连锁终端失控——速度的苦果？，本文主要内容关键词为：苦果论文,终端论文,速度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“方经理，这里有个黑店。”
“方经理，黑店。”
这是在2007年初，负责千美公司运营管理部的方经理从办公室电话里听到最多的话。方经理为此派出了所有可派的下属，到千美公司的终端——连锁店去巡查。这些市场督导员频频汇报发现“黑店” （不在册的经营千美公司产品的店，往往同时经营其他品牌的服装，这是千美公司所不允许的），在近几个月时间，“黑店”是千美公司的流行语。
在发现大量黑店的同时，千美公司的财务状况也显示，“黑店”导致千美公司的品牌形象受到影响，营业额涨幅止步不前。
总部不知连锁店数量
千关公司是一家创办于1967年的私营企业，属于竞争激烈的服装行业。2001年，千美公司先人一步提出“中国第一连锁”工程的宏伟目标，并于同年开始一个创举：“第一连锁中国情”大型公益活动，在此活动中每到一省随即设立该省的区域经理，在此活动的100多天中，建立了 800多家连锁店。
随后，经过几年的发展， 目前已有 2000多家连锁店。
因为发展速度大快，千美公司管理层发现自己的管理基础平台跟不上扩张的步伐。为了适应发展速度，基于“小资本运作大市场”的理念，千美公司总部大力发展与区域经理的合作关系，每个省的连锁经营全权由区城经理操作。在千美公司组织体系中连锁总部直管各区域经理，区域经理直管连锁加盟店，这样看来，连锁总部对连锁加盟店存在一定管理控制权。
但在实际操作中，由于经营理念的作用，连锁总部与区城经理是一种纯粹的合作关系，表现出来就是区域经理相当于代理商，甚至，个别的区域经理相当于经销商；区域经理下的连锁加盟店与区域经理也是一种纯粹的合作关系。
这样的关系导致的结果是，在实际操作中，赢利的主体——连锁加盟店与连锁总部就毫无干系了。
千美公司管理层意识到问题好像有些严重，就加派人力资源部门和运营部门下去调研。
调研的结果一出来，他们发现，总部两个最该知道的却不知道：
1.店的数量不知道，没有人能准确回答连锁总部拥有多少家加盟店，比较一致的答案是：不足1500家有档案、估算800家黑店；
2.单店的销售额不知道，知道的仅仅是区域经理的销售额。
终于，连锁总部不得不面对一个现实：终端失控！
到底谁在控制终端？
实际上，出现终端失控是一个三者都抱怨的局面。
连锁总部的抱怨已不言而喻。区域经理的抱怨是，连锁总部过多将本该属于总部的责任和义务向区域经理转移。区域经理普遍认为既然是投资合作，都希望自己是一个投资者而不是管理者，希望有更多属于自己的时间。很多区域经理因为负责的连锁店数量较多，甚至经常晚上要开通宵。但是，作为一个生意人，区域经理们同时又希望具有更多的权力，不希望连锁总部过多“干预”。毕竟，他们可以利用千美公司的品牌和渠道资源为自己谋些“私利”。
终端加盟店的抱怨是，加盟了，但找不到“娘家”，加盟的是千美公司，可是了解加盟店的、能帮助加盟店的、可以处罚和奖励加盟店的都是区域经理个人，感觉是跟个人做生意，缺少企业管理行为的广告帮助、物资支持、促销以及规范管理。
通过千美公司的连锁经营管理模式，就可以看出加盟店抱怨的原因：
◆标准：店的营造标准由区域经理向店提供，连锁总部仅给区域经理提供指导。
◆申请加盟：在信息传播中引导意向加盟者向区域经理申请，如果意向加盟者直接找总部，总部将信息转到区域经理由区域经理洽谈、评估。然后，区域经理仅需要将加盟金提交总部即可申请建店的支持物资。加盟合同由区域经理保管，总部连副本都没有。
◆选址：由区域经理与加盟商共同决定，连锁总部毫不过问。
◆建店：店的装修标准由区域经理与加盟商搞定，总部无需参与，无需审核。
◆开店：开店方案由区域经理负责，配货给区域经理，开店时由区域经理决定是否需要总部参与。
◆配货：货品（产品、促销品）需求由店向区域经理提出，区域经理汇总后向总部提出，总部以区域经理作为单位配货后发给区域经理，区域经理再分发到店。
◆促销：店向区域经理提出需求，区域经理要么自己搞定，要么向总部提出申请，总部同意后，经过区域经理到店做促销。
◆营运：店的日常营业和管理由加盟店的投资者（或其指定人员）负责，区城经理偶尔巡查指导，连锁总部也常派人下去巡查指导。
◆窜货管制：连锁总部对窜货现象的管制局限于区域经理（仅管制省级范围间的窜货），总部发现窜货后将对区域经理进行处罚，对加盟店无任何处罚决定。
◆处罚：违规（连锁加盟店经营其他品牌），总部发现后转告区域经理由区城经理决定处罚方案。
控制终端的人表面上是区域经理，显然区域经理也分身乏术。
千美公司总部如何才能收复失地，实现对连锁终端的控制？
案例分析：
像NBA那样管理终端
“小资本运作大市场”的理念，是千美公司高速发展期保证速度的一个重要保证，但在企业渡过了高速发展期后，昔日的“黄金理念”却成了导致终端失控的祸首。
作战方式大换血
显然千美公司的“作战”方式已跟不上企业发展要求。
从本案例来看，站在终端加盟店的角度去考虑问题时，会发现连锁总部与区域经理究竟谁更能控制终端加盟店的关键点：
◆谁更了解终端加盟店？
◆谁的帮助更大？
◆谁的处罚更重、奖励更多？
显然，答案是区域经理。
在企业发展初期，追求快速发展，其总部的政策也就以牺牲控制力度为代价往效率方面倚重，这时对目前的“终端失控”而言，政策是一个决定性因素。
从案例本身来看，千美公司总部似乎没有很具体的管理职能部门，尤其是作为连锁企业的总部。我们以“参与式立体控制”为原则，以上述“谁更能控制终端加盟店的关键点”为基点，从其营运模式（管理结构）、拉／推帮助（职能职责）、趋利避害的管理系统（激励机制）三方面形成“三‘更’工程”：
◆连锁的营运模式，比区域经理了解的更多；
◆拉动不可比拟，推动帮助更大；
◆管理更细，奖励更多。
按照很多连锁企业的成熟做法，从连锁总部职能的角度来划分，连锁经营工程包括了八个模块，它们分别是SI体系、拓展体系、评估体系、建店体系、开店体系、运营体系、物流体系和信息体系。（见下表）
以终端连锁店为对象建立服务和控制的职能机构，下表所示为该管理机构的设置原则。在该原则的指导下，连锁总部必须：
设立拓展部，专职负责连锁加盟店的拓展，为达到“先入为主”以利于连锁总部以后对终端进行管制，从初次见面的建立友谊开始就必须由连锁总部完成。
设立营运部，从标准的建立、标准的培训、营运的督导一个完整的业务链进行服务和管制，其具体的职能将包括建立整套连锁营运的管理标准并负责店址评估、建店督导、SI标准建立、开业促销方案设计与落实、日常营运与促销的贯彻等。
设立配送部，将原来为区域经理配送转变成为终端连锁店配送，减少中间环节从而减少区域经理的配送成本。
设立信息部，专职收集、统计终端连锁店的销售、标准的执行、物流状况等信息，为连锁总部对终端连锁店进行管理提供科学、客观的数据。
同时，设立市场部，专职负责企业品牌的宣传、区域性广告宣传、促销策划等市场性职能。以提高品牌与产品的知名度，帮助终端加盟店宣传推广，从而帮助终端连锁店提高业绩。
想要控制终端，也就说终端听谁的话，换位思考，谁对终端的帮助、扶持更多？基于此，对于各级组织机构与岗位的职能和职责，要特别强调与终端连锁店共同策划、落实的广告宣传，特别强调来源于终端连锁店的促销策划、执行。与区域经理相比，广告拉动是不可比拟的，而促销的推动帮助，作为一个组织给以终端连锁店的帮助更加可靠和更具有持续性。
激励系统借鉴NBA
对于已拥有2000多家连锁店的公司，其营销战略已毫无争议的必须从“垦荒”向“精耕细作”转移，因此，如何提高单店的业绩成为千美公司当前的核心任务。而对于以合作的方式建立起来的毫无关联的店，必须让它们变得关联起来，并且引导它们相互比较和比赛，如此，方可将独立的单店的内驱动力激发出来，作为独立经济体，内驱动力激发出来才能激发出无穷的力量。
另外，终端连锁店的投资者无不以利益为中心，连锁总部除了提供帮助终端连锁店的投资者获取更多的利益的同时，也需要给以终端连锁店的投资者直接的利益——经济奖励，以将终端连锁店对连锁总部的依赖程度提高到无可复加的地步。
如此，需要一个信息统计与奖励的机制，目前，在全世界范围内众所周知，NBA的做法是最好的，得分王、篮板王、三分王、扣篮王、当场最佳、周MVP、常规赛MVP、总决赛MVP、最佳球队、最佳进攻球队、最佳防守球队……，名目之多，令人感叹。
借鉴NBA的做法，可以设计千美公司的营销激励系统，例如设立38项比赛、奖励项目，并设计对应的操作(SOP)、管理文件：
◆每日／周／月之星，将众多的连锁店分成5个销售级别，设置5个每日之星，奖励在每个级别的销量第一的个人。
◆每日／周／月团队之星，类似于“每日／周／月之星”的评估办法奖励在每个级别的销量第一的团队（店）。
◆金牌店长，在每个级别里，以月为周期，奖励销售额第一的店长。
◆进步最快奖，在每个级别里，奖励销售额增长最快的个人与团队（店）。
◆最佳新人，对工龄为1、2、3、4、5、6个月的新人，在6个工龄段里进行评比，奖励业绩最好的新人。
◆……
区域经理的利益来源是加盟店的营业额中按照一定比率提成，所以，总部的经营到位就大大地减轻了区域经理的工作量，区域经理可以享受作为投资者该享受的东西。而连锁店也能一改单兵作战的历史，和总部协同作战；店铺的经营也不再是靠区域经理和店长两个人的智慧，而是由一个大的智囊团来操作，从而实现资源的共享。