摘要：营业网点负责人作为国有银行人才梯队建设的重要一环，其素质能力提升已成为当务之急。笔者从岗位胜任能力模型和现状分析，提出能力提升规划和相应对策，力求务实提升网点负责人能力素质。
关键词：网点负责人；能力素质；对策
营业网点是国有银行业务发展的“桥头堡”，经营管理的“前沿阵地”，也是青年员工“成长基地”，随着银行转型发展，作为基础管理层的重要力量与关键执行者——营业网点负责人角色定位亦在不断变化，对其能力素质提出更多、更高的要求。加强营业网点负责人培训培养，已成为国有银行核心员工队伍建设迫切需要解决的问题。
一、国有银行网点负责人能力提升重要意义
加强营业网点负责人培训培养，从业务发展角度：缩短网点负责人的培养时间，更好支撑业务发展目标的实现；帮助网点负责人更好处理复杂工作，逐步以更高战略角度思考业务发展，为未来担任全面负责的工作做好准备。从人才培养角度：网点负责人是人才梯队建设的重要一环，为国有银行发展建立一支后备储备管理人才；具备发展意识与能力的网点负责人也将成为带动人才梯队建设的重要力量。
二、国有银行网点负责人岗位胜任能力模型及现状
根据网点负责人岗位工作任务，测算出网点负责人岗位胜任能力模型，主要包括：核心能力、通用能力、领导能力、专业能力等四个方面：
核心能力：为国有银行员工必须具备的价值观和工作信念，包括企业忠诚、文化建设、责任心、职业操守等；
通用能力：为从事各项职能工作都需要具备的能力，包括人际理解能力、沟通能力、团队合作、学习能力等；
领导能力：为带领团队运用一系列管理方法、措施和手段，实现支行经营目标的能力，包括经营分析、组织协调、绩效意识、团队管理、人才培养等；
专业能力：为从事具体的业务发展或提供产品和服务时所需的知识和技能；主要包括转型认知、市场拓展、客户服务、风险管理等。
通过对不同类型支行的网点负责人就胜任力模型进行访谈，了解国有银行网点负责人现状如下：
1、管理者自身对企业认同感较高，但在团队文化培育方面欠缺方法。网点负责人对国有银行的品牌认同和忠诚度较高，具有很强的集体荣誉感，这都源自对国有银行企业文化的认同度。但在企业文化的向下传导上，往往缺少动作和方法。
2、缺乏科学有效的经营策略，未形成网点的业务发展特色。在当前激烈的竞争环境下，网点效能的提升需要更加精细、科学的经营思路。而基层管理者一是进行经营分析的主动性相对较弱，另一方面是缺乏科学的思路进行策略制定。同时，各行未能有效地结合自身客户结构、商业业态等方面的差异，形成特色的业务发展模式。
3、对绩效考核的理解和执行比较片面，欠缺有效的绩效管理措施。基层管理者对绩效考核的关注更多停留在考核制度的制定，对绩效目标制定、绩效考核的反馈、绩效提升计划的实施等重视度不够。同时，各行的考核制度中，关键绩效指标未体现出管理者的关注点，或指标的权重难以真正起到激励、引导的作用。
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4、缺少创新服务的思路，品牌在区域内的影响力难扩大。各行对规范服务的重视已持续十多年时间，目前各家行整体服务同质化明显。因而各行目前都在借助中银协文明规范服务示范单位创建的契机进行特色服务打造，以提高自身的区域影响力。而在访谈中，基层管理者对服务的认知基本停留在标准化的阶段，对创新服务的思考和尝试较少。
三、明确网点负责人队伍能力提升路径
根据网点负责人能力素质模型和现状分析，提升路径建议通过三个阶段进行，第一阶段，夯实基础，明确支行行长的角色定位，掌握团队管理的基础知识及理念，掌握沟通的方式和方法，提升沟通能力，掌握市场拓展以及客户服务的相关理念和知识；第二阶段，提升技巧，掌握团队建设的方式和方法，提升团队管理的效率和效果，掌握市场拓展和客户服务的方式和方法，掌握风险管控的理念与相关知识，使行内的业务目标与策略能有效推动，更有发现问题与解决问题的能力；第三阶段，灵活运用，掌握熟练的管理技巧与系统化的部属教导能力，塑造个人的领导魅力、同时建立起良好人际关系运作并透视部属心理，激发部属提高潜能，通过建立并健全相关的制度和流程以有效控制风险并保证所设定的目标顺利达成。
（一）确立三年培训规划
将网点负责人按照任职年限及网点规模大小，分为资深型、普通型及后备网点负责人三种类型，基于网点负责人的发展定位及能力提升曲线，计划对网点负责人的三年培训计划分为基础培养、深化培养及沉淀提升三个阶段，分别通过知识获取、反思共享及标杆借鉴实现阶段性培养目标。在此基础上确立完整的三年培训计划：
第一年基础培养期：基础培养期课程设计以德行修炼为核心，上接战略，下接绩效，促进网点负责人能力的全面提升和均衡发展，采取每月一集中的课程导入方式，采取循序渐进的方式实现全面能力提升。
第二年深化培养期：深化培养期课程设计主要以行动学习的方式贯穿全年的培养，注重网点负责人的管理实践和经验萃取。项目内容主要包括：网点客户营销能力提升、网点经营管理能力提升、网点交叉销售能力提升、网点VIP客户价值提升；项目方法主要包括：a. 遵循领导力发展的7:2:1法则，即兼顾挑战性经历，发展型关系和理论学习;b. 以行动学习为基础，综合应用四种手段（业绩发展导向的行动学习、管理专题学习、领导力及管理技能训练、个人岗位工作改善的行动学习）提升个体、团体及组织领导力;c. 采用领导力发展的行动学习组织模式，兼顾个人发展与组织发展。
第三年沉淀提升期：本期课程主要遵循：a.培养内容上创造逆境与急境促进行为转化率；基于逆商的理论，在工作中创造紧迫感，有利于网点负责人在发展过程中真实感受到变革的力量，从而能力上实现彻底的提升与改变；b. 实现方式上使用合力与外力提升能力实现率：通过研究发现，在工作中创造开放平等的交流环境，从他人身上吸取最佳实践的经验，是个人成长的最快途径之一两个原则，核心在于开拓网点负责人的管理思维，通过标杆借鉴及跨界交流等方式促进金融创新及管理创新。
（二）全方位培训评价和成果应用
全方位立体化的培训反馈是培训效果的最重要体现，也是不断改进培训计划的重要参考，采取Kirkpatrick模式评估体系，以听课问卷调查的反应，采访受访者习得的知识及变化，银行领导采访完成的调研表格及其他综合效果来全方位对培训效果进行分析，以保证最佳的培训效果。
加强培训成果应用的跟踪评估，扩大培训成果向业务应用的转化力度，将培训评价结果和成果应用情况作为改进培训项目质量的重要依据。持续将学习培训成果纳入网点负责人岗位竞聘、职务晋升、职称评聘考核要求，建立一体化人才开发机制，形成“前有引力、后有推力、内有动力”的学习氛围，推动全行各项战略目标的实现。
论文作者:刘灵燕
论文发表刊物:《基层建设》2018年第12期
论文发表时间:2018/6/13
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