何明国
深圳市华西安装工程有限公司
摘要：中高端酒店的智能化与其它酒店、办公楼有很大的区别。本文主要对酒店弱电节能工程中的人力组织及内控水平等进行分析，以期提升弱电节能工程管理水平。
关键词：酒店；建筑智能化、弱电、工程管理
一、工程概况
某大型酒店是由A\B酒店组成的。A酒店有295间客房，地上4层，地下2层，负二层主要是设备机房、办公区、库房、卸货区等，负一层主要是宴会厅、餐厅、会议室、SPA等，一层主要是客房、大堂、餐厅等，二到四层均为客房。B酒店主楼有59间客房，地上4层，地下1层，负一层主要是设备机房、办公区、库房、卸货区，一层主要是大堂、宴会厅、会议室、厨房等，二到四层均为客房。B酒店还包含9栋独立别墅，共104间客房。
本项目含监控、报警、门禁、信息发布、综合布线、有线电视、无线对讲、客控、停车场、计算机网络、程控交换机、五方通话、AV、照明等系统。
二、工程特点
（一）施工面积大、范围广、距离远
A酒店分A/B/C/D/E/F 六个区域，每个区域通过连廊相连，整体形状类似双Y型，沿走廊走一层约需要20分钟。A/D两区域1F到4F垂直桥架与B2F-B1F的垂直桥架不相通，整栋楼有26个弱电井。
B酒店主楼面积较小，分南北两个区域，共7个弱电井。9栋别墅星罗棋布，光看个弱电井都要花将近1个小时。
（1）分包B工头无大型酒店项目施工、管理经验；
（2）两个酒店分成两个班组施工，仓库管理、技术交底、施工增加难度。
（二）项目工期短
本项目大规模施工从2012年9月开始，至2013年9月竣工移交，为期一年。
（1）项目低价中标，缺漏错项极多。为了竣工移交，致使公司额外支出成本，降低了项目的利润。
（2）深化设计严重不足，项目部为此耗费大量时间二次深化，调整清单，并尽量体现为签证变更。
三、项目管理经验
（一）质量控制
（1）弱电施工最关键的放线时两端做好标签，已敷设的线缆和已安装的设备应做好成品保护；
（2）务必要明确每个弱电井的位置及其管辖范围，用云线圈出，云线范围内的监控、网络、电话、报警、楼控点进行唯一编号，以便将来排查故障。
（3）涉及485总线的，比如报警、门禁、消费机、BA、RCU、对讲系统，应明确中间接头的弱电井位置及线缆标记。
（4）CATV线缆建议直接放到弱电井，虽然增加了线缆，但没有了检修孔的麻烦，后期维护将极为方便。
（5）无线AP安装时应将序列号与图纸中的位置对应起来，以便后期掉线排查。
（二）成本控制
（1）在投标阶段就应该杜绝缺漏错项，应将最真实准确的数据反映出来，以便公司领导决策。
（2）分包人工费用建议用定额进行套价，并在分包合同内约定所有新增施工项目均按定额套价。公平合理的同时也是维护公司的利益。
（3）深化设计阶段重点是明确弱电井及各弱电井覆盖的范围，优化路由。尽量考虑光纤传输，以利用其传输容量大、成本低的特点。
（4）实施阶段：应尽量选用质量更好、价格更实惠的品牌。比如，光缆和大对数电缆，实际上长飞的光缆和广东电信的室外大对数电缆都比相应的TCL光缆和TCL室内大对数便宜，质量还更好。还有光纤配线架、尾纤、光纤跳线，长飞的也比TCL的更好更便宜。
（5）在签证、变更时应提供足够详细和可支撑的依据，特别是合同内没有单价的，更要特别警惕。比如签证变更程序对其弱电工程师有时效考核，弱电工程师为了让施工方同意，就会对你报的高价不理会，结算时通过预算工程师再把价格压下来，最后造成施工方损失。
（6）对分包供材料的，应确保每批到货材料都亲自核实过，并有原始单据可供确认。对分包提出的签证变更，应该像我们跟甲方一样，有个签证变更流程。建议公司补充分包对我司的签证变更流程。
（7）成本的控制一开始（投标阶段）项目经理就要参与，而且要全过程都参与进来。如果仅仅在施工阶段参与，此时成本已基本定型，实际上对成本控制帮助不大。
（8）一定要做好仓库的管理，包括收货、入库、出库、领货等。仓库管理不好，各数据就不一致，设备材料的丢失责任就不易划分。此外，还一定要做好现场当天领货的登记，没责任心或管理不善的分包，很容易出现现场乱扔、浪费材料的现象。
（三）进度控制
（1）进度控制的关键点就是材料和施工人员。确保材料到位、人员到位，那么进度就有保障。
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（2）人员的到位，关键在于有足够的技术熟练工。工地人多，但都是些老人、杂工，那么不管项目部怎么努力，不管工人怎么加班，基本都无助于事。技工的比例大致应在40%左右，比例高了，分包的成本增加但效率增加不明显；比例低了，整体施工效率降低。
（3）材料的问题与分包合同的编制也有一定关系。比如这个项目中，采购部将摄像头的支架由分包采购，将信息发布电视机的支架也由分包采购。影响了采购效率。
（4）进度的控制一定要有计划，各方商量一致的计划确定后应确保执行力度。商定计划时应有一定的前瞻性，充分考虑货运时间、其他需甲方配合或提供的条件、工具、辅材的准备情况。
四、人力组织
本项目实际上是两个酒店，两套施工队伍。项目部实际配置为：1个项目经理+1名现场工程师+1名资料员，缺1名现场工程师。且资料员为女性，无法单独承担材料员的角色。现场收货、发货、到货确认等花费项目部的大量时间。建议：
（一）公司简化收货流程，由分包收货并签回单+项目经理签字为到货依据。同时在分包合同内约定由分包承担仓管的职责，丢失的责任由分包完全承担。
（二）仓管费用给到分包，明确要求分包必须做好每天的进出仓登记管理。这样项目部能腾出更多精力投入到施工管理中。
公司在员工入职时应培训采购流程和采购人员分工，这样能提高采购效率。合同外采购投标部门和深化设计部门经常会彼此相互推脱，建议整合资源，避免公司内部消耗，明确责任划分。
建议今后深化工程师实行项目式管理，即在项目中标到深化蓝图出图阶段，由项目经理和其部门经理双头管理、考核，这样确保项目经理能把控深化的进度和质量。
五、管理中遇到与公司内控有关的问题
（一）分包管理的探讨
（1）分包合同条款不适应实际的工程需要，比如我公司收款了，分包才能付款；我公司跟甲方有签证了，才能给分包签证；合同写材料包死，但实际上材料不够了，分包根本不管；分包不服从管理，项目经理可以罚款，有没明确细则，罚多少？程序怎么走？分包因为怕承担丢货责任而拒绝收货，有合理的解决方案吗？因为条款与实际脱节，导致现场执行力差，合同执行效果差，甚至分包纠缠不清。
（2）碰到分包不配合、不服从管理的，公司能否从制度或法律上找到解决方案。
（3）建议在项目一开始就组织分包管理人员及其所有工人学习分包合同条款，加强项目执行力、增强分包责任心，明确付款及签证流程。
（4）应尽量把鸡蛋放在多个篮子内，避免某区域只能某个公司承接劳务分包的情况。
（二）采购方面
（1）除了线管、线缆外，是否由分包采购请尽量考虑工程实际。比如摄像机支架、电视机支架就不适合交给分包采购。
（2）针对项目部提出金额稍大的现场采购，采购部出于内控的需要倾向于由分包采购。但分包采购肯定要追求利润的，有钱赚才配合买。实际上由项目部现场采购从质量、进度、成本来说，更有优势。
（3）采购时，由项目经理提采购单价不太合理。目前，项目经理都没有参与到投标阶段，采购单价的了解仅限于中标后投标部门提供的一份成本清单，项目经理没有精力和渠道核实其准确性。建议改为由采购部提供每项采购的成本单价（金额大的找三家供应商），项目经理选个最低价即可，或者在有必要时再核实其单价。弊端就是增加了采购员的工作量。
六、建议及改进措施
（一）一定要选具备相应施工能力和技术储备的分包商，从源头上杜绝问题的发生。选分包的过程一定要项目经理参与，否则分包会认为他的工作只对决定他的人负责。
（二）在项目实施过程中，如果发现严重的分包不服从管理的行为，公司领导要积极以行动支持项目经理管好分包，而不是一味迁就、忍让分包，到后面就不可收拾了。
（三）深化设计一定要到位，必要时应由项目经理主导。项目经理可以中标后即介入深化设计环节，且项目经理应慎重变动。
（四）加大对项目经理的支持力度，让项目经理也被甲方重视。
（五）增加项目经理的权限。项目经理是承担了无限的责任，但在公司的框架下，项目经理却像个施工员，几乎没有任何权力。分包的选择没得参与、分包的预算没得参与、甚至分包进度款的签字也只是橡皮图章。这样子，项目经理怎么会有足够的权威来管理分包呢？
（六）要尽量增加项目经理的主观能动性，把项目经理从公司内部的繁琐沟通中解脱出来，为公司创造利润。
（七）技术交底要到位、彻底，事后要检查是否落实，不要只是交底了事。每个分包的技术能力都不一样，碰到差一点的，就要提高警惕，尽量交底给干活的工人，让干活的明白。
七、结束语
作为别墅型酒店项目，尽管条件恶劣，存在诸多生产、生活上的困难，但我们仍然坚持了下来，在此过程中也不断努力、尝试、总结。希望能在下个项目中做得更好，同时需要调整一些内控流程，为项目做些更好的支撑。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.机电工程管理与实务（第四版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2014
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设项目项目管理（第3版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2014
论文作者:何明国
论文发表刊物:《基层建设》2015年15期供稿
论文发表时间:2015/12/17
标签：项目经理论文; 项目论文; 采购论文; 弱电论文; 酒店论文; 公司论文; 签证论文; 《基层建设》2015年15期供稿论文;