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被逼转型必经阵痛
投资必须集中到企业的主业上，多元化经营必须围绕主业展开。
记者：有一种提法，说中粮进行了贸易与实业的分割，经过分割后，又再度实现了贸易与实业的统一。具体地讲，中粮是靠对外贸易起家，做到一定阶段后，竞争激烈了，自己又没有产品。于是转向实业投资，建立自己的产品基地，有了自己的实体，有了自己的产品，反过来又重新带动了进出口的发展，也就是又从分立实现到统一。那么这期间中粮肯定会做大量的调整，比如经营战略会发生转移、人才结构也会发生变化。请问周董事长，在实现这种转变的过程中，调整工作是不是会很艰难，遇到过什么问题，有什么比较好的经验。
周明臣：你谈的问题也是我们在业务发展过程中体会最深的问题之一。中粮公司是一个老外贸公司，过去是吃政策饭，垄断经营。后来国家外贸体制改革，搞外贸代理，人家高兴就叫你代理，不高兴就由别人代理。为什么我们由外贸型转到投资实业型，因为通过实业可以建立中粮完整的产业链，这个思路是怎么得来的，又是怎么切入的？从我自己的体会看，１９９３年、１９９４年那个时候，搞外贸代理是很赚钱的，其他公司我不太知道，反正粮油系统还是很赚钱的，但是钱越来越难赚，生意不如过去红火。随着国家外贸体制改革，有外贸经营权的企业越来越多，包括三资企业在内。在１９９３年的时候，一共有十几万家，到了１９９４年、１９９５年，一共发展到２０多万家。举个例子，广东一个县，对港澳的出口，活鸡、活鸭、活鱼，都是他们自己干，而过去都是我们干，鸡蛋、鸭蛋那更不用说了。这种形势逼得我们要甩掉“皮包商”的帽子，尽快地切入实业。
记者：在外贸业务遇到困难后迅速切入实业的确是个好的转型，那投资什么呢？怎么投资呢？
周明臣：我们当时也是经过反复的研究、考察，那时很多公司也在投资，有很多都失败了。我们有一个教训，就是过分强调多元化，投资很多，摊子铺得很大，我们现在还有当年投资长途运输的船队，投资房地产更不用说了，还有成立过机电公司做机电汽车，结果搞得应收账款一大堆。人家说投资什么，我们就投资什么，结果什么都不行。我们当时就应该是以主业为主，搞多种经营，这个多种经营应该是在主业内的多种经营，而不是说抛开我们的主业去搞另外的、我们不懂的行业，甚至我们根本没有涉及过的领域，那样肯定招致我们的失败。后来我们通过总结经验，对我们不熟悉的行业进行清理，逐步集中到我们自己熟悉的行业，如食用油、酒、麦芽、面粉、巧克力等，从公司的投资上对其进行倾斜，经过这几年的努力，我们投资的这些主业是非常正确的，我们的食用油占全国的１／４，酒产品占了酒市场的３３％，我们在大连的啤酒麦芽厂是全国最大的，巧克力也是我们自己的国产品牌，今年我估计市场占有率达到１０％，按顺序我们“金帝”是第三位，仅次于进口的“德芙”和“吉百利”，口味也很受欢迎。所以我们认为投资必须集中，集中到我们自己的主业中去，这样才能够出成效。现在我们做的这几个品种，基本上是龙头行业，已成为国内的老大。但我们强调要实现跨越式发展，也就是说要在目前的基础上，加大发展。到２０１０年，我们的净资产要翻一番，也就是在８年时间内，我们要造一个新中粮。这样的话，我们的发展应是以几何速度增长，也就是我们常说的裂变，如果不裂变，按常规的速度是不够的。
记者：纯外贸企业去做实体，必然会遇到人才及技术缺乏的问题。
周明臣：回过头来看，投资实业，建立工厂，谈何容易，我们没有技术，没有人才，需要市场，虽然我们是这个领域的企业，但是真要自己建工厂，就感觉有压力。就拿我们建立的油厂来说，这是我们１９９４年３月的项目，我们自己选址，自己投资建货运码头，首先是资金问题，头期资金解决了，那后期资金怎么办？我们在美国发了２亿美元债券，另外在香港搞上市，两次上市，按现在政策来说，当时也不是完全按规矩走的，过程我就不说了，因为按照规矩批下来黄花菜都凉了。这两个上市公司，确实为我解决了大问题，资金拿回来，才有能力投资这几个行业。但光有资金不行，还要有人才，所以当时我们有两个路子，一是中粮自己培养，另一个是社会上招聘，或者是从合作者方面引进专家。但现在说回来，我们培养的是什么人才，都是搞贸易的，ＣＩＦ、ＦＯＢ，一谈这个，都非常内行，但搞别的不行，怎么办？必须从社会上引进。既然决定向实业倾斜进入产业链，那就要培训，但很困难！我们的人员都是从经贸大学毕业，或是学外语的，都想搞进出口业务，不愿搞实业，担心不受重视，所以产生一个问题，人才怎么解决？那就是培训转岗。我们从１９９７年开大会动员，要有一大半人必须要转向实业，因为都是贸易性人才，这一关比较难过，大家不愿意去，就是去了要价都很高。当时要补助要得很高，我们当时是每天１００元，到地方去再增加３０元钱，即便这样都不愿干；另外我们自己员工对待从市场上、社会上聘请的人也有矛盾，对这些人他看不起，不是技术看不起，而是人家拿得太多看不起，凭什么就比我们的工资多２倍、３倍，于是两者合作非常不好，产生很多意见。我觉得主要是我们思想不解放，用现在的话说就是没有经济意识。实际上我们聘请的人，工资并没有比我们高多少，如果算上工资、算上补贴、算上奖金、算上房子，再算上公司给自己人的福利，远远高于社会上聘请的人。我们从社会上聘请的人，技术员高级工程师，当时１９９４年、１９９５年最高也就８０００元，因为房子、老婆孩子、汽车，我什么都不管，但如果到年底，公司效益好，可多发两个月的工资，这是有的，所以来自我们内部的抵抗力很大。
这几年为了市场化我们花了很大的力气，但在市场化的同时也要建立感情，应该说这两者的关系并没有对立，只能是二者一致。我们在转型阶段主要存在的困难就是资金困难、技术困难、人才困难。
从借船出海到造船出海
到海外投资风险很大，但风险再大为了企业未来的发展，必须要坚决地跨出这一步。
记者：现在国家提倡请进来，更鼓励走出去，作为外贸企业，可能都要发挥“走出去”的龙头作用。中粮在走出去方面所做的许多工作都是超前的，可以说是做得比较成功的，所以想请您谈谈中粮对“走出去”，特别是“走出去”投资的一些感受，一些计划，介绍一下中粮在国外的投资模式。
周明臣：我想“走出去”是我们国家一项很重要的发展战略。特别是像我们这些比较老一点的外贸企业、很早就与国际上客户打交道，有客户渠道，也有与国际客户打交道的经验。“走出去”不是我们过去简单意义上的进出口贸易，而是出去投资，应该说这几年中粮集团在“走出去”方面进行了很多探索，有成功也有失败。从成功角度来讲，我们主要是围绕自己的主营业务来进行投资，当时在国外投资的时候，大家有这样一个困惑，就是我们刚学会走路，还没有走稳之前，最好在国内发展比较好，等有了经验后再去国外；也有的认为，国外发展没有人怎么搞呢？是不是等我们将来有了经验、有了人再做，各种意见不一致，但是有一条我们大家是统一的，就是说任何一个跨国公司，或者做跨国业务的公司，要想自己做强做大，他就不得不走出去，他就不能不在国外来延伸主营业务，这是我们大家在讨论的时候比较一致的。
记者：当初你们在国外发展是从哪儿入手的呢？
周明臣：刚开始我们搞酒店，新加坡酒店、泰国酒店；搞工业园，在离泰国曼谷大约３０公里，我们搞了个工业园，我们当时主要是没有人，只能借船出海，合作伙伴有人，我们就利用他们的人进行投资管理。我们在马来西亚也搞工业园，虽然小投资基本上是成功的，原因在于我们的合作者有人才，有技术，我们通过派出去的人跟着他们学习，他们当经理，我们的人当副经理，这样我们借船出海的同时培养了一批干部，这批干部回来后我们就自己干了。
首先是在印度尼西亚种植棕榈园。这是与我们国内发展的战略同时考虑进行的，因为我们要在中国建第一大油厂，这个油厂不仅包括贸易，而且包括生产。要想实现这一目标，必须有大量资源的保证，所以我们首先选择在印尼搞种植和粗加工。由于在马来西亚我们已积累了投资经验，在印尼我们就想占大股，但棕榈园这个项目占大股行不通，因为太大了，我们在印尼参与的投资大概占地７万公顷，７万公顷是什么概念？１公顷是１５亩，１００多万亩的土地我们在管理上达不到，这是第一；第二，我们还要依靠合作者，不能让他们置之不管，所以当时我们控股２万公顷。
记者：在国外搞投资最忌讳的是当地的政局不稳，当时投资印尼有没有考虑到这一因素呢？
周明臣：是呀！我们非常担心。因为印尼这个地方，政局不稳，反华势力很厉害，就是因为当时控制国民经济命脉的多是华人。所以印尼土著人动不动就拿华人开刀，砸商店，如果把我们投资的棕榈园烧了怎么办？所以当时我们就与美国公司商量：我们与你成立两个合资公司，一个是你控股，另一个是我控股，咱们各出各的资，以美国企业身份到印尼来投资，注册在百慕大，结果效果不错。现在回过头来看对棕榈园的投资，我们做法很好，印尼苏哈托下台后，反华势力很厉害，当时中央领导也给我打电话，说印尼现在情况很不好，你们的棕榈园是不是完了，我说请领导放心好了没问题，因为这里面有美国公司，即便印尼知道这是我们参股或占大股，因为有美国公司在里面，他们不敢怎么样。当然这个投资中也存在问题，我们在国内有自己的棕榈油加工厂，但是在印尼的棕榈油受进口配额的限制进不来。在被逼无奈下我们开辟了新的销售市场，现在中东地区是我们重要的棕榈油市场。
所以我觉得“走出去”海外投资非常重要，从我到任以后就觉得非干不可，但怎样下手？从我们熟悉的领域入手，怎么办？先借船出海，然后再自己造船出海，如果没有借船出海的过程，自己造船出海，这是困难的。另外，我们还在美国西部投资房地产，因为在国内房地产我们也做得很大，自然我们熟悉这一领域，我们有一批这方面的人才。我们在美国西部投资公寓，在凤凰中国城投资房地产。“走出去”海外投资很不容易，我们也有失败，那时我们投资泰国的开发区，很不成功，大概投资２００多万美金，金额不大，但是我们不是很内行，管理很不好，泰国法治也不健全，走后门、贪污和受贿腐败。在国外搞开发区不是好办法，招商向谁招商，首先是政府行为，你不行贿不行，但是我们这些人又不会也不能行贿，所以只有失败退出。
记者：那您觉得在“走出去”在海外投资的过程当中，对国家的管理政策、配套政策、审批的程序等方面有什么感受？
周明臣：我觉得，中国要发展必须建立大公司、跨国公司，作为一个国家，你没有一批大公司，没有一批跨国公司，很难说你的国力有多大。我觉得大公司多，跨国公司多，跟国家的经济实力是成正比的，所以国家应该在“走出去”上要有些配套政策。比如说，我们“走出去”不能光在那儿搞贸易，投资才是“走出去”的根本目的。我们要选择合适的行业、合适的地方、特别是我们国家资源缺乏的东西，是我们最值得投资的。像中海油在印尼搞天然气，像我们搞棕榈园，因为我们国家不出棕榈油，没有棕榈油资源，所以我们从资源角度来讲，作为中国公司投资棕榈园，国家应该鼓励，也要有相应的政策。从我们投资以后，这方面的政策鼓励还很少很少，基本上没有。比如我们需要配额，就不能落实。将来国家鼓励企业“走出去”投资，一定要有相应的配套政策，像资源性的东西国家应鼓励进口。另外像输出性的资源，比如我们现在准备在中东搞罐头，带动我们国内的原材料出口，在中东开工厂，在中东搞销售，这是很好的项目，我们也准备在中东做这个事情。但是我们担心，国家能不能在关税等各方面给予照顾，成本下不来，没法在那儿竞争。这对任何国家都是一样。在美国农业补贴很高，我们国家不行。
科学决策是防范投资风险的要诀
拍脑袋、拍胸脯、拍屁股形成的“三拍”项目，必然会增大投资风险。
记者：中粮已经成为世界５００强企业，业务规模非常庞大。现在中粮是一个
以投资为主要方向的业务支撑体系，那么风险如何控制？请您讲讲中粮的投资理念、原则、决策程序和风险控制方面的经验。
周明臣：从投资理念来讲，我们的投资目的很清楚，就是为了中粮的发展，实现我们的发展目标。这个发展目标就是要把中粮公司发展成为本行业有较强竞争实力的跨国集团，我们的一切工作都要围绕这个中心，包括投资。从投资本身来说，应该说我们有最基本的认识和理解，任何投资都会有风险，包括我们熟悉的领域，所以控制风险最重要。过去我们有“三拍”式干部，拍脑袋、拍胸脯、拍屁
股。这个行，拍脑袋；在论证的时候，拍胸脯，保证没问题，什么时候收回，５年收回，没问题；什么时候不行了，拍屁股走了，这种情况太多了，如果我们投资的时候，项目是“三拍”项目，或者我们的干部都成了“三拍”干部，就麻烦了。
要减少投资失误及风险，首先要科学决策。如果在中国投资的话，要符合中国的政策，在外国投资的话，要符合国际惯例，在人家土地上投资，不按人家的游戏规则来做，不按国际游戏规则来做，肯定是行不通的。在这一点上，我们每一个项目，包括棕榈园项目，都是经过反复论证的。
其次，我们必须要有科学的程序，所谓科学的程序，从这个项目建设开始，要有连续性。比如拿建酒店项目举例，有专人负责买地，另有专人负责建设，再有专人负责经营，矛盾就来了，买地的不管建设成本，搞建设不管经营成本的负担，搞经营的即便水平再高也很难盈利。在这方面我们吃了很大亏，在投资过程中应特别注意这点，从选项到最后这个项目成功，必须要有连续性。
再有，选择的项目必须适合当前的市场情况，适合自身的业务发展情况。比如说油，从中国来讲一年我们进口几百上千万吨油，为什么我们进口这么多油，还不如我们进口大豆、进口菜子，在中国榨油，加工费让中国人赚。
四轮驱动滚大雪球
２０１０年我们要再造一个新“中粮”，光靠实业投资的成功是不够的，还必须借助资本市场的力量。
记者：现在有一句很时髦的词“核心竞争力”，有的叫“走可持续发展道路”，那么中粮的核心竞争力、可持续发展道路是什么？
周明臣：这几年来我们一直在培育自己的核心竞争力。首先是要发展核心业务，同时我们在发展核心业务时注意整体的中粮品牌。另外从可持续发展的角度来讲，必须要与我们的商品经济、资产经济、资本经济相结合，过去叫“滚雪球”，雪球越滚越大，国有资产要保值增值，发展要滚雪球，这个话说得不错，但是光靠商品经济的“滚雪球”，中粮在这样激烈的国内竞争中，要想取得主动权是不够的。要在商品经济基础上发展资本经济，只有这样我们才会有几何级数的增长，才会实现我们的最终目标，也就是说在２０１０年翻一番，所以从我们可持续发展来讲，主要就在这些方面。当然，同时对我们的组织结构、管理体制、运行机制进行改革，也是我们持续发展的重要组成部分。因为一个企业、一个公司，法人治理结构完善不完善，管理体制和运行机制是否适应外界变化，这是很重要的。所以我们业务考核，包括干部的聘用、建立全公司的经营理念，这都很重要，以上这些都构筑了中粮公司的核心竞争力。
记者：周总刚才讲了，一定要经过资本运营来实现跨越式的发展，中粮在海外上市、香港上市是很成功的，取得了资本运作的巨大收益，请您谈谈对国内国外两个市场上市的体会。
周明臣：我觉得国内上市很有必要，但是我们为什么选择香港上市呢？这是从我们整个的战略来考虑的。首先把我们的管理体制、运行体制，把我们公司的经营理念，通过香港成熟资本市场把它规范起来，这样使得公司达到国际水准，使我们会有新的进步、新的跨越。如果选择国内上市也可以，但是我们的管理体制、运行机制没法借助香港的成熟资本市场来改造我们自己，这是当时我们的基本概念。从目前情况看，香港上市运作很好；第二我们在国内有机会也不放弃，在国内有个上市公司还是有必要的，香港、国内可以相得益彰。国内的资本市场，我想还不是太完备，尽管证监会的监管也不断完善，但总的说来还需要有个过程。
记者：大家以前对中粮生产的产品都能讲一二，象长城葡萄酒、福临门色拉油，但对中粮本身可能感觉还很陌生，应该说中粮以前对自身宣传一直采取低调。而这两年中粮在媒体间频繁造势，在人们心目中的印象越来越深，您认为在中国比较幼稚和浮躁的市场环境下，是先造势，还是先做事，哪一个对企业发展更有推动力？
周明臣：有的企业是通过造势造起来的，我也承认，不能说他们不成功。但是作为一个企业光造势是不行的。所以向来我是主张先把事情做起来，然后再说。有一次在中央电视台“对话”的时候，他们问一个问题，中粮搞了这么多企业，但是大家不知道，福临门是你的，长城是你的，但好像跟中粮没有什么关系，有这个问题，因为我们当时就主张先把事情做起来，然后再整合。作为一个大企业，特别是我们这样一个老企业来讲，必须要扎扎实实把事情做好，有了好的基础了，有了一个样子了，再来适当地通过媒体做些宣传。为什么去年我们与媒体接触多一些呢？主要是在香港上市，好多基金对我们提出意见，说你们不是搞资本经营的，进入资本市场必须要让投资者了解你，让基金知道你现在在干什么以及你未来想做什么，要不然谁买你的股票？从那以后，我们就适当地做了些媒体报道。
记者：你们把２０１０年的目标已经确定了，那么在实现这个目标过程当中，特别在投资和融资发展上，有没有圈定一些新的领域，大的项目，能跟我们先透露透露吗？
周明臣：现在还正在商量，但有一条是肯定的，我们作为大型企业，本行业的业务以外，金融领域这是肯定要涉及的。从这两年来我们一直在筹划，任何一个跨国公司不可能不涉及金融领域，当然金融领域范围涉及很广，有保险，有证券，有期货，银行很多方面，我们也是向前冲，一项项来，也不可能全面开花。但是我们觉得现阶段金融是不可忽视的重要领域，所以我们现在一直在策划，一是我们成立财务公司，现已经成立了，财务公司的成立，应该说在整个集团公司内 部，利用有效资源，帮助防范风险有非常重要的作用，也为参与金融领域其它业务给予更好的保障。再一个是我们的保
险公司，人寿保险、保险经纪，还有一个是财产保险，三个保险公司我们都在策划。人寿保险在南方已经开业，去年底我们与美国亿安的保险经纪公司，保监会已经批了，没什么问题。还有就是财产保险，契约保险，应该说我们是很有潜力的，在这方面我们正在学习，一个保险公司至少要３到５年才能够回收成本。我过了年就是６２岁了，在我这一任上是看不到了，但是对于公司长期来说，这是有发 展后劲的产业。另外，这些年期货做得不错，在证券业务上有一点涉及，但我们比较小心，也就在一级市场，二级市场我们涉及比较少，这个业务风险太大。过去如果是三轮起动的话，我们加了金融，中粮就是四轮驱动了。