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高玉明每个月大概20天都在外出差，住的最多的是经济型酒店，每天醒来不知道自己在哪个城市。 升任销售部长之后，他的住宿标准提高到400元/天，但选择不多：促销的三星级酒店也卖到这个价格，可它们多数设施陈旧、空调时好时坏，而且，很可能你也不知道怎样寻找到它们——它们多数是单体酒店。 如家、华住（汉庭酒店的母公司）、锦江和铂涛（7天的母公司），这些你熟悉的经济型酒店公司从高玉明的困惑中看到了机会。像10年前用经济型酒店改造招待所市场一样，现在它们开始推出中端连锁产品，跟三四星级甚至五星级酒店抢生意了。 尽管锦江、华住都表示，它们从2006年就有了开拓中端市场的想法，但如家在2008年第一个付诸行动。“那时候我们想，什么是经济型酒店呢？就是招待所的豪华版。什么是中端酒店呢？就应该是五星级酒店的经济版吧。”如家集团CEO孙坚说，他们按照这个思路从五星级酒店的产品模型中砍掉了泳池、SPA、大型会议和餐饮设施，而保留对客房的五星级追求，让客房的舒适度成为核心竞争力。另外，通过连锁规模化运营，它们可以将客房价格控制在300元至500元——新品牌叫做“和颐”。 相较于经济型酒店的200元至300元，中端酒店有更高的利润空间，这让如家们有更多的资源用来提供个性化设计和服务。 第一家和颐选在如家集团总部办公楼隔壁的一处物业。孙坚给设计团队定的方向就是“体现个性”。他预估中端酒店的主力消费人群是高玉明那样的30岁至45岁之间的商务人士。他们曾是经济型酒店的第一批会员，对连锁业态有清晰认知，前一次住宿体验不好，下次另换品牌。同时他们也是互联网时代追求新鲜和个性的主流群体，“千篇一律的房间”大概是他们第一个想要摆脱的事情。 第一家和颐满足了孙坚对个性化的要求。过道灯光幽暗，即使白天也像黎明或傍晚，地毯上绘制着星空，走在上面如同太空漫步，两边是两排闪着荧光蓝的门把，嵌在上面的门牌号透着白色冷光。整个酒店充满太空概念。房型多至九种，亲情房、女性房、商务房……当时，还没有哪家连锁酒店这么做客房分类的。但这也让人说不清和颐是商务型还是休闲型。 孙坚喜欢这个产品，他常来这家店观察来来往往的客人，然后回隔壁的办公室上班。“客人也很喜欢。”孙坚说。但很快，全球金融危机波及内地，经济形势不明朗，第二家和颐的开店计划暂缓。 不过，和颐的个性化改造，却成为经济型酒店品牌升级过程中的共识。 “当市场往上走的时候，住宿人群还追求非物质层面的东西，不管是酒店设计、服务还是品位。”锦江都城酒店管理有限公司首席运营官李予恺告诉记者，他们设想中端品牌“锦江都城”的时候，首要目标就是“一定不能做成锦江之星的样子”。
为避免陷入低端同质化，锦江国际集团曾将中端酒店业务交由旗下锦江国际酒店集团去开拓，后者管理着整个集团的高星级酒店。集团猜想它可能“更懂”中端的消费者：这群人应该更成熟、挑剔、要求品位，这些特点更靠近高端消费者，而不是只要安全、卫生、交通便利就满足的低端消费者。 但锦江国际酒店管理集团接手后，在中端市场的拓展并不顺利，仅开两家店项目就夭折。之后转给锦江之星团队经营（接手中端品牌“锦江都城”后，“锦江之星有限公司”更名为“锦江都城酒店管理有限公司”），一同划归过来的还有集团旗下10多处三星级酒店物业。 这些老酒店虽设施陈旧，但都有各自的文化历史。为体现个性化，“我们希望它（锦江都城）有些故事，没有故事也要创造一些故事。”李予凯说，能与酒店物业本身、周围社区或城市做一个关联。这样才能与中端消费者建立情感沟通。 锦江都城希望通过情感连接实现更高的品牌溢价，甚至可以上升进入500元至700元的市场。地段特殊的，像紧邻和平饭店的一处物业，锦江都城将价格区间定在1400元至1500元。 但这种类型的物业全国也只有大连、青岛等个别城市才具备。其他大部分城市都是新城，若全部依托于历史建筑，锦江都城只能做很小的规模。 对个性化的追求反过来带来了困扰。 暂时搁置中端市场的几年间。孙坚也重新思考了和颐的个性化问题：太追求时尚其实容易过时，而“把一个产品设计得那么复杂，怎么快速复制？”在追求规模效应的连锁业态里，越快开店，越能通过规模采购降低成本。这与低端经济型酒店市场的扩张逻辑并无不同。 从酒店业格局来看，美国的酒店业呈现橄榄球形格局，中间是中端酒店，两端分别是经济型和高端酒店。中国庞大的人口都聚集在三四线城市，孙坚估计，中国未来的酒店业结构至少也应该是金字塔型：经济型是底座，高端是塔尖，中端约占比25%。考虑到发展规模和快速复制，孙坚选择放弃第一家和颐的设计方向。 2010年经济回暖，如家重返中端市场，孙坚纠正了和颐的主题酒店偏向，在第二代产品中回归经典的商务风格，以胡桃木色、灰色、米色和酱绿色等为主色调，同时允许加盟业主在不影响软装协调性的基础上，添置自己的创意装饰。只在不同的城市，依据所在城市特色和物业条件加入小比例的本地化设计。 锦江都城也另寻了出路。它在2013年6月收购了21家“时尚之旅”酒店，重新装修为锦江都城“标准系列”。那些只能依托于历史建筑开发的酒店被做成“经典系列”。即便如此，“标准系列的产品也至少通过一个装饰品，一幅画，跟所在城市取得联系。”李予恺说。 如家和锦江都为“个性化与标准化”反复拿捏，寻找折中方案，华住却完全不觉得标准化在中端市场会成为一个问题。 “像苹果那样，做出品质感和简洁。你就能抓住大部分消费者。”沈怡军说，对酒店的归属感可能更多体现在床垫舒适度、空调噪音大小、甚至房间墙壁的颜色，而不是墙上的一幅画。全季从汉庭身上延续了这种价值观。它只开发一款酒店设计，然后持续性改进，把它做成大部分中端消费者喜欢的，再向全国复制。
迭代到第三代，全季酒店接近沈怡军对中端酒店的理想形象：大堂敞亮，有沙发、咖啡、书架、自助上网、自助洗衣、小型会议室等功能区域。相较于二代店，三代店更稳重，例如，在淡绿、原木色等主色调下，二代店大堂的沙发采购的是浅米色摇椅，客房床头的靠背只在70厘米处做了设计。而在三代店中，沙发换成了咖啡色，不易随意晃动；同时加入夸张的灯饰调节气氛；客房床头靠背的设计范围也扩大至墙面的2/3，减少局促感……“客人工作很繁忙，我们希望到我们酒店来会有一种很安静的感觉。”沈怡军说。 事实上，华住是在汉庭的基础上“金蝉脱壳”进入中端市场的。“汉庭2005年开第一家店的时候其实想做的就是中端产品。”华住酒店集团新品牌副总裁沈怡军告诉记者，但是当时的中端消费并不成熟，他们不得不降低物业装修和人员配备标准，改做成一个与如家、锦江之星和7天同阵营的经济型产品。不过，开发团队一直都在留意适合中端的物业：独栋、大堂气派、位置优越。这些物业租金高，做经济型酒店可惜，华住拿下来冠以“汉庭酒店”品牌，区分于“汉庭快捷”，之后又将“汉庭酒店”更名为“汉庭全季”。到2012年再改为“全季”，并以华住中端品牌身份亮相时，它已经有23家门店——同期，和颐只有两家，锦江之星和铂涛的中端品牌仍在酝酿。 进入中端市场的方式，让全季在业内被诟病为“经济型酒店升级版”，而不是“真正的中端产品”。“根据什么界定哪个是真正的中端酒店，哪个不是呢？”沈怡军不以为意，“大家只是切入点不同，市场是最后的裁判。” 相形之下。7天的母公司铂涛有意避开了这种难题，该集团直接把“中端产品应该做成什么样子”的研发环节外包了。 铂涛酒店集团董事长郑南雁委托麦肯锡做过一项调查。调查显示，“2011年开始，中国消费者花在非必需消费上的金额占个人总收入的比例首次上升”，这表示，“消费者愿意为自己喜欢的东西花钱，而不是根据功能需求或者性价比计算。”消费者选择酒店的标准同样也在变化，之前，消费者主要根据客房价格、地理位置和交通状况进行选择，而现在，品牌形象、客房设计、服务效率和消费者评价等价值因素都会起作用。 郑南雁判断“中国酒店消费的拐点已经出现”。 但他认为7天的原有团队，乃至那些经济型酒店同行，并不擅长在新市场里“找路”。将近10年，“7天每天想的都是怎么帮消费者省钱，根本不懂得如何让消费者舒服地花钱，”郑南雁说，“那些创业公司找路能力强，尤其到了行业拐点捕捉细分市场消费者需求的能力最强，但是快速跑的能力差，而这是7天擅长的。” 7天因此选择了最独特的方式进入中端市场：退市（2013年6月退市），然后从一家经济型酒店公司转型为酒店创业平台，并更名为“铂涛酒店集团”。1年之后，有4个中端品牌在这个平台上创立，丽枫、喆啡、Z-max和希岸。其中，丽枫以天然香气为特色；喆啡将咖啡文化与酒店相结合；Z-max希望成为潮人喜欢的酒店，大堂被设计成社交清吧；希岸则想要获取女性消费者的青睐。 这些品牌的创始人多数没有酒店业背景，在郑南雁看来这不是问题，“只要他们对品牌的界定能跟一个群体建立起真正的价值认同。” 以希岸品牌为例，从命名到功能，其创始人陆斯云都做过针对性调查，例如，女生出差会带很多衣服，不希望衣服皱皱的，因此希岸做了完全开放性的衣柜。有时女生会忘带卸妆油，希岸就考虑在成本可控范围内提供卸妆用品。“我们还会要求服务员像闺蜜一样给到女性消费者更多关爱，比如在特殊时期给到一碗红糖水。或者工作很累回到酒店，可以有小甜点吃。”陆斯云说，她自己作为女性，在外住酒店就有很多不满意的体验。 女性酒店被同行认为“太过细分”。郑南雁不以为然，他告诉记者：“纯粹商务需求的连锁酒店市场和纯粹旅游需求的酒店市场，其实比50%还要小。用男女分类已经是最大的分类比例了。”已有的四个中端品牌都是这样“视需求倒推定位，确定成本之后制订出价格”推导出来的。 由创业者圈定目标消费人群，铂涛如果认同它的品牌逻辑，就会入股。是否控股视项目实际状况而定。但主导权归品牌创始人。铂涛提供品牌发展所需的财务、人事和供应链支持。这意味着，铂涛变成一个提供资金、酒店经营培训、采购供应链和订房系统的平台型公司，原先的7天酒店品牌成为与这些中端品牌平行的团队，他们分别根据自己的业务需求向平台上的职能部门“下单”。 在这种模式下，铂涛旗下品牌之间形成竞争关系，这是铂涛希望看到的。“你进来就要快速跑，不然后面的品牌又进来了。”郑南雁说，同行都是在集团内部辟出一个团队开发新市场，他们没有创业团队的疯狂，这样的内部团队会攫取公司的所有资源，同时效益低下，这是他想要避免的。 就中端市场而言，铂涛并不对品牌个数设限，每个品牌能开几家店，也看各自能力，集团再决定是否要将资源向这个品牌倾斜。 竞争不止如此。对陆斯云们而言，他们不仅要取得铂涛的认同拿到头笔运营资金，还要有能力在没有一家直营店的情况下吸引业主加盟。因为退市之后，铂涛就不再开直营店了。在同行看来，这违反酒店业规律，“你总要自己开一家店看能不能盈利，人家才会加盟吧？”李予恺说。但郑南雁认为，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但几家经济型酒店用10年时间教育了中国酒店市场，也树立了各自的品牌，这可以为新创的子品牌背书。目前为止，丽枫签约酒店60家，喆啡也有20多家，在4家经济型酒店集团中数量最多。 不过，盈利却存在风险。锦江都城开业运行近1年，财务模型尚未清晰。加上产品不成熟之前需要迭代，和颐和全季都做了20家店左右，才将酒店的风格和功能配备确定下来，作为成熟的产品开放加盟。郑南雁没有运营过中端，其中端品牌的创始人也基本是酒店业新手。陆斯云在创立希岸品牌之前，在一家日化公司工作过7年。 每个被定义出来的细分市场是不是真实存在，同样是未知数。 “所有的成功都有概率。”郑南雁回应道，通过赛马机制胜出的品牌，就是被市场验证成功的。半路夭折的，则是成功附属的代价。 “它们其实都还只是在拼硬件，盈利模式太单一。”亚朵总裁王海军对记者说。他曾在如家和汉庭等经济型酒店都工作过，2012年离开汉庭之后创立了中端品牌“亚朵”。这个品牌以摄影、阅读为主题，酒店装饰都来自摄影爱好者的作品，书吧根据单向街书店提供的书单选书。总部设立了独立部门来企划各门店的文化讲堂活动，没有盈利指标，但考核以上主题活动在门店的更新情况。
王海军想要与会员建立真实的沟通，而不是让挂在墙上的画、摆在大堂里的书架成为摆设，会员则随时可能因为价格跑到竞争对手那里去。“中国的服务业到了服务的价值大于硬件设施的时代，”他说。阅读和摄影是具有广泛人群的主题，如果能在旅行途中拥有一个生活空间，构建真实的社交关系，消费者应该愿意为这部分价值多支付五六十元的费用。这也是亚朵的定价策略，你会看到它的价格比全季、和颐还要高。 不仅如此，王海军希望未来将亚朵变成一个线下体验店：你在亚朵酒店里看到、使用到的物品，从床品到装饰，想要购买，亚朵都通过在供应商那里的备货或重新下单生产，然后邮寄到你家里。 陆斯云也有这样的想法：“其实我并不想将希岸只定位于一个酒店，而是想做一个以酒店作为载体的女性体验中心，未来可以跟各种女性的品牌有跨界的合作。” 目前，亚朵在西安、成都和南京3个城市共开业4家店。 创业者在做全新探索，但传统经济型酒店公司并不为此慌张。“亚朵如果也想追求规模，也得走我们走过的路。”孙坚说。一家酒店投资额约为2000万元，但技术系统的投资远不是这个数字。孙坚透露，就如家而言，IT系统已投资共3亿元。“建立几家酒店太容易了，但是靠我的能力，还没办法去建立中端酒店背后的支撑系统。”孙坚说。 “当酒店做到一定数量的时候，规模大了以后，成本会降低，这就是连锁的模型。其实我们更大的概念不是酒店，是连锁。”李予凯告诉记者。 经济型酒店业态的利润率在2010年之后就持续下滑了，现在差不多只有15%，只有鼎盛时期的一半。而中档酒店的定价使得它的毛利率上升到60%左右。饱受业绩增长压力的如家们对这个新市场充满斗志。 2013年年底至2014年年初，4家经济型酒店做了同样一件事：更名。7天更名为铂涛，汉庭更名为华住，锦江之星更名为锦江都城酒店管理有限公司，如家酒店连锁更名为如家酒店集团。从单一的经济型酒店管理公司转型为多品牌、全价格带的酒店管理集团，并将中端作为当前战略重点。 同为连锁模型，中端酒店有着与经济型酒店一样的财务报表和运作流程。因此，开发、采购、财务、人事、会员系统等职能部门上升到集团平台层面，中端品牌与经济型品牌平行，共用集团的供应链，以“节省成本”。 资源集约是经济型酒店从业者最擅长的，进入中端市场对它们最挑战的是视野和品位。“一个企业有一个企业的文化，在转型的时候，文化比专业更重要。”孙坚说。酒店经营仍是传统行业，一个品牌需要10年以上的经营周期，管理团队要经受得起长期磨合与煎熬。为了让如家顺利度过转型期，他在既有经济型酒店高管基础上，引入有高星级酒店背景的人，后者在产品设计、采购标准、服务意识上都有高水准，而前者懂得控制成本和连锁化运作。 如何与其他品牌在同一集团下共事，也需要建立新的游戏规则。由于共用一个开发团队，华住设立了决策委员会，以决定新物业给哪个品牌使用。决策委员会的成员包括汉庭、全季等品牌的负责人，加上集团层面的决策者。尽管中端酒店需求的物业类型与经济型已有较大差别，但这个小组还是每周一上午都要坐下来开会，估算哪个品牌去改造这个物业能使收益最大化，再决定这个新物业分配给谁。 经济型酒店市场日趋成熟，基本占用了已有的物业。对物业的紧迫感让华住觉得“必须一边做一边调整提高，不能说想清楚了再去做，等你想清楚可能就晚了。”目前，全季是几个中端品牌中发展最快的，到2014年年底开出100家店。和颐到2014年年底有40家，锦江都城也是这个数量，铂涛旗下的多个品牌实际开业的还只是个位数。 此外，华住还从携程手中拿到了中端酒店品牌“星程”，以吸纳现有的三四星级酒店作为华住的加盟商。这个物业量非常大。根据携程2008年推出该品牌时提到的数字，全国三四星级酒店有2万家，均是单体运营，携程想要以“星程”为品牌建立统一的线上预订系统，通过收取订单佣金获利。最终被它纳入旗下的酒店数量并不多。 2013年，华住拿下星程品牌后，采用了与携程不同的经营方式：将合作方式改为特许加盟，即华住对加入星程品牌的酒店以统一标准重新改造，并派团队进驻管理，通过收取加盟费和成交订单佣金获利。业主则支付装修、采购、店员工资等费用，客房收入归业主所有。沈怡军认为这样可以提升三四星级酒店加入星程的积极性。 作为与全季并行的中端品牌，沈怡军预计星程未来的潜力更大。现在，这个品牌有30多家酒店。 现金流充沛的锦江都城在花了17亿元收购时尚之旅后，也有意通过引入投资者或未来出售资产、只保留冠名权和管理权等资本运作的方式，套回更多资金，继续拿下更多物业开店。 而为了让产品更稳定，和颐还在控制它开店的步伐。 现在整个中端市场加起来只有一两百家酒店，与经济型市场相比，竞争还没真正到来。 最难争夺的仍将会是消费者。 “标准化只是基础，未来最成功的酒店品牌，一定是服务出色的品牌。”李予恺说。 每家公司都在基于自己的认知在这个新领域进行着尝试。 和颐设计了特色服务，在客人进店后送上欢迎茶，客人离店时送上随手礼——一些小零食。与此不同，华住倾向于能用人机交互解决的都电子化，它的自助Checkin系统，自助洗衣房、大堂里的公用电脑，都已落地。锦江希望找到合适的服务人员，爱跟客人聊天，又懂得分寸，服务起来感觉不唐突，“这样的人培训不出来，要找。”李予恺说。 如家的压力会更大，毕竟，全季已经在为华住贡献利润了。2013年，全季酒店的RevPAR（每间客房每天平均营收）超过300元，经济型酒店巅峰时期的最高RevPAR是184元，同样由华住旗下的品牌汉庭在2010年创造。 孙坚打算在2014年年底推出一个“经济型酒店的升级版”，暂命名为“和美”，与全季直接竞争。 刚刚从对莫泰的并购案中缓过神来的如家，又要在中端市场努力表现了。 暂时搁置中端市场的几年间，孙坚也重新思考了和颐的个性化问题：太追求时尚其实容易过时，而“把一个产品设计得那么复杂，怎么快速复制？”
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