东阿县东泰燃气有限责任公司，山东 聊城 252201
摘要：随着城市现代化的高速发展，房建工程规模与数量的急剧扩增，而同时建筑企业的数量也随之增加，房地产企业的市场竞争愈发浓烈。在此背景下，提高房地产企业的核心竞争力、拓展其发展渠道及总体空间，是现阶段房地产企业发展的核心导向。随着精细化管理理念的大力推行且行之有效，各地房地产企业也纷纷在企业内部管理与施工管理中融入精细化管理理念，力求增强管理质量而提升其经济效益与社会效益的产出，而提升核心竞争力。本文对此展开相关讨论。
关键词：房地产；建筑；精细化管理
1 房建项目开展精细化管理的原则
1.1 力求成本最低化
施工项目成本控制活动，其核心思想在于，通过项目成本管理手段对工程的全面覆盖、深入调控，而严格控制施工项目成本的产出，落实精细化管理中对尽可能降低项目成本的现实需求。开展项目成本最低化控制的原则时在于，运防方案的可行性，即必须确保工程质量[1]。一方面是在对各阶段各子级项目的监理活动中，尽可能挖掘各类导致成本增加的项目或活动，进行相应的调控；而另一方面，则是基于项目的现实需求，根据工程实际情况，制定针对性的主客观的双向协调控制下的降低成本活动的最优解。
1.2 全面成本管控
全面成本管控，即是上至企业管理层、下至施工人员而施工的预处理阶段到竣工阶段的全过程同步监管，即为“成本三位一体”[2]。其重点在于全员控制与施工过程的控制，必须具有系统性与实质性的操作细则，其全员控制，例如各分项分项子级项目、各小队伍、各部门的责任组织结构以及各团队的经济产出核算等，切实将责任主体制落实到个人，加强追责体系与措施，落实“谁有责、谁负责”。而项目成本的全过程管控，即是需落实成本管控工作的全面覆盖、细致深入，各个阶段与各个节点都应保证信息的环环相扣，确保施工项目成本的从预处理阶段到竣工阶段的管理都面面俱到。
1.3 动态控制
施工项目是一次性而拆分解构为各分项，着重强调项目开展的中间施工过程，即与上文提到的全过程监管的基础上，加之对各项目的引导而实现双向协调的动态控制。施工预处理阶段的成本管控，只是依据施工目标而进行相应的规划设计，编制成本产出目标、成本控制计划等方案，为成本控制构建可参考的依据；竣工阶段的成本管控活动，因其成本盈亏情况相对来说已成定局，难以协调，即是进行修正，也只是微若鸿毛。
1.4 生产目标管理
生产目标管理，主要内容分为：总体目标的明确与拆分，生产目标的责任明确与落实，并落实责任主体制而审核目标的执行成效，目标的评估与引导，而构建目标管理总计划、具体实施、审核、引导处理的良性循环。
2 精细化管理在房建工程中的实践应用
2.1 质量精细化管理的措施
质量的精细化管理，其核心思路在于，同步监管而及时挖掘问题及时解决，不可堆积问题而一并解决，否则随着问题的扩大而影响当次项目的整体质量，继而影响到施工进度，因此重点在于“同步的监理、审查、引导”。而未落实精细化管理的主要成因在于：管理人员的专业水平不足、战略性思维较差，而盲目的依赖其既往经验形成了一定固化管理思维；管理组织架构均未达到精细化管理的现实需求的水平，仍旧存在粗放式管理，质量成本的管理成效不高。鉴于此，提出相关建议：首先，管理活动需覆盖到全过程、深入到各细点的项目，基于质量成本而开展。严格挖掘、分析可能会造成质量问题的关键部位，而对此需做好预防处理，即制定相应的质检手段与防范措施，确保各环节的质量符合要求。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆其次是开展质量成本管理培训活动，将培训对象覆盖到项目连带的所有职能部门的管理人员与实际操作人员，培训内容的制定，涵盖到质量成本管理活动的一级调控活动、二级各个项目细点、三级各个施工环节、所对应的每个责任具体人的岗位职责以及明确质量成本分析所对应的各产品类型。最后是细化核算细则工程实际情况不断完善，基于工程子级项目的细化内容，再进一步细化到对应的核算与分析方法，以此解决各项目内容的设置不合理或数据核算不清晰等问题。此外，工作内容的详细、真实记录反映同样是重点内容，可知的是，若某项目发现存在质量问题最快解决的方案切忌不可只进行实地分析，需同步参考工作记录，而进行类比分析，如此才能事半功倍。
2.2 施工成本预算的精细化管理
资金占用，首先是明确材料与设备的购置渠道、数量与批次等，最大程度的降低资金的积压成本。工程预算的编制，必须严密结合工程规划设计而开展。首先，预算人员必须要熟悉施工图纸的现实需求，并严密审查，对其中重点项目予以特别标注。基于施工图纸的现实目标及需求，结合实地考察的数据予以整合进行类比分析，而确保预算方案的针对性、切实性。其次，开展一阶段考察的基础之上，再深入到各个项目的施工具体需求。预算编制之前，对其现场情况的了解必须做到全面覆盖、细致深入到各个阶段的各细点之中。其中主要考察施工材料与设备的规范使用等等，并审核其购置渠道，杜绝舞弊行为的发生。最后是明确工期与实际工程量。建筑工程包含多个子级项目。因此，首先可开展宏观模拟，而后细化到各子级工程进行分项处理，再将其整合，得出偏差值最小的工程量。再进行建筑工程实际开展所需人力量以及各项原材料、设备等综合成本的细化确定，主要依参考依据为工程的造价预算定额。初步编制之后，再进行复检、类比分析，寻找差异值，进行修改优化，将其结果与投入资金的差异尽量控制在最低范围内。此外，需提高对时间价值成本的重视，减少资金积压成本，切不可因为工程的有迹可循而淡化了问题的挖掘。
2.3 进度精细化管理的措施
尽可能缩短工期考核时间。缩短工期的核心思路，即是在确保顺利进展、保质保量进展的同时，尽可能整合资源实现资源的最优分配与调控。同时，工期考核时期的分段需尽量缩短，尽量控制在一周以内，旨在及早发现问题而尽快解决。为切实杜绝失范、违规行为的产生， 必须提高生产变化的重视程度，切忌不可等到终审检查的时候才去挖掘、分析成因而采取补救措施。必须建立全面化的工期管理系统。基于总承包单位所要求的总体进度计划，各级分项子级项目的参建单位也要同步后指定其详细的施工计划，详细程度需深入到各基础节点的管控，精确到每个关键项目的工期要求及其额定范围，以“天”为标准。而总体进度计划，必须根据时间安排而划分为月度计划、季度计划、总年度计划，各分项进度计划需确保环环相扣的协调性，保证与总目标的统一性。而各级参建单位的进度计划也要确保协调性，保证项目的统一性。而在时间与空间的共性交叉点，也要进行相应的调控。进度计划虽分散为各子级项目，但都是直接连带、相互监督的，因此重点在于稳定的协调性。
结语
精细化管理对于房地产企业发展来说，起到了积极良性的助推作用，尤其是现阶段市场经济环境的两极分化，房地产企业的市场竞争愈浓烈，即要求房地产企业对其管理成效进行不断的提升，没有问题即是最大的问题，必须不断审视项目管理活动中的问题所在，而不断进行优化。精细化管理，是推动企业稳固及、増强其市场竞争力而高层次发展的强有力手段，是必然，也是大势所趋。因此对整个工程必须全过程的同步监管，确保精细化管理思想落实到各个阶段、各个节点，确保工程质量的基础之上，最大程度的拓展其经济效益与社会效益。参考文献
[1]王鹏里.房地产建筑工程项目管理中精细化管理的应用分析[J].现代商贸工业,2019,40(15):190-191.
[2]许熙琦,赵振宇.精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的应用[J].住宅与房地产,2018(33):4.
论文作者:周彤
论文发表刊物:《城镇建设》2019年11期
论文发表时间:2019/8/26
标签：成本论文; 精细化论文; 项目论文; 阶段论文; 质量论文; 工期论文; 计划论文; 《城镇建设》2019年11期论文;