决以下几个基本问题：
1.完善整个集团的薪资结构。建议整体薪资要参照行业的标准，兼顾各地区的生活指数。通过对现行的工资体系调整，特别是确定关键岗位的薪资标准，解决员工由于工资的差异化带来的员工流失和士气低下的问题。
2.对于公司的核心业务人员，采取特殊的人才保留和开发政策。对于公司的核心销售人员，一定要打破“老人老办法、新人新办法”的做法，采取和市场接轨的薪酬福利体系。通过和销售经理的沟通（在工资上的谈判和妥协）挽留住销售经理，让其他员工看到公司解决问题的决心。
3.制定出体现公司战略和经营模式的KPI体系，结合目前推行的绩效工资体系，使员工的个人绩效直接反映出公司的整体业绩。同时也可以考虑将支持性部门纳入到绩效工资体系，如财务部和人事部的人员工资同样可以分成基本工资和绩效工资两部分，但是绩效工资必须和公司整体的目标达成率挂钩，通过这种方式将支持部门和业务部门结合成一个利益相关的整体，从而更有效地去支持和关注业务部门的经营状况。
三、明确绩效考核方案的针对性，制订可操作的流程。目前健尔益的人力资源和财务部门缺乏对业务的了解，无法参与到业务的良性运怍中去。而且数据基础薄弱，缺乏信息系统支持，影响了绩效反馈的及时性和准确性。一套完整和健全的绩效考核操作流程是健尔益公司推行绩效工资系统必须具备的，在流程的建设上职能部门应该走在前面。人力资源和财务部门要参与公司业务发展计划制订的全部过程，通过和市场、销售等业务部门的有效沟通来落实每一项具体的考核目标和目标的考核办法，并以流程的方式来追踪每项目标的完成情况。
四、推行部门考核体系，发挥部门主管的积极性。健尔益公司在推行绩效考核体系时，流程的控制方可以是人力资源部门，但是执行的主体必须是部门主管，通过推行部门考核体系来发挥部门主管的积极性。财务部门则应发挥财务分析、统计以及监督的作用。
“在薪酬的变革和优化中，每个部门都不可避免地要为自己的利益说话，但关键是我们不要因此而失去薪酬变革和制度优化的目标。”
常涛——太和顾问管理咨询部运作总监。
对于健尔益公司而言，伴随着企业目标和战略重点的转移，为推进公司人员的绩效尤其是销售人员的绩效，适时地进行薪酬变革，应该说是正确的选择，这在国内也是比较常见的支持战略实现的策略之一。
但是，在这套新的薪酬考核体系实施过程中存在三个问题：
第一，变革的时机选择错误，或者说是时间的选择错误。我注意到，健尔益公司是在6月份执行这个新的制度，而对于大多数企业，这个时间显然不是制定公司以及个人绩效目标的时间，在这个时机推出一项和个人绩效目标紧密相关的薪酬制度，不可避免会使员工产生抵触情绪，甚至会让部分员工产生对公司的信任危机，这也从侧面反映公司并没有为这次薪酬变革进行充分的准备和宣传；
第二，各个部门都在关注着自己的利益，没有人提到公司的整体目标，看来对于变革的目标，很多人有不同的看法，这应该是最关键的问题；
第三，在变革中出现了不必要的妥协，妥协使变革过程偏离了目标，也使得员工潜意识中认为目标是可以变化和改变的，这就使得公司变革的目标变得更加不清晰，也为各个部门努力争取各自的利益增加了借口，事实上，也正是这种部门之间的争吵使公司的目标变得更加模糊。
对于任何企业，薪酬制度作为一种相对刚性的制度，它的调整涉及到每个人的利益，薪酬体系的调整可以说对于任何公司都是最痛苦的转变之一。薪酬变革属于战略层面的变革，它需要公司最高领导者从企业战略的角度来看待和审视这个变革，对于健尔益公司，戴海清作为公司总裁，也应该是这次薪酬变革的主导者，但我看到更多的是人力资源总监吴英在协调和促进这个变革，而不是戴总，所以现在是戴总必须要做些什么的时候了。
戴总目前的首要工作，就是尽快和要离职的销售骨干谈谈，坦诚地沟通这次薪酬变革的目标和步骤，阐明这次薪酬变革目标和个人目标的联系，争取这些员工的理解和支持，而不是一味地迎合这些员工的要求，毕竟这涉及到公司的整体政策。既然公司实行了“新人新办法，老人老办法”的薪酬政策，一定有某些潜在的原因如成本、员工情绪等。在政策遇到挑战的时候，公司应该坚持自己的既有策略。但是，我建议戴总与这些将要离职的人员沟通时应有一个详细的薪酬变革的时间表，让员工了解公司的计划和个人的发展空间。
在接下来的时间，戴总应该和他的管理团队一起，回顾一下最初变革时想要达到的目标。健尔益的管理层应该问自己以下三个问题：一，行业的发展趋势是什么；二，竞品走向如何，在这里，应该看清楚那些大的趋势，而不是某些细微变化；三，公司未来产品的发展定位。比如，在健尔益这个案例中，公司似乎想要增加产品的溢价能力，增加产品的附加值；如果是这样，公司的薪酬体系也应该围绕这一定位进行变革。一旦开始变革，并且确信变革的目标是正确的，公司就必须坚持。
最后，戴总必须让各个部门的经理清晰了解这一目标，并使部门经理在工作中贯彻这一目标。如果有可能，戴总应该尽可能多地与销售骨干谈谈，而不只是那些提出辞职的人。在谈话中，他必须对这次薪酬变革的目标进行澄清，使公司上上下下对“为什么进行这次薪酬变革”达成有效共识，从而使大家对目标的认识趋向一致。毕竟，薪酬激励和绩效管理只是我们实现战略目标的手段，最重要的还是依靠员工来具体实现战略目标。而实现企业战略目标的过程，也不能仅仅依靠薪酬和绩效，而是在公司上下对目标保持一致的基础上，包括企业文化、企业制度以及职业经理人素质等多种方面共同作用的结果。
“市场和销售的大部分工作都是可以量化的。对于可以量化衡量的东西，应该掌握这样的原则；能量化就尽可能量化，不能量化也要设定可捞述的标准。”
张振涛——中国粮油食品进出口（集团）有限公司营销公司总经理，上海福临门食品有限公司总经理。
钱方——上海福临门食品有限公司人力综合部总监。
薪酬及绩效考核体系是企业中牵一发而动全身的系统，所以在设计时就应该考虑具体实施的问题。换言之，薪酬方案的设计与实施必须相辅相成：设计方案时，就应该预想到推出时可能会碰到的阻力并设计出应对方案。如果健尔益公司的管理层在设计薪酬方案时就想到了实施，“沈理榆”们也许就不会在销售旺季到来之前给公司一个下马威了。
对于“沈理榆”们的提薪要求，我们的意见是：对于客观存在的不平衡，应该尽早解决。健尔益公司应该针对销售人员中普遍存在的新、老不平衡的问题进行评估——评估新、老员工的工作性质、工作能力、工作内容是否相等。如果答案是肯定的，就应该参照同一标准及时调整员工薪酬。考虑到健尔益公司的实际情况，销售员工薪酬的调整可以分两块进行：其一，调高南方地区老员工的薪酬，尽早实现与市场的接轨，实现内部公平；其二，对于北方地区，考虑到现有员工的稳定性，可以通过1～2年的内部消化达到与市场的平衡。也就是说，在最近一两年的调薪方案中降低老员工的涨薪幅度甚至维持其原有薪资不变。
解决了“沈理榆”们的问题，我们再来梳理一下，健尔益公司的问题到底出在哪儿？
首先，在设计及实施薪酬体系时，管理层应该有这样的意识——公司业绩并不是各个部门业绩的简单叠加，而应该考虑公司的整体利益。所以公司的每一个员工，不仅要做好个人绩效，还要考虑公司业绩、部门协作。建立相互协作的企业文化，理论上说说容易，做起来却很有难度。
我们认为，为了让相互协作的企业文化在企业生根发芽，必须有相应的制度保障。制度保障的第一步是，各个部门的绩效指标是联动的，而非独立的，在设计这些绩效指标时必须考虑各个部门的相互协调。健尔益公司迈出了这第一步，在对销售人员的考核中，设置了销售产品中品类结构这一项指标；对市场人员的考核中，也设置了销售量这一考核指标。但是，健尔益只迈出了第一步，却没走好第二步。
事实上，指标设定以后，公司还必须出台相应的具体措施以及考核标准。具体到案例中刘挚的例子。他在出台“健尔益有机茶”的相关活动时，还应该制定相应的具体细则，比如，“健尔益有机茶”如何铺货、如何促销等。而这些具体细则将成为日后考核销售部的标准。有了制度上的细化保障，计划执行起来才有力度，才真正具备制约力。
其次，健尔益必须考量，在设计薪酬体系时，各个指标的设定是否科学化、量化。健尔益公司在做薪酬体系时，有没有做过科学分析。例如，有没有分析过公司的销售渠道、经营方式是否与设置的各个指标、各项权重相符合。
在这个方面，福临门曾经有过教训。原来，我们对所有销售人员的考核都有一个重要的衡量指标——应收账款的回收率。但经过实践后，我们发现，对于直销人员来说，这的确是一个重要的衡量指标；但对于经销人员来说，这个指标就不重要，甚至可以忽略不计。后来，我们及时调整了负责不同销售渠道的销售人员的考核指标，针对不同销售渠道的人员，设计了不同的指标或者权重。比如，直销的业务人员，超账期应收账款比率要比经销人员高5%左右。此外，对于销售人员，销量完成率／品种结构所占的权重较高，同时铺货质量其次，另外还有销售费用率和应收账款比率作为制约；而对于市场人员，品种结构权重最高，然后是营销费用率，另外还有一些其他指标，如促销活动评估、培训质量等其他指标。当然，较低层级的市场人员就不担负销量指标了。
一般而言，市场和销售的大部分工作都是可以量化的。对于可以量化衡量的东西，应该掌握这样的原则：能量化就尽可能量化，不能量化也要设定可描述的标准。案例中，品牌经理刘挚有这样的想法：“我们（市场部）对品牌的贡献是无形的。”刘挚的想法是有道理的，市场部对品牌的贡献的确是无形的，但并不是无法衡量的。考核市场部的工作，除了与销售挂钩以外，还可以通过其他手段来监测公司品牌美誉度的提升，比如，市场调查公司提供的第三方数据就可以成为一个有力的衡量指标。
再次，健尔益公司应该意识到，薪酬调整不可能一劳永逸，设计并推出新的薪酬方案只是万里长征的第一步。健尔益公司在出台新的薪酬方案时，还应该出台相关的操作细则。方案推出前更应该进行大量的员工调查及宣讲。在方案的实施过程中，还要不断收集反馈信息，并适当加以改进。
福临门在2005年度也进行过一次薪酬和考核制度调整。在薪酬和考核方案的设计过程中，所有部门总监都全程参与。方案出台前，我们进行了多次员工调查以便发现问题。同时，我们召集所有区域经理及各地区经理进行多次集中宣讲，解释新方案中涉及到的指标调整、考核方法等。事实证明，这些事前宣讲起到了良好的作用，节省了后期推广过程中的人力、物力。配合新的薪酬和考核方案，我们在新方案出台之初还制订了相关的操作细则。新的考核实施结果和体系推出一个季度后，我们根据员工调查结果又发布了5个调整通知，及时纠正了新方案中的不足。
最后一点，对于健尔益公司薪酬变革中职能部门的抵制，也可以从以下几个方面加以解决。其一，对每个职位都按照职位描述对员工进行解释，让每个员工明确自己的职责，这种解释工作可以是公开的也可以私下进行。比如，在健尔益的案例中，职能部门员工抱怨工作增多，如果明确了工作职责，他们就应该知道，这些都是他们的分内工作而非职责外的工作。其二，要想从根本上平息职能部门的抱怨，管理层应该关注他们的职业发展。从制度上，健尔益应该鼓励员工内部流动。毋庸讳言，在健尔益这样的销售公司，销售人员的发展最有前景，如果某个员工有往销售发展的意愿同时具备这方面的能力，公司应该给他提供机会。同时，公司也可以在职能部门的职级设置上多设几个层级，实现员工的心理满足。其三，要真正调动职能部门员工的积极性，应该把他们的收入与公司业绩做一定程度的挂钩，例如，可以采用部门奖金的形式刺激职能部门员工的工作积极性。