企业决策组织重组，本文主要内容关键词为：组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业决策层是管理组织体系的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造，作业组织可以重新设计，那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢？回答应该是肯定的。
传统决策组织的结构与问题
传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美无缺”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的，就一般而论，他们都是公司内部德才兼备的优秀人才，但决策组织成员之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往各有所长，各有所短。企业决策组织设计与构建一般要在年龄结构、知识结构、智能结构和气质结构等方面考虑互补性。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织整体层面的结构优化为准则，而不注重个体层面的知识或能力的结构优化。这样形成的决策组织，并不一定达到组织效能最佳的目的。传统的互补式决策组织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。
企业领导层的每个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索，因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性（在交组织讨论之前）。所以，在决策组织中，某种结构（如知识结构、智能结构等）会受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。
在我国大中企业中，领导层的分工主管特点比较明显。领导岗位是按专业化要求设置的，在任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的。由正职负责分工，对非领导层（中下层）来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理（或分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长）。因此，不同的副职领导成员位居企业各条“副命令链”（不同层级的同一专业性职权，相对应的“主命令链·是由各个层级正职所具有的职权构成）之首。比如，主管财务的副总，主管营销的副总，主管生产的副总，主管R＆D的副总等。由于长期分工固定，使每个领导人员只专长于本职工作，从而对领导人员岗位横向互换产生经验成本方面的限制。因此，在强化分工和强调专业化效果的观念占主导地位的企业环境中，领导人员岗位互换存在着结构性“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构（不同的领导人员在不同的方面有专长）。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性（或合法性），责任分摊（或模糊）和决策正确的保证系数较大（一般优于个体决策）。但是，团队中体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策具有权威性和分摊责任，而不能更有效保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织行为的最佳效能。一种专业性很强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态；即由于专业性障碍和经验性障碍.在他的大脑中对方案正确与否，缺乏明确的理性认识和判断。
在决策层就莱一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解.或出于对议案主张者的信任，而表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辩及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策时，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。
“团体沉思”（Groupthinking）是由于专业知识、工作经验和人际关系等原因不能做出判断或不宜真实表达自己的观点。“团体偏移”（Groupshift）是在团体决策时出现的一种“极化现象”，即决策偏移和背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在“团体沉思”情况下，权威人物主张的方案容易获得多数成员的被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策。而且由于多数人员的非理性赞同和随应，还会使提案人更为自信。中国的一些新兴企业，在80年代的创业阶段取得了一系列项目的成功，但在90年代的再发展阶段的一系列项目决策中常常出现偏移，即“立项决策不正确”。其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们，有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解，且又缺乏详细的分析和论证资料，所以多数人对议案提不出什么新的见解，只能“跟着领导走”。《中国企业经营者成长与发展的专题调查报告》（见表1，引自《中国企业家》1997年第6期）表明：领导层最容易出现的问题是决策失误。在领导层问题中，仅决策失误一项就占46.3％（各类企业平均），其他问题所占比重平均不足8％。决策失误比重超过50％的企业类型只有私营企业（53.4％）和股份公司（50.6％）。国有企业的决策失误比重也接近50％。显然，私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中，常常以个体决策为主。而股份公司（包括国有企业）应该以团体决策为主，但它的领导层决策失误比重亦超过50％。这说明在一定程度上个体意志在团体决策中常常起决定作用，从而出现“偏移”的可能性就较大。
表1 领导层最容易出现的问题
┌────┬─────┬─────┬─────┬──────┬─────┬─────┬─────┬─────┐
│企业问题│国有（％）│城镇（％）│乡性（％）│外独（％） │外合（％）│私营（％）│股份（％）│其他（％）│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│经济问题│ 15.4│ 13.3│ 14.5│
11.8 │
9.3│ 20.0│ 12.4│
9.5│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│生活腐败│ 2.4 │ 2.3 │
8.7│
5.9 │
4.7│ 13.3│
3.2│
4.8│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│决策失误│ 46.6│ 44.5│ 34.1│
47.1 │
46.7
│ 53.4│ 50.6│
47.7
│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│政治问题│
0.5│ 0.0 │
0.7│
0.0 │
0.0│
0.0│
0.3│
0.0│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│用人不当│ 20.7│ 23.8│ 23.9│
17.5 │ 18.6│ 13.3│ 21.4│
11.9
│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│独断专行│
8.3│
8.6│ 15.2│
11.8 │ 11.3│ 0.0 │
7.6│
11.9
│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│弄虚作假│
3.7│
5.1│ 0.7 │5.9 │
8.7│ 0.0 │
3.2│7.1
│
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│其他│
2.4│
2.3│ 2.2 │0.0 │
0.7│ 0.0 │
1.3│7.1
│
└────┴─────┴─────┴─────┴──────┴─────┴─────┴─────┴─────┘
以上分析说明，企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问题或弊端。我们的企业家不是不具备能做出最佳决策的才华，但要从纷繁复杂瞬夕万变的局面中，看到问题的症结，抓住主要的矛盾，做出准确的判断，找到解决的办法，制定正确的决策.除了具备做出最佳决策的才华外，改进企业的决策组织和决策过程也是一个很重要的方面。
传统决策组织过程改进
（1）设置“外脑”和资讯部门
要使按传统原则设计的决策组织尽可能做出正确的决策，补救的措施是改进企业决策的组织系统。在高层决策组织中，应增设“外脑”（软组织——专家组织）和决策资讯部门。外部专家应该是决策的成员，在决策过程中是决策者之一。比如江苏盐城中大集团的“4+X”决策组织模式，即企业最高决策委员会有五人组成，其中“X”是一名有关问题的外部专家。在企业高层决策团体中，多数人或一部分人仍达不到理性参与，还应借助外部专家组织的能力。这些人员可以以专家的判断为依据。在有“外脑”参与的决策过程中企业领导人员在专业或经验方面的不足，可以通过外部专家得到补充。“外脑”成员的参与，在决策过程中能起到替代作用或修正作用，即能够克服内部互补所不能克服的专业性障碍和经验性障碍，从而使决策正确性的保证系数增大。而且，从外部补充比靠内部互补更为有效。靠内部互补，在某些方面提案的成员会被认为有权威，在决策中可能会产生“跟着走”的现象，缺少理性判断，从而其他成员参与的意义有限。从外部补充则不同，“外脑”成员不牵涉复杂的内部关系，易于使决策过程强化理性。
企业高层决策组织系统还应设置资讯部门。一是设置资讯部门有利于整个决策过程的前期准备和决策过程的沟通。它应对每个议案及其相应问题作出详细分析或介绍，并将分析报告或有关介绍材料先于议案时间送交每个参与决策的领导人员手中，以帮助存在专业性障碍和经验性障碍的成员进行决策分析，同时也送交外部专家。二是设置决策资讯部门有利于高层决策采用“专家意见法”.以改变企业传统的决策方式，从而能克服传统团体决策存在的一些弊端。资讯部门可以是一个临时工作小组，也可以是常设机构或者是其他部门中的一个职能。应该由内部专业人员组成，负责向参与决策的有关人员分别提供资料和集中意见，但必须把专家或领导的观点与自己的观点分清送交。通过多次反复的汇集和反馈，让决策人员背靠背地匿名讨论，直到达成一致。所以，企业团体决策活动的组织系统应是领导层、外脑组织和资讯部门三者之间构成的一个有关决策信息的有效循环沟通系统。
（2）将学习行为融入决策过程。
为了使企业决策正确的保证系数增大，还应关注领导层团体决策过程的重新设计，以克服专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍。世界著名管理大师——彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）在他的《管理——任务、责任、实践》（中国社科出版社1987）一书中，比较了日本企业和美国企业的决策特点。他指出：日本企业重视决策过程，美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的讨论和理解上，因而决策过程较长。而美国企业只重视决策结果，即方案优选，因而其决策过程较短。重视决策的过程，对问题长时间的讨论和理解，益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能统一认识或正确认知，且能够发表新见解。
由日本企业决策的特点，我们得到启示：中国企业领导层决策的组织过程应该分为两个阶段，即进行团体的“深度汇谈” （Dialogue）阶段和采用“具名团体技术”（Nominal group technique）阶段。“深度汇谈”是自由和创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听（彼得·圣吉P· M·Shenge 1994 P270）。“深度汇谈”阶段，实际上就是一个“团体学习”的过程。建立学习型决策组织是21世纪企业的努力方向，或者说是未来企业的一个重要特征。在“团体学习”过程中，成员之间能够相互了解，相互启发和共同长进，从而有助于消除专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍，以达到有效沟通的目的。在完成“团体学习”过程之后就需要采用“具名团体技术”，以保证团体中个体决策的独立性。其具体程序是：在团体的“深度汇谈”之后，团体表决之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分的方案被接受。
为什么在中外企业管理实践和理论中，“专家意见法”（德尔菲技术-Delphi technique）被广泛采用和接受呢？或者说为什么它被普遍认为是有效的。这种方法的“核心技术”是在决策过程中采用“背靠背的信息反复反馈”的作法，而这种“背靠背的信息反复反馈”实际上就是学习和再学习的过程，即不断用别人的观点或信息来修正和论证自己的判断结果。由此我们得到启示：具有学习行为的决策组织过程，其决策效果一定优于非学习型的决策组织过程。
构建并行式高层决策团
按照传统的“互补原则”设计或构建一个决策团体，决策成员能力分布在组织效能无差异曲线的一端或另一端附近，如图 2所示。如果在B方面较优，则在A方面就较弱；如果在A方面较优，则在B方面就较弱。在 B方面较优（B1）的情况下，如果 A也提高这方面的能力，根据经济学的原理，则无差异曲线上移，如A[，2]代表的水平，使曲线上移到“组织效能曲线2”，即组织效能水平提高了。如果A的能力提高到B的水平，如A[，3]相当于 B1的水平，则决策成员组合由互补式结构变为并行式结构，从而代表组织效能的无差异曲线上升，如图中的效能1→效能2→效能3。由此我们得到启示：以“并行原则”代替“互补原则”来设计和构建高层决策团体是一种有益的选择。
图2 组织效能无差异曲线
按“并行原则”构建高层经理团体的理由是：①在创新方面，一个组织的多维（或多能），不如个体多维有效.因为个体是创新思维的最基本单位，个体多维也是系统思考（Systems Thinking）的一个必要的前提条件。②在团体决策方面.只有在水平相当或相接近的条件下，才能展开平等的讨论，从而有助于避免“团体偏移”现象。③依流程进行组织重构，要求领导工作贯通整个流程，实行“一个经理制”（一贯管理），即由一个经理负责一项产品从开发研制到市场销售的全过程，或者是负责一项业务从订单到交货的全过程。例如：美国克来斯勒汽车公司把过去纵向分割成的开发部、市场部、销售部等按产品横向分切成轿车部、吉普车部等；福特汽车公司.把过去以地区和国别为分界的管理组织结构彻底打散，代之以产品区分的结构。打破分工界限的流程式管理组织，要求领导（如副总层）具有横向管理的知识和能力，即要求在每个领导人员身上整合完成整个流程（在分工式组织中被分割）所需要的各种专有知识或领导能力。④市场多变会迫使企业内部经常调整，如产品结构调整，组织机构调整等。这些调整往往引致领导层的岗位或人事变动。由于领导能力单一是企业为适应外部灵活多变的一个限制性因素，且在急需调整时，通过短期培训或市场选择以补团体能力之缺，也不一定应时和奏效，故由多能型领导人员构成的团体，便于以变应变所需的高层及时调整，从而益于企业的经营发展。⑤领导人员的知识面越宽，越有利于系统性思考或结构性思考。在一个企业中，高层人员比中下层人员更需要善于系统思考，因为在某种程度上，他们是企业的系统动力之源。彼得.圣吉（Peter M.Senge）说：“渐渐的，人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效”（《第五项修炼》 1994 P16）。我们常常强调企业领导人员综合能力的重要，但它首先应该是系统思考的能力，有了这种能力才能进行有效的整体设计。若缺乏一定程度的系统思考，就会出现政策偏向、组织冲突和混乱等现象。假如一个领导者只熟悉生产环节或具有“生产高于一切”的观念，且缺少企业全过程的知识和经验，他的决策就不会产生系统性效果。或者说，有可能导致企业全局非协同一致的结果。在过去的企业管理实践中，这种情况常有发生，比如奖金受限环路（如图3所示）所描述的结果就是如此。一种只鼓励生产的奖励政策，最后导致奖金的来源受到限制，这正是不善于系统思考的典型悲剧。
图3 生产奖金受限的系统环路
进行系统思考，是建立在系统知识或经验较全面基础之上的，若领导人员不懂得各领域 （如图中的生产、财务和销售等）的专业或专有知识及其相互关系，就难以进行系统思考。那么怎样或以什么方式使高层经理团体达到“并行原则”的要求呢？显然，建立公司高层的学习型组织将会是一个有效的途径。要使一个团体的所有成员在知识或能力上趋同化发展，一是继续教育，二是横向岗位锻炼。
“彼德原理”是美国学者劳伦斯·彼德（L.Peter）在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。彼得认为每一个组织都是由各个不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人员都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对处在某个等级上称职的人员进行提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位为止 （江东2002）。如果一个企业符合彼得原理，那么组织的工作能力就平均较差，只不过是由于不能通过试验来比较，使人们习以为常而已。美国管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P·Robbins）在分析卢森斯（Fred Luthans）的研究成果时也提到另外一种观点，即管理者分为“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在组织中提升得最快的人员，而在工作上最有成绩的管理者不一定是组织中提升得最快的人（《管理学》1997）。我们从彼得原理和斯蒂芬·P·罗宾斯观点得到一个新的启示：在一个组织中，对经理人员的任用和培养不能仅限于“纵向思维”，这种垂直做法会减弱组织素质或能力。因此，对中上层经理团队的培养要以“横向思维”来指导，通过横向培养方式来克服组织中存在的弊端和增强组织活力。
现代经营创新需要企业中各环节知识、信息的重组和交合，要求创新者知识面宽或具有不同领域的多种技能。正如诺贝尔物理学奖获得者格拉索指出：“往往有许多物理问题的解决，并不在物理范围之内”（周建临 1997）。当一个有设计专能的领导人员被放到生产管理岗位上，而且通过经验积累已具有本公司生产管理的专有知识和领导能力，他就可能提出新的主张。比如解决怎样设计产品，才能有利于节省生产时间（如少用生产准备时间或自然过程长的原料）和劳动时间（如设计便于分检的规格和色号等）等问题，从而加快生产速度或节省生产费用。但这类新主张，仅仅是一种内部节省或效率，而不一定有外部市场价值。如果该领导人员再被放到营销领导岗位上，且通过锻炼学习已掌握本公司营销方面的专有知识，他的系统思考范围就会包容设计、生产和营销三个领域，而可能会提出以顾客为导向的价值工程方案，既能增加产品的市场价值，也能使内部相对节省。