美欧、日韩公司人力资源管理模式比较，本文主要内容关键词为：日韩论文,人力资源管理论文,模式论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代以来，随着世界经济全球化进程的不断加快，面临全球整合经营挑战的美欧、日韩公司，在人力资源管理方面，根据各自国家的社会文化环境和特点，逐渐形成了两种不同的人力资源管理方法和模式。
一、美欧企业的用人特征及主要做法
1.鼓励个人自我实现的竞争机制
欧美企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。企业对职工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式，如果不能适应工作，就被淘汰。而职工随着功绩的增长也对企业不断加码，如果不能满足就辞职。因此，欧美企业的人员流动比较频繁，企业为弥补职位空缺需要经常或不定期地进行招聘工作。
1)在岗位配置上，欧美企业注重职务的功效性，主张“先有事后有人”，人要适应岗位要求。因此企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的“职务记述书”来建立和维持组织功能的。这样，配置职工时，一般采用“对号入座”的方法。这种组织形式具有“各自为战”的特点，职工在职务上享有一定程度的自主权，便于施展个体的才能和个性。
在职工招聘方面，欧美企业采取双向选择的自由雇用制。对人员的甄选具有实用的价值观，故欧美企业招聘的对象以有实际工作经验者居多。对企业需要的高级人才，往往通过猎头公司获得。欧美企业的这种聘用职工的方式，能使企业提高“速战能力”，对满足企业短期用人的需要非常适用。另外，在劳资关系方面，欧美企业通常是以劳动合同方式来规范劳资关系。
表1 美国、西欧一些国家经理与工程师的报酬水平
注：首席执行官的资料是1992年，部门经理是1994年，其他为1995年资料
资料来源：Adapted from Bennet 1992;IMD 1996,Tables 6.09-6.12(used withpetmission)
在招聘渠道上，美国公司认为报纸广告是行之有效的招聘渠道之一，通常经由雇员推荐的成功率很低，人们普遍认为，雇员推荐会导致招聘的人员只是与现雇员有相似背景，甚至可能导致对像妇女或少数民族这样特定群体的潜在偏见。美国经理认为公开招聘可以扩大可供选择的人才库。这样做使所有人都能针对空缺职位展开竞争，体现了人人平等的准则。
2)在内部的信息沟通上，欧美企业采用由下向上进行信息反馈，所以，每个职工对自己的工作任务和工作目标做到胸中有数。上司为了掌握部下的工作进度和工作状态，会经常地听取部下的汇报，并及时作调整和控制。
3)欧美企业对职工的绩效评价，一般借助完善的绩效考评系统，在目标管理和岗位责任制的前提下，通过科学的量化业务指标和日程化的进度管理手段来对每位职员的绩效做出评价。职工的晋升主要以绩效考评的结果为依据来设定报酬额。另外，欧美企业鼓励个性发展，重视个人竞争，所以在对职工的奖励方面，档次差距也拉得较大。
2.为高潜质经理设置“快车道”职业发展机会
在许多美国公司中，上一级经理有责任确定潜在的管理人才，并且其业绩考核也包括这项内容。采取的方法多种多样，如利用评估中心来鉴定经理人员。评估中心是一种测试程序，通过测试可以根据被考察者的表现包括对问题和情况的反应以及他们的能力，确定可以晋升或作为后备经理培养。还有的采用正式的或非正式的教练或顾问形式，即由一名上级经理作为一名下属的导师或向导进行个别指导。更重要的是，许多美国公司可能要进入较高管理层的下级经理设置“快车道”职业方案。对于“快车道”经理，公司通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够胜任，就会被迅速晋升。但是，美国公司不能假设其优秀的经理人员会始终如一的忠诚。缩减职位、有限的公司增长、短暂的职业生涯晋机会、甚至相对年轻的上级都可能阻止职业生涯的进展。如果其他地方存在更好的个人发展机会，就可能导致优秀的经理辞职。
欧洲公司对那些有可能晋升到公司高层或其他高职位的职员给予特别关注、指派挑战性的工作、不断评估并迅速使其晋升。下面以欧洲工商管理研究所(INSEAD)对德国、瑞士、法国、英国和瑞典等欧洲国家的一项研究来说明欧洲是如何鉴别和开发后备经理的。该项研究发现：(1)欧洲最流行的鉴定高潜质经理的体系是一种提名过程，由中层经理向上级管理部门推荐高潜质的人选。(2)在75%的跨国公司中，国际经验与知识对高潜质经理而言是很重要的。(3)许多具有高潜质经理计划的公司都有管理培训项目，或者在公司内部培训，或者到欧洲主要的管理教育中心培训。(4)法国公司从名牌学校招聘高潜质人才。(5)英国的高潜质经理经常是从贵族公立（相当于美国的私立高中）毕业，然后再接受正统的高等教育。(6)在瑞典、德国和瑞士，大约85%的公司将技术专家视为高潜质候选人，相比之下，法国和英国公司中对应的数字不足60%。这些差异反映了与教育和国家精英特性相关的文化价值观。德国公司的高层经理通常拥有理科或工科博士学位。
二、日韩企业的用人特征及主要做法
1.培养“家庭”成员的敬业精神和潜在能力
1)日本和韩国公司的雇员很多直接来自大学。日本公司所要求的素质是个人品质而不全是技术能力，这意味着公司对管理开发必须有长远观点。管理生涯的最初几年通常集中学习和融入公司的文化，在进行基础培训之后，新的管理人员常常在各部门之间流动，了解公司的业务性质并开发工作技能。雇员们在实际担当重任之前，经常是在10种以上不同的岗位上锻炼。而增强对公司了解的另一个途径是通过下班后与其他经理的社交往来和饮酒方式，典型的日本经理经常上午9点到办公室，下午7点离开，然后与同事饮酒直至晚上10点或更晚。
与日本体系相似，韩国公司也倾向于到有声望的大学去寻找合适的雇员，而且更偏爱刚刚走向校门的毕业生，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。同样韩国公司也通过关系招聘蓝领工人，也就是说，潜在的雇员都经常是那些现雇员的亲属或朋友。小公司和处于农村地区的公司更多地依靠后门招聘而不是公开招聘。另外，公司一般偏爱某些特定大学的毕业生，例如韩国大宇公司的总裁和8名高级行政人员中的6人上过Kyuggi高中。汉城国立大学的毕业生占到韩国7大财阀（工业集团）高级行政人员的60%。日本的两所公立大学（东京和京都）和两所私立大学(Keio and Waseda)的毕业生在日本商界和政界也占主导地位。
2)强调秩序井然的提拔晋升机制。日本公司很少公开或正式强调在员工职业生涯的早期就确定其为高潜质经理。在最初的8—10年，经理与其同龄人一起晋升并得到同样的薪资。多数职位有年龄限制。由于员工是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技能。拥有工商管理硕士(MBA)学位对于日本经理并不意味着更具竞争优势。结果，直到最近，日本还只有东京的Keio大学惟一拥有美式的MBA教育项目。虽然日本公司经常选派经理到美国或欧洲的名牌大学去攻读MBA或其他管理学位。但公司的目的并不是开发个人的管理技能，而是希望这些经理学习外国的语言和文化以及了解竞争对手的商业习惯，然后学成回国报效公司。
3)培训计划中包含“精神”教育。由于员工要在公司一直工作到退休，所以，许多培训与开发项目都集中于同公司有关的技能。日本的人力资源开发并不被视为对员工个人的私人投资，在永久雇佣的承诺下，公司和雇员都认为，在管理开发上的投资是服务公司利益的投资。除营销技巧等技术培训外，管理培训还包括人类学家托马斯·罗伦所称的“精神”教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。经理人员要经受严酷的体能和心理压力。除基本军事训练外，精神训练有时还包括侮辱和自责，以此塑造更坚强的性格。
4)评价员工既注重业绩也考察工作态度并有资历要求。日本人对功绩的看法与西方并非完全吻合。日本人既强调工作业绩，又强调工作态度。许多日本公司所采用的报酬形式在很大程度上是根据职位等级来决定的。职位存在对技能和教育程度的要求。资历对日本的报酬体系有两方面的影响。首先，除教育程度外，每个职位还有最低年龄限制。随着日本工人资历的增长，通常男性比女性更有可能晋升到更有价值的、高薪职位。其次，资历因素在报酬中的作用是递减的。也就是说，资历在一个人的职业生涯早期的报酬增长中的作用较大，而到了45岁以后，其作用就会大大减弱。这种体系的内在逻辑是，人们早期更需要钱，这时，购买住房和孩子教育等家庭责任也最大。到中年以后，这些责任不断下降。
2.注重职业生涯的长期保障
日本大公司采用终身雇佣制非常普遍，但实际上终身雇佣主要针对男性，很少日本女性有机会成为职业女性。估计终身雇佣已占到劳动力的1/3，其中经理人员相对工人可以得到更多的终身雇佣的保障。这里的“终身”仅指持续到大约55岁。尽管日本延长了官方退休年龄，但公司仍然鼓励年老的雇员特别是经理人员做非全日制工作或到“卫星”公司去工作。
在聘用关系上，许多公司采用三轨体制：全日制工人（主要是男性）会得到终身雇佣的承诺；非全日制工作（主要为女性）在必要时可能被辞退或削减工时；临时工（主要是女性，但也有一些为男性专职工作）加入公司根本没有终生雇佣的指望。对大多数日本公司年龄结构的调查表明，极少有女性在25岁以后还继续工作，这一年龄是结婚和生头一个孩子的预期年龄。这种雇员政策可以使公司保护核心的男性全日制工作，具体表现为：(1)临时或永久地转移到卫星公司或子公司，既可以保证人们仍被雇佣，同时又削减了总公司的工人队伍。(2)奖金制度方面的财务灵活性允许公司在业绩不好时大幅度削减工资和薪资。(3)当产品需求增加或减少时，日本的大公司利用子公司和依附于大公司的小公司来提供回旋余地。在困难时期，如果必须削减生产和工作，则由小公司承受大部分打击。这再一次保护了主要公司的核心工人。(4)退休年龄相对年轻和持续的经济增长允许日本公司将终身雇佣作为理想的目标并使其制度化。随着日本经济增长的放慢以及日本经济日益全球化，这一制度能否维持仍需拭目以待。
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