品牌的较量与沉浮——2002年中国品牌价值排行榜分析，本文主要内容关键词为：年中论文,品牌价值论文,排行榜论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002年12月3日，中国最有价值品牌正式发布。连续7年蝉联榜首的红塔山降至次席，海尔则以489亿元的品牌价值获得第一。
此次公布的中国最有价值品牌有一个明显的特征就是，市场向最有价值品牌集中的力度加快，市场竞争越激烈、开放程度越高的行业，品牌集中的速度也越快。发展之所以如此迅速，主要原因就是企业拥有了品牌这种最有价值的资产，并且以品牌为核心，通过资产重组或购并，形成大企业集团经营。
下面就此次品牌排行榜上出现的一些变化谈谈自己的看法。
海尔夺魁制造业优势上扬
在这次排行中，海尔首次超越红塔山。在中国正逐步成为世界制造业中心的今天，海尔作为中国制造业的代表，其优势正进一步显现。
海尔的成绩是有目共睹的，营业收入从1995年的43.4亿元一跃为2002年的720亿元，品牌价值从1995年的42.61亿元增长到去年的489亿元，一举超过红塔山登上中国最有价值品牌的冠军宝座。2002年12月，又被美国《远东经济评论》评为中国十大企业之首，可谓喜报频传。
海尔成功的秘诀何在？答案似乎不止一种。经营理念，营销方法，服务流程，等等……所有这些工作实际上都在围绕海尔的品牌核心价值“真诚”进行，最终成就了海尔品牌的辉煌。所以说，海尔的成功归根结底是品牌的成功。
我们不妨简单回顾一下海尔的品牌发展史。从一个几乎破产的小电冰箱厂起步，海尔依靠优质的产品与服务赢得消费者的口碑与忠诚，从而建立起品牌的高知名度与美誉度。然后利用品牌效应逐步将触角伸向洗衣机、空调、彩电、电脑、手机、微波炉，甚至家居、保险等行业，海尔一步一个脚印，向最优秀的品牌迈进。在此过程中，海尔也升华了自己的品牌理念：“海尔，真诚到永远”。为它的攻城掠地发挥了灵魂性的作用。通过19年的不懈努力，海尔已超越家电产品的概念，成为品牌领跑的典范。
红塔山让位行业需要进一步开放
曾连续多年位居排行榜首位的红塔山，第一次被海尔取代。
分析其原因，主要有二：一是烟草行业一直以来都是国家保护，导致行业的开放程度不高，竞争力下降。这表明，行业的开放程度在一定程度上决定了品牌竞争力的强弱。二是红塔山的品牌管理存在缺陷。反观红塔山，它虽然享有很高的知名度，但我们冷静地思考一下，红塔山的核心价值到底是什么？从“天外有天、红塔集团”的口号中，似乎想表达一种谦逊、一种对世间万物的敬仰、对天下苍生的礼让之情。应该说，这一定位是有其思想基础的，只要正确传播，完全可以得到大多数人的认同。但从其在中央电视台播放的形象广告中，我们看到的是奔腾的黄河、巍巍的长城，还有雄壮的交响乐队，红塔山似乎并无谦逊之意，其核心价值倒可以总结为辉煌、壮观。那么，红塔山的所有广告是否都在坚持这一核心价值，为其品牌资产作加法甚至乘法的积累呢？在红塔山“2000红塔名品贺千禧”的广告中，我们看不出它的坚持。可以说，直到今天，红塔山仍然没有找到属于自己品牌的“根”。
在营销服务方面，红塔山也是乏善可陈。许多经销商反映红塔山的业务代表大半年难得见上一次，来了也是看看就走，没有去深入了解销售情况，探讨销售经验。这不像是第一品牌的做法，也伤了经销商的心。经销商之所以还愿意代理它，只是因为红塔山的名气还在，某种程度上可以撑撑门面。在许多地方，而今红塔山都被经销商放在很不显眼的位置。假若红塔山再不痛定思痛，理清自己的品牌发展思路，进行大的品牌革新，在2003年的品牌排行榜上，它很可能还会被别的品牌超越。
康佳、科龙出局思路产生差异
2001年，康佳、科龙分列中国最有价值品牌榜的9、10位，而在2002年的排行榜上却不见了这两个品牌的踪影。康佳、科龙的出局似在意料之外，实在情理之中。这两家位于南中国海畔的企业曾一度成为彩电、制冷家电的领头羊，但如今却在本行业的激烈竞争中位居下风，不能不让人深思。这一方面表明家电行业竞争的激烈性；另一方面也表明不同的运作思路将产生不同的品牌结局。
短短5年内，康佳在彩电行业的声音越来越微弱，从1998年的销售额第一到2002年被挤出三甲之列，排在长虹、TCL、创维之后。康佳怎么了？或许有人会说是康佳正在进行产业的战略性转移，才造成今天的这种局面。但看看康佳在其所谓的新的利润增长点电脑、手机、空调、VCD等市场中的表现，似乎也不尽如人意。而且正是这些品牌延伸，无形中稀释了康佳的品牌价值。
凭康佳当前的实力，要在彩电行业占据一席之地应该不会有太大的问题。但若是分散资源向其他领域扩张，就得三思而行。以手机市场为例，既有诺基亚、摩托罗拉、三星、爱立信等国际品牌呼风唤雨，也有波导、科健、东信等国内专业生产商激流勇进，竞争之激烈已进入白热化状态。论品牌、技术、资金，康佳哪点都讨不了好。康佳之所以决心大举进入，无非是看中了手机市场潜在的巨大利润，想去切一块蛋糕。营销学中有一句名言：烧红的铁不要去碰。否则功夫不到家，只会烫伤自己。从另一方面讲，康佳品牌目前也涵盖不了太多的产品，在大多数消费者的心目中，康佳代表彩电，硬要大家去接受一种康佳手机，很可能费力不讨好——买个诺基亚或者摩托罗拉不是更专业、更放心吗？
谈起科龙，最近听说其又推出了第四个品牌：康拜恩，定位于低端电器产品。从企业的具体情况看，这种多品牌战略非但没有成功之处，反而显得有些多余。因为，一个企业的竞争力不在你拥有多少品牌，而在于拥有多少有竞争力的产品，品牌仅仅是一种手段。与顶尖品牌比，科龙的几个品牌显然都不是太有竞争力的。
另一方面，目前科龙系的科龙、华宝、容声三个品牌没有什么个性差异，也没有高端与低端的区分，如果说非要有的话，也是企业自己的对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然科龙系品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的印记。回顾一下，2001年度科龙公司旗下有两个品牌——科龙、容声入选中国最有价值品牌，而2002年则一个都没有。科龙的多品牌之路，注定会走得很艰难。
新生品牌入榜小池塘里也可养出大鱼
2002年度品牌排行榜上，一个令人惊喜的变化是增加了“金六福”、“波司登”、“谷神”、“万丰”等新生品牌。这种变化提示我们，尽管市场竞争在多数行业已经非常激烈，但是在一些小的细分的领域，仍然有机会创建新的品牌。由于大品牌往往顾及不到更细致的小行业，或者由于生产规模化的要求，大品牌无法满足更细致的要求，这就为那些能够提供个性化服务的企业创造了机会，问题是谁最先发掘了新的消费动向与需求。
有些细分的市场其实是企业创造出的一种消费文化。比如金六福白酒，1998年以来短短的4年时间，业绩保持快速增长，其销售量连续4年在五粮液系列品牌酒中保持第一，并已跻身中国白酒行业前五名，销售收入2001年达到13.52亿。业内称之为“金六福现象”。
金六福的巨大成功一方面是与五粮液品牌联姻的巨大品牌效应，同时也是因为他们打造出了适合中国人喜庆习惯的“福”文化。
金六福的品牌名所包含的内涵：寿、富、康、德、和、孝，是中国几千年来传统文化的浓缩，有着深厚的积累，迎合了人们对“福文化”的需求。幸福美好的生活是每个人都向往的，不论年龄大小、地位高下、财富多少，因此，这个名字一经推出，便引起了人们的普遍好感。所谓“名正言顺”，有了这个基础，金六福对“福文化”淋漓尽致地阐释便是顺理成章的事了。可以说，金六福酒所有的传播自始至终都没有离开既定的文化理念，针对每一个不同的时期，金六福推出了不同的广告口号，但每一个单个的口号都在福文化的兼容之下。从最初的“好日子离不开它，金六福酒”，到“金六福酒，庆功的酒”，再到“幸福的源泉，金六福酒”；后来又请米卢手拿金六福对着镜头说“金六福——中国人的福酒”、“喝金六福酒，运气就是那么好”；目前最新的广告更是给予了消费者很温柔美好的预期：“喝了金六福，明年更有福”等等，都是把美好的祝福和预期的幸福作为广告的核心诉求点，根本不提产品的功能性特点（因为有五粮液集团出品的质量形象支撑）。在这种文化熏陶下，消费者逐渐认可、接受金六福、甚至忠诚于金六福。2002年度金六福品牌价值28.8亿元，其中很大部分就是来源它的顾客忠诚度——即市场增长潜力。
行业垄断品牌出现行业的品牌集中度进一步提高
一位营销学家说过，垄断是一种理想状态，不是谁想垄断就垄断得了的（当然，他这句话把政府垄断排除在外）。的确，在今天这样高速发展的社会，要实现某个行业的垄断实在是难上加难，无论是原材料垄断、技术垄断、人才垄断，还是通路垄断，没有相当的实力加韧性是不可能的。
这次的品牌排行榜上，就出现了这样的全国性垄断品牌或接近垄断性品牌，如北汽福田（轻卡市场的近40%）、天津TPCO（石油套管市场的50%以上）、万丰（摩托车铝轮市场的45%）、谷神（收割机市场的近50%）。这些品牌都有一个明显特征，就是非常专注于某个小的细分市场，然后慢慢做大、做强。
异军突起的北汽福田，是一个1996年才新组建的股份制企业。投产后不久便成为四轮车行业中的老大，1998年其销量接近第二、三、四名的总和，以绝对优势在行业内保持领先地位。同年北汽福田正式进入汽车行业，1999年夺得轻型卡车产销量全国第一的好成绩。其后几年继续保持第一的位置。军事战略上有一个重要的“集中优势兵力”原则，曾经被毛泽东及其他一些著名军事家推崇备至。这个原则对于指导实力相对较弱的企业，尤其具有意义。北汽福田这些年的实践，正是将这一原则灵活运用在商业战场上面，且无往不胜。我们不妨来看看北汽福田是如何集中兵力、避实击虚的。
北汽福田刚组建时，一汽、二汽等大企业都把主要精力放在大型汽车、卡车以及小汽车的开发生产上，如果贸然进入这些领域，无疑会遭遇到重重阻击，不如暂时绕开这些市场，此谓避实。而在普通四轮车市场，当时还没有真正意义上的领导性品牌，大企业又兼顾不过来，正是一显身手的好舞台，抓住这个细分市场全力以赴，一举成功的可能性极大，此谓击虚。于是，北汽福田在明确战略发展思路的基础上，投入了几乎全部精力进行普通四轮车的研制，在取得绝对领导地位后，再昂首进军其它市场。短短六年时间，北汽福田便成为继一气、二汽等之后的国内又一大汽车产业集团。
北汽福田的例子告诉我们，市场发展永远有机会。就算实力不是太强，只要抓住某个细分小行业专心耕耘，你也可能成为其中的龙头老大。俗话说，好戏在后头。
2002年的最有价值品牌评选毕竟已成过去，新一年的中国品牌榜上，又会是怎样一番龙争虎斗呢？我们期待着。
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