论提升企业内部物流水平的几个途径，本文主要内容关键词为：几个论文,企业内部论文,途径论文,水平论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业的生产与作业活动中，物流惯穿其活动的始终，物流管理在其生产管理活动中占有极其重要地位。目前，我国绝大多数企业的物流管理水平相当落后，长期以来重生产、轻物流的陈旧观念在企业管理中还未能消除，致使生产企业对其内部因不合理的物流而产生的高成本、低效率、高浪费现象束手无策，由此造成的损失和浪费无从计数。显然，加强企业内部的物流管理，降低成本，减少浪费，提升企业的竞争力十分必要，也是今后企业生产管理活动中的重点任务之一。
生产企业的物流，是指企业从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、外协件及燃料、辅助材料等），经储存、加工、装配、包装，直到成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间每个环节的流转，移动和储存（含停滞、等待）及与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成一个有机的整体，由于这种物流只限于企业内部，故又称为工厂物流（或厂内物流）。企业生产物流从时间段上看可分为三个阶段：一是原材料及设备采购供应阶段；二是生产阶段；三是销售配送阶段，三个阶段构成生产企业的纵向物流形式。生产企业的物流管理就是要改造已有的物流组织和结构形式，使其转变为高效率、低成本、低浪费的企业内部现代物流，使三个阶段的物流在功能上能相互协调，不断减少和消除生产过程中的瓶颈，形成均衡物流，实现物料合理化、有效化流动。
一、编制科学合理的物料需求计划是提高企业内部物流水平的关键性步骤
企业，特别是中大型企业，其生产经营的产品品种较多，也相当复杂，这样的企业对物流管理的要求特别高，表现在(1)物流管理要求信息化、数字化，企业涉及的物料品种多达数千上万，如果管理上不能做到信息化和数字化，其物流将会处于极其混乱的状况；(2)作业计划要求科学、合理和准确，各半成品的生产、库存要严格地满足产品结构清单的配比要求；各半成品和成品的生产、组装在时间上准确衔接，避免发生某些工序停工等待现象；(3)尽可能做到最低限度的库存，消除因多余库存造成的物流效率的浪费，这就要求生产计划和物料采购计划与产品的市场需求尽可能一致。
要有效地完成上述三个方面的任务，企业必须建立一个有效的管理信息系统，物料需求计划(MRP)恰好能担当此重任。物料需求计划的基本原理是由企业主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品生产所需的全部原材料和零部件的数量和应到库的时间，其中属本企业生产的零部件，需要根据各自生产时间的长短来提前安排投产的时间，由此形成零部件投产计划；如果零部件从企业外部采购，则要根据各零部件采购的提前期，本企业要求到货的时间和数量而提前发出订货的时间和订货的数量，由此形成采购计划。只要企业能切实按照上面的计划运作，那么企业就能实现所有零部件需求计划的实现，从而达到物资资源的合理配置，保证主产品生产的需要，企业内部的物流在MRP状态下将做到有序、高效、合理流动。
MRP对于企业内部物流的重要性主要是体现在如下三个方面：(1)MRP可以从根本上消除无效的需求，由MRP制订的各种需求都是属于相关的需求，生产过程任何一个工序的需求都是由另一个工序按准确的时间、数量计划来提供的，从而避免了因无效需求的运作而造成的物流资源的浪费；(2)MRP严格地限定了各种零部件需求的数量，避免了盲目得多或盲目得少的现象，相应的物流活动也是必不可少的；(3)MRP对各种作业从时间和数量都进行了周密的计划，不允许有任何时间浪费，因而物流资源在时间上将被充分利用。
以上分析了物料需求计划(MRP)对企业内部物流的重要作用，可以归纳为，在MRP状态下，物流活动是紧密衔接的，时间上的浪费将被大量消除；物流活动是必不可少的，减掉一项由MRP规定了的物流活动，将使MRP无法运作下去；物流活动没有多余，因为MRP严格规定了原材料和各种在制品的数量，理论上可进行零库存运作，所以物流活动将不会发生在多余的零部件和在制品上面。
二、作业场所的设置要满足物流顺畅、高效的要求
企业作业场所的设置主要指的是在平面和空间方面，即分厂与分厂之间，分厂与主厂之间，厂内车间与车间之间，车间与库房之间等在平面设置上的科学性与合理性，作业场所的平面设置将极大地影响到物流的效率，主要表现在物流活动不能以最短的路线进行流动，货物的储存、装卸不方便，从而造成物流的忙乱、阻滞、走弯路等浪费物流资源和阻碍企业生产经营活动的现象，由此而造成企业物流成本的损失，这在企业的总成本中占据了相当高的比例。因而，从作业场所的优化设置来保证物流活动的顺畅、高效将大有作为。
1、分厂与分厂之间、分厂与主厂之间的布局要求。一般情况下，分厂与分厂之间，分厂与主厂之间的产品都存在供求关系，如果分厂的设置未能很好地考虑到各产品之间的供求关系，就有可能导致物流的路程成倍地增加，由此而导致的浪费将不言而喻。所以，在点分散布局的情况下，必须以物流总行程最短为条件来设置分厂与主厂的平面位置，这通常需要较高级的数学方法（如运筹学等）来求解，千万不可用拍脑袋的办法来对待之。
2、厂区内部各车间的空间布局要求。在厂区内部往往涉及多个不同功能的车间，车间与车间之间也是存在着不同在制品之间的供与求的关系，从平面布局角度，要考虑车间在制品的流向，原则上要以物流总行程最短为条件来布局车间，在车间链上，要使最先的输入点和最终的输出点能就近于仓储位置；在车间的立体布局上，要将存在大量物流的车间保留在地面层，因为在高楼层之间的物流必需要经过电梯的传输，大量的物流存在必将使电梯的物流传输成为瓶颈而严重减低物流效率，直接的后果就是生产效率的下降和成本的增加。
3、仓储区的布局要求。仓储区是企业生产与运作的起点与终点，仓储区的设置，一方面不宜离运作的车间太远，这样会大大地增加物流的负担，另一方面也不宜离运作车间太近，由于仓储区的物流相当繁忙，通常要占据相当大的场地面积，如果太靠近车间，会影响车间正常工作的运行。
三、努力提升仓储区的作业效率是一项紧迫任务
在仓储区，作业效率的低下主要是由于布局的不合理和设施的落后造成的，导致企业内部物流在仓储这个环节上往往形成主要的瓶颈，例如对于存在几千种以上物料的仓储，我国的企业绝大多数还是处在手工作业状况，这对于老物流员工有时为寻找某一种物料的存放位置就要浪费许多时间，更何况对一些新员工。再者，由于物料摆放位置不合理，物料员在处理一个物料单时常常要多次来回走动，致使物流效率降低。手工操作还引起物流效率降低的明显例证是对那些细小但数量大以及数量不很大但体积或重量大的物料，是明显降低仓储物流效率的因素。所以，对有条件的中大型企业，可以将仓储改造成自动化的仓储，使物料的存放和出料实现自动化，这不但极大地提高了仓储物流的效率，同时也可以减掉大量的岗位而节约成本，其效益是相当巨大的，但由于自动化仓储改造投入相当巨大，一般企业将难以承受，因而，提高企业仓储物流效率，主要的还是要在手工作业的条件下来挖潜创新。
在仓储区的卸货区，拥挤现象很严重，有的甚至成了暂存区，堆积在卸货区上的物料停留时间过长，客观上造成对卸货区本身的干扰，造成后续的卸货无法正常进行，甚至要远离卸货区的场所找卸货地点，导致物流活动不必要的增加而浪费资源和效率。
在暂存区，经常是物料的摆放毫无规则，也无任何标识，往往是堆积如山且混乱一团，有的连起码的物流通道都未保留，所以在物料入库时，物料员经常要花费许多时间来找寻物料和移动物料，严重影响物流效率。
只要工作人员能够按规范操作和发挥主观能动性，以上卸货区和暂存区的通病不难消除，例如及时清场入库，规则摆放，标识明确，保持畅通过道等，所以重要的是工作人员要有责任心和提高工作技能，加强规范化管理。
四、推行企业内部5S活动是加强企业内部物流管理的基础性工作
5S活动是由日本人所创立的一种企业管理活动，5S活动的内涵是清理、整理、清洁、维持和素养，因为这五个词的日文罗马字母译音第一个字母均为S，故称上面5项活动为5S活动。
5S活动与物流，表面上看似乎是两类不相关的企业活动，可实际上却是关系密切，这可以从5S活动中每一个S的本义得到说明：
1S是清理，这项活动要求把工作场所内不必要的东西坚决清理掉。在企业内部的工作场所，通常机器定位不够流畅，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安，电线管线随意地加接，工作人员经常不必要的走动等现象，这些现象理所当然地影响了物流的效率与效果。例如经常导致物流混料，增加寻找时间，增加搬运时间等。通过清理活动可以达到如下目的：腾出空间，空间活用，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。显然，清理活动能够保证物流效率的提高。
2S是整理活动，即把留在工作场所的必要物品依规定位置摆放整齐，加以标示，目的是使工作场所一目了然，消除找寻物品的时间，营造一个整整齐齐的工作环境，在工作场所消除过多的积压物品，毫无疑问，上述目的达成对提高企业内部物流效率是必不可少的条件。
3S是清洁活动，即将工作场所内看得见与看不见的地方清洁干净，保持工作场所干净、亮丽，对物流而言，也就减少了因场面不洁净，有障碍物而导致的效率损失。
4S是维持，即通过措施和制度来保证前面3S的成果，5S是素养，要求每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神，这是企业5S活动得以持续不断地开展下去的保证，也是企业保持高效顺畅物流的基础。
五、企业内部物流管理要与供应链管理相辅相成
企业内部物流管理不是一项孤立的管理活动，它是整个供应链上的一个环节，在这个环节的上游，涉及对物料（原材料、辅助材料等）供应商的管理，下游涉及对中间商、零售商或用户的管理，在供应链的上下游中，上游的物料供应商对企业内部物流的影响更为重大，表现在以下几个方面：
一是供应商不严格按企业生产需求供货，供应商为了节省送货成本，经常会违反企业与物料供应商之间达成的分批供货的采购协议而随意地加大每次供货数量以减少供货批次，企业如接受这种供货方式则必然要加大物流和仓储的负担。
二是物料供应商供货不及时，使各工序缺料等待。
三是物料供应商所供物料的质量不能保证，因不合格物料要求退货后就导致某些工序车间的停产或非计划内的转产，使得原有已发生的物流成为浪费物流。
以上现象的发生，在我国大部分企业中是带有普遍性的，它给企业带来的损失不仅仅是浪费的物流活动和停产待料等可计算的损失，更严重的是时间的损失和信誉（因不能按期供货）的损失。所以，企业加强对供应链的管理，强化与供应链上相关企业的沟通和协作，建立起一种互信、利益一致的上下游关系，对供应链上每一个企业而言都是极其重要的。