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任何一个企业，要在市场中立足并且实现可持续成长，必须具有过硬的竞争优势。然而，市场是不断变化的，原有的优势很可能在不知不觉间飞逝而去。而战略创新的本质就在于：在增长面临瓶颈时，必须创造出基于未来的竞争优势。2005年前后的民生银行，也处于这样一个关键点，它需要一个战略性创新。
传统模式面临困境
民生银行成守于1996年，仅有13.8亿的资本金，当时定位于服务“民营、中小、高科技”，由于资本实力不足和风险管理水平不高，导致了发展速度缓慢和较高的不良贷款率，1999年末的不良贷款率达到8.72%，资本金也从13.8亿元减少到8亿元，面临着生死存亡的危机。在强烈的危机感下，2000年4月开始担任民生银行行长的董文标提出，要“做大”，即把主要客户对象转向大客户，“在控制住风险的前提下，超常规发展”。从2000年到2005年，民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张，年复合增长率在70%左右。这是一个高速发展的状态。
由于实施了大客户战略，并通过授信评审体制的改革实现了对风险的有效控制，到2005年，民生银行的大型客户超过了公司总业务的60%，公司业务占整体业务近90%，不良贷款比率不到1.5%。这种发展模式帮助民生银行在2000年至2006年的时间段内，迅速地完成了资产规模的扩张，2005年末总资产达到6000多亿元，从小银行成长为中型银行，用了十年时间就走过了其他股份制银行近二十年才走完的路。但是这种高效益、快增长的增长模式，极容易被同行所复制，其客户结构单一带来的高风险也成为公司一枚致命的“隐形炸弹”。
那时的200多家支行网点，业务模式非常传统，基本上是“左手存款、右手贷款”，做业务时不分行业、不分客户群、不分币种，不分风险高低，甚至“没有能力的也去做，先把客户找着，然后想尽一切办法去打通通道，做了之后贷后管理却跟不上”。这种传统、粗放、同质化的业务结构带来了各地分行的无序竞争，甚至出现20个经营单位同时争夺一个客户的情况。这直接影响了民生银行的利润生成能力，公司的持续竞争力面临挑战。
从外部来看，国际国内宏观环境、金融政策发生了变化，银监会强化了对银行的资本监管，利率市场化进程的加快和人民币汇率改革的启动，对以存贷款利差为主的银行传统盈利模式产生日益紧迫的经营压力。同时，外资银行开始以“狼来了”的姿态大举进入中国，而启动财务重组和股份制改革之后的国有银行开始呈现出强大的竞争优势。外资银行和国有银行的“内外夹击”，使包括民生银行在内的股份制银行面临更为激烈和复杂的市场竞争。同时，民生银行在产品服务和风险管理等方面的创新，正在被股份制银行同业快速效仿，相关的优势正在逐步丧失。可以说，民生银行传统的增长方式到了必须变革的地步。
任何一个企业，要想在市场中立足并且实现可持续成长，必须具有过硬的竞争优势。而战略创新的本质就在干：在增长面临瓶颈时，必须创造出基于未来的竞争优势
寻找突破口
从2005年开始，董文标提出民生银行必须调整业务结构和发展模式，要实现“调整中提升”，“因为同质化的业务再继续发展没有多大前途”。
那么，从哪儿进行突破呢？
董文标认为，公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。
放眼中国银行业的市场格局，目前仍然有较强烈的地域性色彩，基本所有银行都实行总行——分行——支行的管理体系。这种模式能够迅速做大，但业务同质化严重，决策审批流程漫长；从市场角度来看，客户的需求变得多样，客户要不断地与银行的多个部门打交道，而传统的组织架构难以对市场迅速反应，部门各自为政，甚至被称为“部门银行”。“部门银行”还造成了银行内部出了问题相互推卸责任、有章不循、违规操作的现象。2005年，银监会主席刘明康特别强调合规是银行业稳健运行的基本内在要求，而合规机制需建立在“流程银行”而非“部门银行”基础上。
从国外商业银行的实践来看，完善的公司治理机制、以客户为中心的设计理念、真正以利润为中心，实现集约化经营、科学化管理已经成为主流发展模式。以花旗银行为例，组织架构在20世纪60-90年代发生了三次转型。在60年代的第一次改革中，花旗放弃了区域性的管理架构，而以产品为中心重新设计组织，这奠定了花旗银行事业部型结构的基础。而改革的理念就是要把客户需求作为组织改革的一个重要原则，并且注重组织内的协调与配合，这成为花旗银行应对外部竞争压力的有力措施。
当然，从世界范围来看，还有以英国巴克莱银行为代表的职能型结构，以德意志银行集团为代表的地区总部制结构，以渣打银行为代表的矩阵型架构。各种结构各有利弊，民生银行综合了国内外银行的发展历程和模式，决定以事业部改革为突破口，因为这一模式能够适应银行业专业化的发展趋势，也能够满足客户需求的多样化。然而，这个改革还是引发了不小的震动。很多银行业的资深人士、媒体和投资机构，认为事业部制不适合中国。
2006年初，民生银行实施公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部上收到分行，在分行组建行业金融部，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。在此基础上，2007年下半年民生银行开始启动公司业务事业部改革。按照“总体设计，分步实施；先重点、后整体；先总行、后分行”的规划，民生银行根据本行业务特点和管理需要，整合总分行资源，先后成立了金融、投资银行和贸易三个产品金融事业部，房地产、交通、冶金、能源四个行业金融事业部和专门成立了服务中小企业金融的工商企业金融事业部。
在改革之前，民生银行董事长董文标率高管团队不仅考察了国内外银行的运营模式，还与国际一流咨询公司进行了充分沟通和论证，反复推演遇到的种种问题，并讨论解决的战略战术
“大树底下不长草。长期以来公司业务是支行的主要业务，而零售业务基本上是一个边角料。这次调整，改变了基层银行员工对零售业务的不积极态度，为零售业务腾出了空间。300多家支行网点成为零售业务的平台，成为公司的新的利润增长点。”民生银行公司银行部总经理林云山强调。
然而，对民生银行的挑战远远不是一次组织变革那么简单，变革调整所带来的利益冲突、如何确立业务边界和由此产生的责权利，成为民生银行的首要难题。四家行业金融事业部将从分行平均划走近40%的资产，原来属于分行的成熟业务和员工也将被事业部一并划走，这对分行来说，就像“养大的孩子被人抱走”，在感情和利益上都难以接受。同时，改革带来的阵痛和短期不适应，势必影响业务和业绩的增长。
如何建立适合自身的变革范式？
那么，如何平衡利益，化解冲突，推进改革，同时又能不断矫正改革的路线，使事业部改革能够不断深化？民生银行从四个方面入手，并由此建立了一个成功的变革范式。
“为防不测” 周密设计
在改革之前，民生银行董事长董文标率高管团队不仅考察了国内外银行的运营模式，还与国际一流咨询公司进行了充分沟通和论证，反复推演遇到的种种问题，并讨论解决的战略战术，最终确定在2005年实施公司业务集中经营改革的基础上，按照“总体设计，分步实施；先重点、后整体；先总行、后分行；先产品部门、后客户部门”的步骤实施公司银行事业部制改革。
事业部改革“牵一发动全身”，在零售银行业务方面，民生银行也做了系统考虑和设计：2006年6月，对老分行零售银行业务管理实施了团队、财务、考核“三分离”，在公司业务事业部改革第一阶段工作初步完成后，在规划、架构、团队和考核模式方面实时启动零售银行能力提升项目，逐步建立以总部为统领、以支行为主要平台的零售业务驱动模式。
改革从2006年初开始，短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，最终把支行的公司业务上收到分行，使得分行成为公司业务的基本单元，所有支行专注于零售业务。然而，这不过是改革的第一步。2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，将公司银行业务从分行划归到事业部。
2007年9月，民生银行首批贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部四个事业部正式成立。2008年初，民生银行地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。在事业部成立的同时，民生银行调整分支行职能定位，强调分行的区域经营特色，强化分行对零售业务的推动功能，突出分行为落地事业部提供服务平台。
在前台实施公司银行事业部和零售银行改革的同时，民生银行制订了中后台改革的初步方案，明确总行各部门责任边界和内设机构职能，完成部门的定岗、定责、定编和定价，从而进一步理顺和明确了前中后台职责，做到流程顺畅，机制高效，逐步形成了面向客户的前中后台一体化服务体系。
“水深滩险” 快速变革
民生银行事业部改革的第二大特点是以迅雷不及掩耳之势快速贯彻。2007年底的一天夜里，民生银行50余位部门负责人突然接到总行一纸调令，要求在全国范围内大换防，并立即走马上任。事后，有媒体对此分析：“如此大范围且较高层次的人事变动非常敏感，也非常罕见。这一招不仅让所有中高级管理人员面临背水一战的境地，就连每一位民生员工都意识到：事业部制改革不容争辩，将得到强力推行。”
2007年11月，民生银行董事长董文标亲率改革实施小组坐镇广州、深圳，实施这两个分行的改革试点。四天之后，两家分行就划定业务边界，完成了账户和人员划转，确立了部分事业部分部的形态。39天之后，其他22家分行也完成了划转，这比改革方案提前了2天。2008年1月，新成立的八大事业部即正式步入运营轨道。
剧烈变革是剂猛药，容易攻心，此时就需要多味良药来缓解阵痛，理顺部门、个人之间的各种利益关系，这是一个“妥协——推进——再妥协——再推进”的螺旋式上升过程
在短短的时间内将组织架构调整到位，民生银行事业部改制服的是剂猛药，但猛药容易攻心，据媒体披露，改革之初甚至发生过个别银行分行行长联名上书要求停止改革的事件。此时的民生银行更用多味良药来缓解阵痛，理顺变革之后部门、个人之间的各种利益关系，这是一个“妥协——推进——再妥协——再推进”的螺旋式上升过程。
折中致和设“缓冲带”
在调和利益冲突方面，针对新设分行，则设立“缓冲带”，即新开设分行在开业后前三年也可以做房地产以外的事业部业务，但分行的贷款要到事业部审批，贷款在分行落地三年，三年后这笔贷款将自动归事业部所有。对于老分行，民生银行总部同样做了一些“缓冲”措施：一是集团客户根据具体情况确定业务归属；二是放宽中小企业的属性归属（中小属性，非行业属性），对于中小企业和商贸类的企业，分行与事业部都可以做。
与此同时，为安抚分行，总部对分行费用配置予以了倾斜；在考核分行时，指标也因地制宜地进行了调整；对于个人，无论其所做业务归属哪个机构，民生银行也做了一套复杂的系统，使之能够反映出所做的贡献。
有时，沟通也是“双向”的。对手分行的各级员工好的想法，事业部变革工作组也会采纳他们的建议，使他们能够参与变革，从而不仅有效地化解了抵制行为，还能够激发他们的热情
在“缓冲带”中，民生银行董事长董文标还特别设立一个改革牵头协调机构，公司银行部承担了这一重要职责。这一部门不仅上情下达，还发挥调剂的作用——各分行和各事业部对于改革中的各种争议、不满都会汇集于此，公司银行部要对这些争议进行解释、协调，如同一个润滑剂，这实质亡是事业部改革能够不断推进的一只巨大的“看不见的手”。时任民生银行常务副行长的洪崎担任公司银行管理委员会主席，他特别强调，任何改革都有一个被理解被接受的过程，而随着各分行和事业部对改革的理解与接受，争议自然会大幅减少，解决的关键是要根据问题不断对体制进行调整和改进。
在各种关系理顺之后，事业部改革的巨大优势也展现了出来——民生银行主营业务更加突出，服务更加专业化、标准化。
培训沟通化解“抵制”
由于利益的调整和对新事物认知不够，在变革中遭遇抵制是常有的事。此时，培训和沟通通常是应对抵制的有用方法，其中最关键的是如何培训和沟通。
中高层大规模培训在改革之前，民生银行总部就开始组织大规模的培训。比如组织支行行长以上的人员去国外考察学习，开阔视野。董事长董文标更是在各种场合强调改革的重要性，民生银行在“调整中提升”“势在必行”，所有人都必须牢牢树立“以客户为中心”的经营理念。
高管亲自沟通在改革过程中，董事长董文标、行长洪崎、副行长梁玉堂等高管均加强了与各个分行和支行的沟通。这种领导亲自出面的沟通可以“事半功倍”。以梁玉堂副行长的亲身经历为例：在推行事业部改革的时候，他连续在外奔波一个半月，一个分行一个分行沟通落实。最后只剩下三家，其中到石家庄的时候，感冒引起发烧，实在走不动了，让工作组去，结果推行不下去。没办法，他一边发着烧，一边前往石家庄，最后完成了沟通和落地。
注意沟通策略在沟通方式上，有些策略也颇值得借鉴。比如，董事长董文标在沟通时，会“越过”各分行行长，直接与中下层对话；由于时间太紧，很多沟通都在饭桌上完成。当然，沟通也是“双向”的。对于分行各级员工好的想法，事业部变革工作组也会采纳他们的建议，使他们能够参与变革，从而不仅有效地化解了抵制行为，还能够激发他们的热情。
塑造新的竞争力
在业界的一片质疑声中，民生银行完成了蜕变。事业部专业化水平大大提高，在特定的业务边界内统筹客户金融服务，为客户提供真正的“一站式”服务，事业部成为真正面向客户、面向市场的组织，为民生银行塑造了新的竞争力。
打造新的成长起点
从2006年到2008年，民生银行的总资产年复合增长率为20.6%，客户总贷款年复合增长率为18.1%，客户存款总额年复合增长率为16.1%，净利润年复合增长率为44.9%。虽然没有同业增长那么迅速，但这是在实施重大的结构调整和业务转型过程中取得的成绩。
从2007年下半年到2008年上半年，民生银行全力推进事业部改革之时，正是中国银行业日子最好的时候。有分析认为，“在日子好过的时候推进重大改革，体现了民生银行领导人的居安思危、深谋远虑”。而董事长董文标则认为，“日子好的时候进行改革，即使出了一点问题也有能力和资源及时解决，等到日子不好的时候，改革的成效就显现出来了。”
实践证明，民生银行选择事业部制改革时机把握是准确的。2008年下半年，全球金融海啸突如其来，国内外宏观经济形势发生重大变化，民生银行公司事业部专业经营的市场领域都经历了过山车式的大起大落，国内银行业面临着严峻挑战。面对不利环境，民生银行各事业部发挥专业团队作用，深入研究市场变化，结合国家产业政策预判行业发展趋势，坚持细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，强化行业产品和服务模式创新，及时调整当期业务策略，巩固发展主流客户合作，强化内部管理，有进有退，积极防控风险，总体发展呈现良性趋势。
2009年，在继续确保良好资产质量的同时，各事业部专业化服务能力大大提升，使得贷款定价能力显著提高，2009年民生银行的净息差居全国性银行之首，各事业部的贷款定价能力提升是关键因素。2010年上半年，各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升，在存贷款增速同比大幅下降的同时，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者。
在民生的战略规划中，目前的事业部改革只是流程银行的重要一步。面向未来，民生银行定位为“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”。民生银行认识到作为一家中型银行，必然要形成自己的特色竞争领域和优势，而事业部的组织架构为民生银行走专业化道路打下了坚实基础。
优化资源配置提升综合效益
事业部按照资源利用最大化的原则，突破了传统的区域配置资源的局限，实现了全国范围内业务统一规划和资源优化配置，将有限的资本资源、信贷资源和财务资源向重点区域、重点行业、重点业务和重点客户倾斜，强化了总行经营政策的传导，有利于总行对经营目标实现的过程控制和结构调整的持续推进。
同时，事业部以减少资本占用、提高收益水平、逐步降低利润增长对规模增长的依赖程度、提高中间业务收入为目标的新兴市场业务在探索中起步。客户调整力度较大，清理退出收益低风险大的客户，客户分类管理、区别定价也正逐步成为现实。对资源的优化配置，提升了综合效益。
提升专业能力打造“特种部队”
专业化分工体制使事业部聚焦于特定领域经营，准确捕捉政策及市场变化机会，灵活调整经营策略，从而真正地经营一个行业。
冶金金融事业部余华彬总裁认为：“部门银行主要是为内部服务的，事业部制则是面向客户、面向市场的。现在，我们对客户的理解、金融的思考、风险的控制、行业的把握，与过去相比，都是革命性的。”为此，改革三年来，他演讲的主题始终围绕八个字“观念革命、智慧经营”，要求员工进行大胆而智慧地创新，冶金金融事业部由此创新了一系列商业模式，其中产业链模式短期内成功拉动了存款业务大幅增长。
不仅冶金金融事业部，其他事业部对商业模式研究的动力和能力也都显著增强。比如地产部积极开发并购贷款、牵头银团等新兴市场业务；能源部在煤炭产业链融资等细分市场上形成强势；交通部形成了“建店贷款”、“船生船”等商业模式；贸易金融部在保理、大宗商品融资领域快速发展。
专业化分工也显著提升了各个事业部的业务规模。“在煤炭信贷市场，能源事业部取得了位居全国银行业三甲的差异化竞争优势。”能源事业部运营总监樊位洲坦言。而房地产行业的品牌企业都是房地产事业部的主要客户。“现在地产和能源两个事业部规模翻了一番还多，效益是成立之前的两到二倍。有前三年这种经验和效果，对后面的发展，我们会更有信心。”梁玉堂副行长说。
领袖的境界与胸怀远远比战略更为重要。由上至下的变革成功与否，很大程度上取决于企业领导者的信仰和追求，以及高管的决心和意志
事业部还积极推进品牌营销，与知名媒体、全国行业商会联合举办全国性行业金融年会、客户峰会，发布业内首本地产和交通行业蓝皮书，广受市场关注与好评，“民生地产金融”、“民生贸易金融家”等专业子品牌效应已初步显现，专业化市场影响力逐步提升。
在各个事业部，专业化的要求使各个事业部必须成长为一支支特种部队，每个成员都是一个特种兵，要“艺高人胆大”。“他们的特点是比较精干，不求全面，但求各有所长，综合素质好，团队合作能力出众。对于具体的某些任务，我们可以根据需要灵活搭配。”民生银行交通金融部市场总监冉旭说。
管控风险确保“健康”
如果说客户永远是金融行业的第一资产，那么风险管理永远是金融机构的灵魂。对于四大行业事业部，民生银行行长洪崎特别强调：“交通、能源、冶金、地产都是中国工业化和城市化中的支柱行业，在经济高速增长过程中是我们应该强势抢占的市场，但从国际经验看，它也是高风险的，因为它跟经济周期的整体关联度很密切。我们要管好别人管不好的资产，处置别人收不回的不良，就必须把这四大行业集中起来，避免行业系统性风险。”
为了防范风险，民生银行总部确立了“垂直领导、专业评审、独立监控、分级管理”的“十六字”风险管理体系。民生银行各事业部围绕“十六字”方针，逐步建立多层次风险防控体系，从而初步统一了风险管理标准，实现风险控制防线前移，行业风险认知水平快速提升，市场需求响应程度明显提高，行业性风险因素反应迅速，授信审批速度明显加快，风险决策更为科学合理。嵌入式风险管理体系强化了市场和风险团队的协作，商业模式创新动力和能力得到提升，在新商业模式、高收益项目方面进行了许多有益的探索和尝试，主动经营风险理念逐步贯彻落实。
自2007年事业部成立以来，各个事业部的信贷投放，几乎没有不良资产。以能源事业部为例，在2009年山西煤炭整合前夜，能源事业部就研究了系统的应对方案，派出专门的工作小组，因此很好地收回了应收账款。此外，尽管历经了2008年以来的美国金融危机和2010年以来的欧洲主权债务危机，历经了能源价格过山车式的起伏，能源事业部却实现了贷款不良率为0%的良好记录。
回归变革管理的本质
进行如此大力度的事业部改革，民生银行并没有出现如外界所预测的人员流失、管理混乱、业绩下滑等现象，反而业绩骄人。那么，原因何在？各大银行对事业部改革“不敢贸然下手”，为什么这次改革发生在民生银行而不是其他银行？回答这个问题，我们必须回归变革管理的四个基本面：
领导者：设计变革并推动它
研究商业史，我们发现，领袖的境界与胸怀远远比战略更为重要。由上至下的变革成功与否，很大程度上取决于企业领导者的信仰和追求，以及高管的决心和意志。
在民生银行整个变革实施的过程中，以董文标为首的领导团队同样承受了来自内外部的巨大压力，但始终表达了坚定不移的决心，有战术性妥协，但没有战略性退后。
这种决心来自于对市场前瞻性的判断所带来的居安思危，来自于对市场竞争知己知彼的清晰认识，更来自于事先对变革代价做好了充足的思想准备。得与失永远相伴，长期利益和短期利益是鱼与熊掌，正是有了对未来的充分解构和信心，民生银行的领导人才能顶住压力，坚持到最后。
董文标幽默风趣，被称为“中国最幽默的银行家”，但风趣的外表下，却是其坚定的使命感和敢于承担的领导力。这种责任、魄力和智慧非一般企业家所有，这也是为什么民生能够进行变革而其他银行不敢变革的重要原因。在事业部改革期间，董文标和高管团队在短时间内走遍于分行和支行，不辞辛劳地一遍遍培训、沟通。在事业部改革达到一个新阶段时，他又特别敏感而又富有高度地提出，要防止“穿新鞋、走老路”。
董文标还打造了一个堪称“中国标杆”的董事会。2006年董文标董事长提出“高效”和“透明”理念，进一步将董事会会议分为决策性会议和非决策性会议、明确专业委员会职责、独立董事上班制等提高透明度和效率，提高董事会科学决策水平，强化董事会战略管理职能，并努力改善经营管理和风险管理水平。2007年，民生银行董事会制定出台了《中国民生银行五年发展纲要》，对今后五年的发展明确了战略目标、方向和具体要求。在董事会、党委书记的支持下，核心团队思想统一，认准的东西从不轻易放弃。这实质上使改革有了灵魂和方向。
组织：建立强大的协调管理系统
为了推进公司业务事业部改革，在2007年末的民生银行行领导分工调整中，时任民生银行常务副行长的洪崎担任公司银行管理委员会主席，主管包括事业部改革在内的公司业务相关事宜，从最高执行层面保证了事业部改革的顺利推进。
在领导人的决心之外，变革必须有承担实施的组织。在公司银行管理委员会下面设立了专门的办公室，作为一个综合办事部门，扮演着协调、平衡事业部和分行的关系和矛盾、协助行领导做出相关裁定的角色。
民生银行公司业务在事业部改革之初，就涉及众多的利益纷争——总行与分行、分行与事业部等，其中分行与事业部的矛盾和利益冲突最为严重。为了调解各方的利益之争，同时快速推进事业部改革，公司银行管理委员会办公室的工作人员一方面深入各地调研，听取各方的意见和反映，把相关情况及时汇报给行领导；另一方面作为各方矛盾和冲突的仲裁者，对于各方具体的矛盾和冲突做出裁定；如果矛盾和冲突方对于裁定结果不认同，就上报行领导拍板。这种由第三方协调争议和矛盾的方式，在高层和事业部、高层和分行、分行和事业部之间的沟通和问题协商起到了缓冲的作用，从而保证了公司事业部改革顺利进行。
如果说民生银行的一把手在变革中扮演了“刚”的角色，那么公司银行管理委员会办公室就扮演了“柔”的角色，一刚一柔、刚柔并济，有理有节，共同推动变革走向成功。
制度：因地因时制宜
事业部改革涉及利益的重新分配。事业部改革之初，有了领导的决心和实施的组织之后，先大刀阔斧的改革方式，创立了新的运营机制，完成了旧有体系的变革，实现了部分机构的利益划分；但是这个结构并不是稳定结构，事业部改革进行到此，对于机构改革的强制措施要渐行渐止，化解冲突的柔性举措要逐步跟进，而这就需要机制的调整与改进。
如果说民生银行的一把手在变革中扮演了“刚”的角色，那么公司银行管理委员会办公室就扮演了“柔”的角色，一刚一柔、刚柔并济，有理有节，共同完成了这个成功的变革
民生银行针对不同的区域，不同的分行，不同的事业部业务类型，打造了各具特色的利益平衡体系，比如针对新分行设立缓冲带；针对利益被削弱的分行，采取了灵活的补偿机制。这平衡了名方利益关系，建立了新的利益平衡体系。
民生银行的绩效文化、创业文化和人本、诚信、创新、协作的核心价值观，使民生银行拥有了一颗“滚烫”的变革之心，这为事业部改革准备了精神动力
伴随着事业部改革的逐步深入，事业部改革方法更加灵活，补偿机制和利益再划分机制在事业部变革中也不断得到完善，这使得部门之间、人与部门之间的利益冲突逐步减少。据统计，民生银行改革初期，2008年一季度争议有90多单，二季度80多单，三季度50多单，四季度30多单，2009年一季度仅有1单，二季度则为0。
文化：使组织拥有变革之心
民生银行是一家纯民营企业，这使它在成立之初就走上了完全市场化之路。民生银行的绩效文化、创业文化和人本、诚信、创新、协作的核心价值观，使民生银行拥有了一颗“滚烫”的变革之心，这为事业部改革准备了精神动力。
绩效文化在早年民生银行的生存发展阶段，民生银行对人员的激励方式采取了简单、实效、高回报的原则（这个激励措施被民生银行称之为“两率”——利润费用率和利润工资率），实现收入和费用与创利直接挂钩，算法简单，高比例激励。
“两率”措施在民生银行的壮大发展过程中功不可没，同时，它也给民生银行带来了内部高度市场化的业绩文化。激励及时有效、换算简单，多劳多得。民生银行工作人员的收入可以比业界多很多倍，同时，民生银行的内部收入差距也可以相差巨大，——一切都和业绩挂钩，民生由此成了市场公认的最具营销竞争力的银行。
在这种高物质刺激的业绩文化下，民生银行实行较为严格的内部考核机制，对员工的要求“不进则退”。所以民生银行历年来始终保持着一定的淘汰率，促使员工产生危机感，促使员工不断进取。
创业文化民生银行创业的精神传统也使民生人敢想敢干，不断进取。民生的成功发展主要得益于敢于创新和勇于实践。董事长董文标多次强调，“开动脑筋办银行”，这实质上成了公司宝贵的创业精神和发展动力。
这些渗入员工血液的文化基因保证了民生银行在发展的各个时期，能够保持一个相统一的运营思想，从而在民生银行的变革中发挥巨大作用。同时，领导者的言传身教、科学的绩效考核体系、创业的精神传统化衍生出来的高效执行力，也体现到了变革初期，尽管思想上没有统一认识，但是变革方案的执行没有任何拖拉。
核心价值观2000年，时任行长的董文标提出研究民生银行的信贷文化，现在，民生银行已经形成了以“人本、诚信、创新、协作”为核心的价值理念和价值观。以“诚信”为例，董文标将此视为民生的品牌，也是公司最核心的东西，因此，要求民生人不仅要对客户锦上添花，更要看能否雪中送炭，最终实现与企业的共赢、多赢。
一个言行一致的领导者，就会有一个言行一致的公司。而这无疑是促进民生银行事业部改革不断前进的更深层次的原因。
结语
民生银行的变革之路成为中国银行业组织变革的试金石。它打破了传统银行流程和管理模式，实现了服务领域专业化、产品开发专业化、服务流程专业化。在我国银行业竞争加剧，迫切需要打破产品同质化、满足客户不断多元化的需求的今天，民生银行为中国银行业探索了一条革新之路。
不过，这场巨大的改革现在只是民生银行打造流程银行的第一步。事业部的能力建设仍有广阔的提升空间，在事业部和分行、总行中后台职能部门与事业部等关系上，还需要进一步理顺和规范。更重要的是，作为流程银行在民生银行的具体实践，事业部改革不仅是物理上的改变，更重要的是制度上的创新和理念上的革命，而观念的彻底转变需要一个过程——在新的经营环境下，创新的观念仍需时时提倡。
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